原标题：7-11便利店的“另类”解读：反常识打法的胜利
作者|陆海空
一、前世今生
1964年，7-ELEVEn开放特许加盟经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司（ItoYokado）与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，York-SevenCo.,Ltd.（后来的Seven-ElevenJapanCo.,Ltd.）成立。
（伊藤洋华堂，是一家日本零售百货企业，成立1920年，正是由于它将便利店这种业态引入到日本，才有了今天的7-ELEVEn。这家集团公司有着很强的零售基因，但7-ELEVEn的成功却是在反基因、反常识、反经验之上发展起来的）
1974年5月，日本第一家7-ELEVEn店东京都江东地区开业。
1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。1991年，日本最大的零售企业伊藤洋华堂购买了这家公司70%的股份，成为美国南方公司最大股东。（儿子并购了妈妈，商业就是这么奇妙）
1999年4月28日美国南方公司正式改名为Seven-ElevenINC。
2005年9月Seven－ElevenJapanCo.、Ito－Yokado和Denny’sJapan在2005年9月合并成立Seven&iHoldingsCo.,Ltd.同年11月正式完成收购Seven-ElevenINC.的全部股权，将这家美国公司完全子公司化。
从1974年的第一家开始，到2015年18572家门店（日本本土），在日本平均每14600人就有一家7-ELEVEn便利店。同时7-ELEVEn也在全球进行扩张，截止2016年底，全球17个国家共有61554家门店，门店数前三的国家是日本19171、泰国9542和美国8563家。
二、7-ELEVEn何以成长为今日的规模？
铃木敏文：“不要为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考”。（这句话概况了7-ELEVEn的零售哲学，也是试图理解这家公司的根基）
为客户着想是站在商家的立场为顾客排忧解难，而铃木敏文表达的是卖方应该将自身看作一个消费者，来思考问题，二者的出发点有本质的差异。
下面我将结合日本宏观经济的演变过程和社会发展阶段，来阐述7-ELEVEn是如果贯彻并执行它的零售哲学的。（至于为什么要讲日本经济和社会形态，后文会有解释）
与时俱进、朝令夕改
铃木敏文：“造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，即是现在的工作方式已经无法满足时代和消费者需求的变化。”
从1973年到现在，7-ELEVEn已经发展44年了，在此期间，日本经历了许多经济周期。有石油危机（第一次1973；第二次1979），金融泡沫（1988），甚至有大地震等等各种经济的动荡。即便如此，在任何经济动荡之下，7-ELEVEn都能把握住它经营的基本原理。
这个原理就是在时代背景下对客户需求的洞察，然后不断地丰富商品和完善业态。
首先罗列一组日本宏观经济的历史数据，可帮助我们对70年代以来的日本有个初步的印象，以便加深对7-ELEVEn的理解：
1956-1970年是日本经济的黄金发展时期，特别是1966-1970年连续5年经济增长率在两位数以上；70年代的日本着力于解决石油危机、并治理了通货膨胀，实际增速快速放缓；到了80年代中后期出现了泡沫经济，但当时的日本已经完成了作为发达国家产业结构的升级，不论产值结构还是就业结构，第一产业下降至5%以下，第三产业超过50%。90年代经历了萧条，2000年后逐步复苏。
同时日本是全球老龄化进程最快、老龄率最高的国家：1970年日本步入老龄化社会，1994年老龄率超过14%；2004年高达19.5%；2013年11月，日本65周岁以上国民超过日本总人口的25%。但：
日本进入老龄化社会时，人均GDP在5000美元以上；
中国进入老龄化社会时，人均GDP仅1000美元左右。
1.1970年代：即食食品与供应链体系
