中小企业的成本管理处于一种注重短期利益的模式中，认为生产成本管理就是控制企业的生产成本，只限于生产耗费的活动，因而管理模式单一，生产成本控制也只限于反馈性控制。
1.3销售成本高
近几年，随着市场竞争日益加剧，市场需求增长放慢，来自企业前后向的双重挤压和竞争使中小企业产品的销售价格不断下滑，销售数量的增长速度减缓，营销成本不断上升，盈利减少，中小企业承受着比以往更大的生存竞争压力。因此，强化营销成本意识，有效降低营销成本，增加企业利润，就成了中小企业的当务之急。
2原因分析
2.1对成本的地位认识不足
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些中小企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，忽略了成本管理对企业经营管理中的重要地位。
2.2成本管理战略观念缺乏
许多中小企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。很多企业的成本管理观念落后，组织化程度不高。成本管理组织化就是要求实行统一领导、分级管理的原则，要建立成本管理责任制度，保证目标成本的顺利实现。企业所拥有的资源不能够充分发挥效应，就是一种浪费，这对于广大的中小企业来说更是不可取。
2.3成本管理方法手段陈旧
2.4成本管理人才专业性不强
中小企业往往无法吸引高素质的人才，但这并不意味着只能用低素质的员工。而企业管理者常常忽略这一点，认为成本核算比简单，只要认真负责就可以做，而没有根据企业需要培养一支能够适应成本管理需要的专业员工队伍，这样不可避免地使自己处于粗放经营的模式中。因此，现有的成本管理模式已不能满足市场竞争的需要，必须树立新的成本观，选择适合企业自身特点的生产方式和成本管理模式。
3成本管理的对策
3.1降低采购成本
(2)提高采购部门的员工素质。在影响采购成本的各项因素中，如市场走势的判断、合同条款的商定、采购时机的把握等无不体现着采购人的行为艺术。各工业企业的人力资源部门应根据用人标准和岗位职责，对采购岗位进行详细描述，将真正胜任的人才选拔到采购岗位上来。
3.2采取有效措施降低生产成本
(1)建立完善的现代成本控制体系。加强中小企业财务管理，及时对较大金额费用进行分析决策，这些具体制度必须是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。实施目标成本控制，实施管理创新。
(2)建立成本控制中心。成本控制又可以细划成材料成本控制、能源动力成本控制、人员成本控制、维护运行成本控制几个方面。实现生产经全过程的成本控制。严格控制原材料采购成本，通过因特网、实地垂询等多种途径了解材料价格信息，建立采购成本数据库，及时地随市场价格予以调整材料最高限价，实行节奖超罚。要在事前、事中、事后的三个阶段同时进行控制。
(3)应从战略层面来考虑消减成本。在成本细分过程中，根据单位成本占总成本的比重，明确成本控制重点，并从源头抓住重点成本项目进行全体员工在内的全方位、全流程控制，使每位员工都有清晰明了的责任成本控制标，每个员工都切实感受到自己的责任，因此能自觉做到自我加压、自我约束、挖掘潜能、追求自身利益最大化。
3.3采取积极措施降低销售成本
(1)更新观念，提高素质，强化营销成本意识。中小企业应树立起“服务营销”的思想与“关系营销’，的理念，将成本耗费融合在市场与消费者的有机结合之中，形成现代市场营销服务观和信用观。
【关键词】财务管理，中小企业，问题和措施
一、中小企业财务管理中存在的问题
2.融资困难，资金严重不足。当今时代是金融业迅速发展的时代，企业的融资渠道日益多样化，但是中小企业的融资困难现状却依然难以解决，很多中小企业存在着资金周转困难的问题。中小企业的融资问题存在内部因素的限制也存在外部因素的限制：首先，中小企业自身的经营状况不稳定，在复杂的市场环境和激烈的竞争环境中，中小企业抵御风险和规避风险的能力非常低，中小企业的经营风险很大，这使得中小企业在贷款中的信用等级和屏风都比较低，如果没有国家和政府的政策扶持，那么中小企业也很难在证券市场上发行股票或者进行直接的债权融资;其次，我国近年来财务紧缩的财政政策，银行在信贷方面提高要求，中小企业管理不规范、规模比较小，往往在信贷的过程中不被金融机构所待见。2012年我国商业银行的不良贷款比例为2.5%，而中小企业的不良贷款比例高达6.5%，如此高的坏账比例使得商业银行在针对中小企业贷款时采取更为严格的审核条件，所以中小企业从银行取得长期贷款的可能性比较低。
3.缺乏外部审计监管。中小企业面临的外部环境不协调、不到位。从整个社会环境来看，中小企业的财务管理工作不只是单位自身的事情，更是一项关系到社会发展的系统工程。目前，社会公众并不能够起到监督企业财务管理工作的重要作用，财政部门和审计部门主要从税收方便对企业进行财务监管，对企业财务管理整体的流程和会计资料的真实性监督比较弱，所以，中小企业的财务管理工作缺乏有力的外部监管力量。
二、中小企业财务管理解决措施
1.建设财务管理队伍。中小企业面临着现代企业管理制度的约束，因此企业的管理者和领导者应该突破传统的、陈旧的管理思想的束缚，积极接受和学习新的管理理念和事物，提升对财务管理工作的重要性认识，意识到企业的财务管理工作是企业管理工作的基础，成立完整的财务管理部门，吸纳和培养优秀的财务管理人才，建立适合企业发展状况的财务管理制度。中小企业要重视全面培养财务管理人才，注重骨干力量的发挥。
2.健全财务制度，建立财务内控体系。中小企业要对企业自身的特点有所了解，根据自身特点建立一套具有针对性的、符合企业发展状况和实际的财务管理制度：第一，企业要成立专门的财务管理部门，吸收优秀的财务管理工作者，对企业的融资工作、资金管理工作、工资核算工作、成本控制和预算编制工作进行全面负责;第二，企业要建立完善的内部控制制度，对财务管理的流程进行有效监督，制定预算管理、资金管理、报销管理、财产管理、采购管理、存货管理、内部牵制等财务制度，使得财务管理工作能够以制度化和规范化的形式确定下来;第三，中小企业要制定合理的绩效激励政策，对每一个工作岗位的人员按照其职责进行绩效考核，根据绩效考核的结果进行奖惩，使得员工的责任心得到提高，工作热情得到激发，使得企业的会计工作质量得以提升;第四，中小企业要设置内部审计机构，以完善的内部审计制度对企业的财务管理工作进行定期或者不定期的监督，使得会计资料的真实性和准确性得以保证。
