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基本概念
全面薪酬：员工从企业获得的所有收入，包括：现金收入、非现金收入、学习与发展的机会、工作环境，甚至企业知名度等。如公务员的基本工作不高，但全面薪酬比较高。
现金收入：所有以现金形式或者类现金形式发放的收入。
非现金收入：非现金形式发放的收入，如：保险、工作餐、宿舍、带薪年假等福利待遇。
员工是否选择一家工作单位，比较的是全面薪酬，而不仅仅是现金总收入。
遵循的两个原则：
对外公平性解决员工的招聘和员工的离职问题，而对内公平合理解决员工满意度的问题
公平不是平均，平均可能是不公平的
同样条件下老员工的工资，不应该比新员工工资低
薪酬策略，也称为薪酬定位，是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。
四种策略没有对错之分，适合就好
落后策略对于大多数企业来说，是不合适的，只能短期采用
根据企业中各岗位对企业价值贡献的不同，而采取差异化的薪酬策略。岗位的核心价值越大，岗位的薪酬就高，反之就越低。现在企业设计薪酬体系时都会基于岗位价值确定岗位薪酬，绝大多数的测评工具也都是基于岗位的价值评估。
合理分工可以增加效率
不同的岗位可以制定不同的策略
企业薪酬水平要和他的市场地位相匹配，领先型企业：薪酬水平不需要太高也能吸引到顶尖人才；行业中居于第三、第四的企业倾向于较高的薪酬水平；小企业薪酬水平较低，通过其他福利吸引人才。
行业领袖型企业的薪酬可以不是最高的
大企业靠制度，小企业靠人才
企业的高管，最好是自己培养
私企和国企，会采用截然不同的薪酬策略
国企可以不制定薪酬策略
减员增效和业绩增长是国企员工涨工资的正道
工作外包和劳务外包是暂时的，从长远看，不符合经济规律
岗位价值评估解决的是岗位相对价值的问题。通过有效的岗位价值评估，确保公司内部处于不同职能领域的职位之间具有横向可比性，为公司建立职位层级体系、工资级别体系等奠定良好的基础。同时，也可以将公司内部的岗位与市场上的薪酬水平进行对标，与外部市场薪酬水平连接起来。
岗位价值评估的步骤：
目前的岗位价值评估方法有：
岗位价值评估工具可以直接用美氏或者海氏
关于岗位价值评估小组人员构成的建议：部门经理以上的人都可以参加；一些调皮捣蛋，经常提出质疑的员工最好也要参加；管理咨询顾问不要参与，要相信工具的科学性。
规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，所有的岗位都做评估不现实，一般选择几个标准的岗位作为标杆。
标杆岗位选择的原则：够用、好用、能用；参考原则：部门经理以上的岗位、关键核心岗位、有代表性的岗位。
岗位评估数量合适就好
组织者不要影响大家的判断，提倡自己判断。
岗位价值评估要收手机
岗位价值评估是科学和艺术的结合
两种方法：
薪点制是“中国特色”的薪酬体系，不推荐使用，可考虑在年终奖分配使用
宽带薪酬体系作为一种趋势，正在逐步取代窄带薪酬体系。
不用调查所有的岗位
招聘时从应聘人员那里获取的薪酬数据比较靠谱
关键点：现有薪酬曲线、调整后的薪酬曲线和结合外部数据的薪酬曲线。线性函数，R的平方值越接近1说明拟合度越好,y=A*eBX
方法：职等也称职级，两种入级方法：一是根据岗评工具的入级表，对评估结果直接入级；另一种是切线法，根据一定的规则把公司所有的岗位进行切线划分，举例，根据岗评结果直接从高到底或者从低到高。
划分职等的诀窍：根据公司薪酬倾向（加大薪酬差距，则数量少，反之则多）；企业现有文化（同一职等的人薪酬差距不大则窄带，反之宽带）；找缺口比较明显的地方切分；岗评接近的尽量放入同一个职等内。
中位值代表了该薪酬等级中外部市场的平均薪酬水平。
方法：薪酬模拟曲线的值是结合薪酬策略、岗评以及市场薪酬数据综合选取，模拟得出的薪酬曲线；平均值可以是加权平均，也可以是其中一项的数据；调整后的薪酬要取整；最后得到的就是中位值（简单点就是结合公司现有的回归值、调研数据和薪酬策略确定各职等中位值）
宽带薪酬中，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的变动比要达到100%或100%以上
数量划分的两种方法：一是把所有的职等划分为统一的数量（国际最佳实践标准一般为7-9个等级）；二是划分不同的，低职等的多一些，高职等的少一些。
操作方法：标准等额划分（涨薪额度都是统一的薪级差=（最大值-最小值）(X-1)；非标准等额划分法；等比划分法（薪级差=（最大值-最小值）^（1/(X-1))；组合划分法（等额等比结合）
等比划分法比等额划分法更科学
实际工作中更倾向于等比划分法和组合划分法
通过社评工资设置地区系数
模拟总额的方法：最简单的统一用中位值乘以该职等的人数，留出5%-10%的空间
薪酬结构分类：固定收入和变动收入的结构；当期收入与预期收入的结构问题。
固定、浮动收入：固定收入包括固定工资、津贴、福利（五险一金、其他过节之类的）；
变动收入：绩效工资、提成、奖金等；
设置原则：业务人员变动收入高、行政后勤人员变动收入低；基层人员变动收入低，高层人员变动收入高。
当期收入：一年内可以拿到的收入，预期收入：超过一年以上的未来收入，主要指期权。主要针对中高层，创业期的企业
高层变动收入比例要高，业务人员变动收入比例要高
要解决灰色收入的问题，只有靠制度
奖金分配存在“智猪博弈”现象。
保障二次分配公平合理的三种方法：
奖金分配模式要结合企业文化
三种方法没有优劣之分
实际操作的规范性与设计的合理性相比同样重要
普调时最好重新设计一套薪酬体系
如果某员工正好在晋升时又赶上调岗，建议先涨薪级，再比对相应的职等。
对全员发布，让所有员工了解公司的薪酬体系设计原则、奖惩激励标准以及发放标准。
多个好消息要分开公布。多个坏消息要一起公布。
原则结构：“纺锤形结构”或者叫“正态分布”是最稳定的结构。
高薪级：中薪级：低薪级=2：6：2
入级的具体细则：根据企业的文化导向制定（能力导向、行为导向、结果导向），涉及到的表格：入级细则表、薪酬入级对应表。
最常见的处理方法：把工资直接涨上去，不要一下子涨到头，“小步快跑”，分多次调整（每次激励的时效大概是3-6个月），涨薪的幅度最好控制在10%左右。