在70年代，7-ELEVEn开始推行24小时不间断经营，当它把便利作为客户需要满足的首位需求时，所有调整都是围着客户的需求在走。公司洞察到了国民生活结构的变化：人口老龄化、单人、两人家庭开始增多，做饭需求降低。
为了满足这样的一个家庭结构的需求，7-ELEVEn开始导入大量即食食品。通过微波炉加热，顾客能在店里吃，也可以在家里吃。
但，运营鲜食产品的难度不小。最突出的挑战之一（库存的管理）就是供应链的打造，鲜食的保质期短，如果备货太多，减少了物流次数，但会加剧货损率；如备货太少，非常影响体验。
而7-ELEVEn构建了这样一个体系：从加盟店把店铺数据发送到总部，总部把这个数据发送给制造商和工商，工厂把数据交给供应商，供应商通过这个数据来构建了这样一个供应链。下图展示的是不同产品的供应方式：
7-ELEVEn供应链的打造，同时与密集开店战略还有紧密的联系，最显著的优势就是区域内的效率会大幅提高。7-ELEVEn在供应链的各个环节没有成功衔接之前，不会盲目开店，公司只在距离专有工厂3小时车程以内的区域设立门店。
（分品类、并高频配送必然导致物流成本的提升，为了克服这一点，7-ELEVEn在密集开店的基础上，采用多家门店共同配送来摊薄成本；另一个优势就是可最大限度的库存，将货“储存”在运输车上，如此提升了门店效率同时降低货损率。要做到上述体系，还需要一点即基于售前预测，能对每日门店的货品需求有比较准确的估计）
2.1980-1990：便民服务
结果相信大家都比较清楚，Seven银行不仅活下来了，而且在第三年便开始盈利，并且与便利店业务遥相呼应，存取钱的顾客在使用ATM机时看到琳琅满目的商品难免不会动心；购物的客户，也不会在担心身上没有现金。
但时过境迁，现金已经不在是我们生活的必须必需品，特别是在线下支付技术如此发达的中国。但难受的是，我在上海观察了多家便利店，有部分便利店仍引入了ATM机（本想拍照但被制止，尴尬！），同时还有一台“新”设备（如下图）当时在这台设备的界面上，看到可以提供的服务之一就是开立证券账户。但如今，无论是现金的使用还是开立证券账户，都已经被互联网和移动互联网的技术所替代，现在提供这类服务也根本不是“站在顾客的立场上思考”。
因为要读懂消费者的心理，首先必须判明他们随时代而变的价值取向。这里有个关键词“时代”，这个词一定程度上揭示了分析消费行业部分最底层的逻辑线条。消费行业的变迁首先起源1）社会发展的进程、历史发展的阶段；2）而不同的社会背景下，促成了顾客不同的消费心理、消费诉求、消费观；3）为了满足这种时代背景下的消费诉求，会匹配出现一些新的技术。所以ATM机，不是便利店的标配产品，而是时代背景下满足消费者诉求的产物。结合当下来看，什么是新零售，是无人收营？还是线下线上一体化？这些新技术的产生、新渠道的打通，都是为了满足时代和消费诉求孕育而生的。站在消费行业最底层的驱动因素分析，我一直不认为有所谓的“新”零售，因为消费行业的历史进展一贯如此。但从技术的迭代、需求的变化来说，也有新的概念，这就有关于消费行业“术”这个层面的逻辑，以后有机会再说。
3.1990-2007：极致产品，对品质的追求
到了90年代，整个日本经济低迷，这个低迷导致了同质化竞争越来越激烈了，日本的商家都纷纷打折降价。一方面产能过剩，同质化竞争；另一方面，大量的需求未被满足。7-ELEVEn在这样所谓消费饱和阶段看到的不是价格，而是人们对品质的追求。
在食品研发项目上，7-ELEVEn对口味的要求近乎于苛刻，有绝不妥协的评判标准。比如即食饭团，大部分商家考虑的是，怎样推出一个更便宜的饭团，比如从100日元降到80日元，跟别的店铺竞争。7-ELEVEn考虑的是，能不能推出200日元的饭团？用更好的米，更好的原材料，更好的口味去满足人们对美好生活的追求。要是7-ELEVEn发现他们的产品不如其他商家的美味，则必须彻底调查两者的差异之处。虽然有些生产商会借口说味觉是非常主观的感受，每个人的喜欢好不尽相同。但是如果把口感独到的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析，那么“美味”也能得到具象。网上有关于“红豆糯米”和“炒饭”的经典案例，有兴趣的同学可以自行查阅。
这里我重点说一下，铃木敏文反常识的“单品管理”：假设、实践、验证。