3.提高信用意识，培养良好信用记录。企业融资主要依靠银行贷款和股票发行，但是中小企业受到自身规模的限制难以从传统的融资渠道获得足够的融资，而中小企业融资困难的根源在于其信用程度比较低、银行对其的评估等级比较差，银行出于规避风险的考虑不愿意提供贷款，所以，中小企业要重视信用等级的提升，培养自身的信用意识，以良好的信用记录获得银行的支持和信任。
5.加强政府对中小企业政策扶持。在中小企业发展的过种中，离不开政府的扶持，政府对中小企业的扶持从两方面切入，一方面是政策倾向，给予一些优惠政策，由政府制定政策减化审批手续、减轻中小企业税赋等等。另一方面是提供融资帮助，可以由政府牵线鼓励信用担保中介机构为中小企业提供贷款担保服务、并严格控制担保中介机构收取服务费的标准，缓解资金压力，解决中小企业资金缺口问题。
参考文献：
[1]刘妍琳.中小企业财务管理机制研究[J].中国农业会计，2011
关键词：成本；采购管理；问题；对策
采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。
1制造企业采购管理解析
采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。
2采购管理对企业发展的影响
2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力
价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。
2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定
计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。
2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失
制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。
2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点
企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。
2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性
3当前制造企业采购管理存在的主要问题
3.1缺乏采购管理意识
思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。
3.2采购人员道德素质低劣
很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。
3.3采购人员缺乏专业素质
3.4缺乏科学的采购管理制度
企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。
3.5采购管理缺乏战略规划
无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。
3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度
绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。
3.7采购部门与公司各部门沟通不到位
合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。
3.8缺乏有效的采购过程监督机制
采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。
3.9采购形式单一
无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。
4改善制造企业采购管理模式的建议
4.1提升采购管理意识
企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。
4.2提升采购部门人员素质
4.4合同管理制度
合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。
4.5利用现代化信息技术服务于采购工作
打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。
4.6采购管理层次化
采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。
4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割
很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。
4.8加强国产化产品使用，降低采购成本
由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。
4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式
采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。5结束语制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。
作者:于玲玲单位:北京一亚高科能源科技有限公司
参考文献:
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［2］金燕波.王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究［J］．工业技术经济，2013(02)43-48．
［3］应俞玲.浅谈企业采购管理方法［J］.新经济,2016(01):122．
［4］林艳．对企业采购管理方法的探讨［J］．广西财经,2010(02):106-110．
［5］吴鹏翔．我国企业采购管理的问题及对策［J］．全国商情,2012(11):37-38.
一、供应链融资模式分析
在供应链管理中，采购管理和销售管理是其中的主要内容，从20世纪80年代开始，逐渐提升了对采购管理和销售管理的重视，大部分企业都相应的建立起采购与销售管理组织，采购与销售管理的思想理论得到逐渐广泛的传播，随之产生了企业同供应商之间的融资、企业同客户见的融资或者有第三方参与的融资，这些方式可以认定为供应链融资。笔者将对供应链金融模式加以探讨。
（一）供应链融资定义
供应链融资是指在供应链内部运用自偿性贸易融资的模式，通过资金流导等对策来对供应链不同节点实施资金融通服务。
从中不难发现，供应链融资逐渐脱离了传统银行借款融资等融资范畴，并形成了一个专门的业务门类。供应链融资与企业单纯银行借款融资、股权融资均有相似点，同时也有不同点。
相同点是，这几种融资的目的都是要获得资金。不同点是供应链融资一般有供应链上下游的企业参与了融资，而传统企业在商业银行的借款融资没有上下游企业的参与；股权融资会改变融资企业的股权结构但可以降低融资企业的偿付压力而供应链上形成的自发融资也会为企业带来资金资源但是偿付压力可能随时发生变化。
（二）供应链融资的特点
1.自发性特点
供应链融资中供应链的上下游企业往往在业务的运营当中就会相互之间提供了资金融通，比如：应收账款、应付账款、预付账款、预收账款的存在。
2.参与性特点
在供应链融资中，上下游企业往往不是割裂的，而是互相参与其中的，比如：融资租赁。在融资租赁实务中，资产的出售方出售融资租赁的资产后，往往业务并没有就此结束，而是要对提供融资服务的融资方提供余值担保、销售回购担保等事项；资产的承租方则要相应为资产的出售方提供反担保。
二、供应链融资风险分析
供应链融资风险通常包括：供应链融资市场风险、供应链融资信用风险、供应链融资操作风险、供应链融资法律风险，若不对这些风险加以处理的话，便会导致供应链融资各项风险的产生，不利于企业发展。笔者将从四个方面来阐述。
（一）供应链融资市场风险
市场风险是由质押物或抵押物的价值波动引发，如果融资企业无法及时归还融资款，资金融出方便可以对其物品进行拍卖。因为供应链的不同，质押物或抵押物的品种也是多种多样，其价值会受市场供求关系、技术、利率、期货价格变化而变化，如若质押物或抵押物价格下降，便会导致巨大违约风险的出现。
（二）供应链融资信用风险
中小企业信息披露不够充分，财务透明度相对较差，导致资金融出方难以实施正确的信用风险评价，最终导致企业决策失误。就目前来看，中小企业管理缺乏完善的管理制度，难以提供全面、真实的财务报表，部分中小企业不愿意对财务信息进行披露，最终导致各种道德风险的产生。中小企业融资成本相对较高，融资规模相对较小，且信息披露不够充分，资金融出方的审查成本便会相对较高。另外，中小企业经营风险相对较高，企业治理结构不够完善，企业决策通常只是由某个人来决定，难免会引发经营风险。
（三）供应链融资操作风险
就目前来说，我国企业缺乏完善的信用体系，中小企业信用披露缺乏完善，这些因素便会导致资金融出方及担保方缺乏一定的能力，无法正确获得准确资料。
操作风险是在操作结算中的流程因素引发的风险，在供应链融资业务中，商业银行、融资租赁公司应对融资企业授信支持性资产加以监控。另外合同缺乏完善的设计，条款中存在的风险会对银行及融资租赁公司造成不利，操作流程的复杂性会导致实际工作难以开展。
（四）供应链融资的法律风险
在供应链融资中也存在一定的法律风险，特别是在提供售后销售回购担保的大型专用设备的融资租赁中。一旦承租方违约，目前对于租赁合同指向的标的物的法律性质的认定就存在不同的定义。有认为设备归租赁公司的、有认为设备归承租方的、也有认为设备该归回购方的，不同的法律解会造成不同的法律风险。
三、供应链金融融资风防范对策
综上，笔者对供应链融资风险进行了分析，为促进融资工作的开展，应采取多种行之有效的对策，构建完善的供应链融资信任机制、构建信息共享机制、加快资信管理的发展、提高管理人员的素质，笔者将从以下四个方面来阐述。为我国供应链企业融资提供科学对策。
（一）加强市场调研，随时了解市场信息
对于市场风险而言，主要产生于标的物的市场价值的变化。为了防范该风险非发生，就需要随时监控标的物的市场价值的变化，特别是对大型专用融资租赁设备的市场价值的监控。一旦市场价值发生大幅变化，应及时采取措施，如：增加担保物或其他增信措施。
（二）构建科学合理的供应链融资信任机制
为促进供应链融资风险的有效防范，首先应构建一个完善的供应链融资信任机制，从外部环境来看，应构建一个合理的信任保障体系，对社会信任评价体系加以完善，并对中小企业资信加以评估。从供应链融资参与方来说，中小企业应加强与银行、融资租赁公司间的合作，并形成稳定的紧密型关系，并获得更多供应链。从最大限度来说，能降低供应链中企业的道德风险，并构建激励机制，为供应链融资的发展提供支持，这对中小企业而言具有一定应用价值。