并且7-ELEVEn给每个加盟店配备了店铺督导OFC，每位督导管8家店铺，每周单店巡店2次，每次会对包括商品种类沟通、店面清洁、沟通友好度和食品鲜度等方面进行评估，在遇到问题，例如加盟店不愿意按公司要求下架某类商品时，OFC会反复沟通，想加盟店之所想，帮助其解决顾虑，直到对方同意为止。FC会议（全体督导），每两周在总部开一次，2500多人的团队，坚持了开了40年。
出于对品质的持续追求，公司在2007年创建了自有品牌7-premium，之后还推出更为高端品牌7-gold。
截止2017年，7-Premium销售额为11500亿日元，产品种类多达3650种。
4.2005年以后：贴近战略
到了2005年，整个日本老龄化和少子化结构越来越显著，同时由二到三人组成的小规模家庭呈逐年上升趋势。
7-ELEVEn是怎样更好地满足这些类人口结构的需求呢？
①密集开店。因为这类人没有精力或没有能力去太远地方购物。所以谁近谁就能够拦截这些流量，7-ELEVEn店与店之间如果有其它的品牌便利店，这个店就会拦截周边一定范围内该年龄阶段的顾客。故而7-ELEVEn使用了统治型开店策略，一个区域要覆盖100家7-ELEVEn，才拓展下一个区域。
②送货上门服务。7-ELEVEn提出了基于移动零售方式的“seven安心送货服务”、基于传统快递方式的“seven轻松送货服务”和“sevenmeal”的送餐业务。
③网络零售。在2010年前后，铃木敏文就提出了“网络和实体门店的融合工作”（可能是最早意义上的线上线下一体化的观点），并且提出了不要把网络零售视为竞争对手，而应该通过网络和实体门店的互相融合，进一步拓宽经营的可能性。这些战略和竞争观，无一不体现出铃木敏文对行业趋势的敏感度和消费者需求的洞察能力。
5.咨询公司（赋能）
①内部赋能
7-ELEVEn在某种意义上不是一家零售公司，而是一家培训咨询公司。因为它通过不断的培训、咨询和辅导，帮助每一个店面实现不断的迭代升级，最终促成了今天的7-ELEVEn。
7-ELEVEn一共有2500个督导奋斗在一线，一个人可以管7-8家店。首先要提高这些人的赋能，督导的水平要高。怎么提高督导的水平呢？每两周一次全体OFC的大会。
7-ELEVEn把这件事情做到极致，每年不管多高的费用和预算成本，2500个督导要回到7-ELEVEn总部进行经营研讨大会。
②外部赋能
7-ELEVEn在日本团结了1.8万个门店、175个工厂、140个配送中心、拥有2300个ATM机。
7-ELEVEn日本合作的175家专用工厂，以高频率将商品配送到各加盟店附近的140多座物流中心，然后从物流中心配送到各个门店。但几乎所有工厂、配送车辆都是由制造商或供应商投资的。然而，7-ELEVEn却可以实现全球最有效率的共同配送系统。整个共享经济体的从业人员总数超过40万人，其中在加盟店工作的超过30多万人，服务于工厂、物流配送的人员10多万人。而7-ELEVEn自己的员工只有8000多人。
另外值得一提的是，7-ELEVEn与日本食品等产商在1979年成立的DNF即鲜食联合会，这个是7-ELEVEn独一无二的特有组织。该组织的最大特点就是，只为7-ELEVEn制造食品，这样既能垄断技术、保证食品生产线不会交叉污染，又能对产品的原材料及所有的生产记录进行精准的数据化保存、管理。并且，7-ELEVEn的脚步拓展到哪里，这些合作生产商的脚步就跟随到哪里。
三、铃木敏文
我个人认为正是铃木敏文的性格特征和思维方式成就了他自己和7-ELEVEn的成功。
1.洞察人心
关于这一点，铃木敏文自己有所概述：“我虽然不善于聊天，但却能以己度人”。所以他非常善于在卖方和买方二个角色之间自由切换思考和审视问题。
2.打破定势
反常识、反成功经验的思维。这一点贯彻整个7-ELEVEn的发展历史，除了前蚊提到的设立ATM机，在铃木敏文提议将7-ELEVEn引入日本时，在集团内部其实是遭到了反对的，因为当时的日本已经有了连锁超市，并且连锁超市的崛起给街边店、夫妻店带来了巨大的打击，而便利店正是这种与之相似的业态。
3.勇于创新
铃木敏文其实是“外行”，并且他的志向也不在零售。最初他是一名编辑，每天的主要工作是浏览几十本新出版的图书，概况每本书的主要内容，在编制成新书目录。在此工作的第四年，其不仅创新了一套速读法，并且建议增加刊物的趣味性，并把刊物改成收费发行。最终，刊物的发行量增加了20倍以上，那一年铃木才29岁。