（三）建立全面的控制体系
中小企业要加强资金管理，提高资金的使用效率，能科学的规划资金。因此，中小企业应该建立完善的资金预算管理体系，预算方案要科学，从而保证企业合理的运用资金；企业落实和完善审批制度，面对重大事项应该严格按照制度来支付资金，而应收账款也要注重管理，以此提高资金周转率。企业要减少资金的使用成本，就要提高企业本身的优势，降低贷款利息的支出。企业也可以利用闲置的资金来进行科学合理的投资，有效的提高资金的利用率。
（四）提高管理人员的素质，严格审查合同条款
[论文摘要]本文从生产需求、采购计划、小规模采购与供应商管理四个方面探讨了中小制造业采购管理的弊端，并制定了相应的解决方案,提出了在面向订单生产的基础上要加强市场需求预测，利用mrp系统科学地编制采购计划，在改进小规模采购弊端的同时，探讨了建立企业与供应商关系的必要性。
近年来，受经济全球化、技术迅猛发展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入wto之后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由于销售、资本规模的限制，在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。
对于中小制造业的定义，不同国家、不同经济发展阶段、不同行业对其界定的标准不尽相同。各国一般从质和量两个方面对中小企业进行定义，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标则主要包括雇员人数、实收资本、资产总值等。
我国2003年2月19日了《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号），对主要行业的中小企业的标准界定如下：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型制造业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型制造业。
概括地说，中小型制造业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。
在我国，中小制造业尽管经济总量不是很大，但数量众多，尤其在小城市和经济欠发达地区，其发展的规模和速度几乎影响了该地区的就业、发展、乃至稳定。而为了存续发展，不被淘汰。在外界市场环境因素，企业无法控制的情况下，关键的便是降低其制造成本。有资料显示，对于绝大多数制造企业来说,外购材料成本占其总成本的40%～60%。因此采购成本节约的每分钱都能将直接变为利润。一家企业能否得以存续经营，采购管理便成了重中之重。
一、采购方面现存的主要问题
首先，生产计划的制定要依据一定的决策信息，决策的信息来自两个方面，一方面是需求，另一方面是资源。而需求信息也主要来自两个方面，一个是用户订单，一个是需求预测。通过对这两方面信息的综合，得到制定生产计划所需要的需求信息。目前我国中小制造业的生产方式大多是依订单生产，不大注重市场需求的预测。
其次，采购人员素质低、采购手段落后。主要表现为从业人员使用现代化办公设备的能力较差，缺乏利用现代化手段编制采购计划的能力。同时，由于从业人员每天与金钱、物资打交道，使得该部门较为敏感，管理者往往选择自己信得过的人从事采购工作，任人唯亲的现象较为普遍。
第三，中小制造企业根据顾客订单进行产品设计，组织原材料采购和生产，受企业规模、销售额、资金的限制，企业采购较为谨慎，采购方式比较原始、零散，无法获得规模采购带来的效益。
第四，订单式生产方式使得企业对顾客需求缺少前瞻性，往往根据往年的销售情况、采购经验编排采购计划。由于企业的采购计划不够周密，以致企业在采购工作中常常处于被动地位，尤其当订货周期短、交货日期较为紧张时，这种被动就更加突出。
二、对策
第一，在面向订单生产的基础上增加面向市场预测需求的生产。需求预测是企业的一种需求管理方法，主要是准确地了解未来的产品需求。是在市场调查的基础上，利用市场供求调查所得到的各种信息资料，进行分析，全面系统地对拟建项目产品未来市场需求量、需求构成及其变化趋势，作出定量和定性的分析、进而作为制定采购计划的依据。
市场需求预测一般按下述步骤和程序展开。(1)确定预测目标。(2)拟定预测方案。(3)搜集整理资料。(4)建立预测模型。(5)进行分析评价。(6)修正预测结果。(7)提出分析报告。
第二，利用mrp科学编制采购计划。众所周知，erp是一个庞大的管理信息系统，其优势众多，但为什么很多企业的应用都会以失败告终呢？主要是由于我国企业管理基础薄弱，而中小制造业由于人力、资金、规模尤其是引入成本等原因，更不适合立即引入erp，笔者认为，在现阶段，我国中小制造业更宜先引入最为基本的mrp（materialsrequirementplanning）。
mrp就是依据大日程计划（mps）、材料表（bom）、现有存量和已定未交订单等资料，经由计算而得到各种依赖性需求（dependentdemand）物料的需求状况，同时提出各种新订单补充的建议，以及修正各种已开出订单的一种实用技术。
具体步骤如下:(1)计算总需用量。(2)计算净需求量。计算出总需用量后，再复核现有库存量（减项）、已订未交量（减项），已指派用途量（加项，即应领用未出库余量），则得到净需求量。(3)计算决定批量。根据外购的既定决策，将确有“净需求”的料品提出“请购”的要求。(4)决定应入库日期。订购作业的基础资料中，“交货期”或“完工日期”是第二个关键因子。由于要配合“生产投入”的日期需求，势必提前一天或数日先入库备用。(5)计算先行度，决定应订购日期。
经上述五步骤，用料需求的“计划阶段”完成。
第三，充分发掘小规模采购的技巧。中小制造业没有能力构成大规模采购的能力，因此通常进行小批量采购，在采购中以下两类问题最为常见：
一是最小订货量问题。无论是标准件还是定制件都有最小订货量的要求。这是因为供货商要生产够一定的数量才能覆盖其为生产出这一原材料所投入的成本，这一数量通常被称为平衡点产量。比如生产过程中需要投入制图、制版、开模具及人工等等费用，供货商为承担这类费用，往往要求采购方购买一个最小批量。如果达不到这一批量，生产厂家将会出现亏损而不愿接单。
二是价格问题。由于采购批量较小，公司往往要付出比通常高很多的价格才能购买到所需产品，从而在竞争中处于不利的地位。
那么怎样才能在残酷的市场竞争中有一方立足之地呢？中小制造业能应用的采购技巧主要有：
一是尽可能寻找固定的合作伙伴，与之实施联合采购。
二是选择供货商时应尽量挑选那些规模及经营方式与本企业要求相匹配的厂家，而不要一味地求大、求全。
三是一旦找到合适的厂商，尽可能与之结成合作伙伴，签订长期的供货协议以取得对方的信任与支持。
良好的供应商关系具有的优势非常明显:(1)制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度;(2)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易、管理成本;(3)长期的信任合作取代短期的合同;(4)比较多的信息交流。
供应商关系管理的内容包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。很多企业针对每一款物料会建立合格供应商清单，只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为合格供应商。合格供应商才有提供物料或服务的资格。同一款物料一般不是只有一个合格供应商，因此采购部门在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。
对供应商的管理应集中在如何和供应商建立战略性合作关系,以及维护和保持这种关系上。主要体现在信息交流与共享机制、供应商的激励机制,以及合理的供应商评价方法和手段。
综上所述，我们发现采购管理环节的系统性很强，而且各环节间具有依存性，如果不注重供应商管理，中小制造企业就很可能因为小规模采购的劣势而被市场淘汰。
总之，采购管理是一项围绕降低成本和风险而进行的管理工作,是企业内部控制的关键环节之一,具有长期性、持续性、系统性和依存性。中小制造业要完善企业内部采购管理，不可操之过急,也不可能一步到位,只有持之以恒毫不松懈地进行,才能取得应有的绩效。同时，良好的公司文化、健全而严密的管理制度和高层管理的全力支持也是完善采购管理流程不可或缺的保证。
[1]张英:摘录《时代经贸》,第17期,2007
[2]（台湾）傅武雄.《制造业物料管理实务（制度化电脑化推动宝典）》.厦门大学出版社,2002
[3]胡松评:《企业供应链物流管理——海尔、沃尔玛成功模式》.北京大学出版社,2002
[4]孙敬延:《中小制造企业采购管理策略探讨》.《财会月刊（综合）》,2008-02