经销商如何选择酱酒产品？如何重构组织能力？如何构建新商业生态？等热点问题被一一解答，现场上千名经销商如获至宝。
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酒业家重磅发布
《广东酱酒市场调研报告》
2020中酒展广州论坛举办前一个月，酒业家团队为了更好地了解市场、掌握市场，在广东启动了一轮实地走访，与广东地区数十家酒商进行了面对面的沟通交流，对广东酱酒市场进行了扎实的调研，以此记录广东地区酒商在面对酱酒热时的观察、思考与变革，并于23日论坛上重磅发布《广东酱酒市场调研报告》（以下简称报告）。
报告显示，2019年，广东酱酒市场体量（以厂家回款为统计口径）规模为120亿元，与河南、广东、山东一起并列成为全国超过百亿规模的消费市场。
相比2018年的105亿，广东酱酒市场规模在去年增长了15亿元。
报告预估，由于疫情影响，2020年广东酱酒市场规模会维持在120亿元。
报告显示，在整个广东酒类市场规模中酱酒占比23%，在整个广东白酒品类中酱酒占比接近50%，并且这一比列还在不断提高，酒业家团队认为酱酒已经成为广东白酒乃至广东酒类不可忽视的支柱性品类，且这一占比还在持续扩大。
权图酱酒工作室曾发布2019年酱酒行业数据，该数据显示：2019年中国酱酒市场销售收入在1350亿左右，按照这一数据计算，广东酱酒市场应占全国酱酒市场总规模的8.8%。
酒业家团队认为，目前广东酱酒市场在各个地级市场发展不平衡，报告将广东所有地级市场分为三个阵营，第一阵营是广州和深圳两个一线城市，二者的市场容量之和占据全省酱酒整体容量的60%以上；第二阵营里有东莞、佛山、惠州、韶关和中山，虽然没有广深的酱酒氛围浓厚，但是这一其它地级市场阵营将来的成长空间非常巨大；第三阵营则是其它地级市场。
在渠道方面，报告显示团购已成为酱酒在广东市场最大的销售渠道，占比高达47%；第二大渠道则是烟酒店，占比30%；第三大渠道是商超，占比18%。
从品牌来看，酒业家团队认为，广东酱酒市场品牌竞争大致分为三大阵营。第一阵营是茅台和系列酒；第二阵营是习酒、郎酒和国台；第三阵营是金沙、钓鱼台、丹泉、珍酒、酣客、肆拾玖坊等。其中第一阵营的茅台集团是唯一在广东市场实现百亿销售的酱酒企业。
在接受采访的广东经销商中，36%的经销商希望跟有品牌力的企业合作，36%的经销商希望酱酒产品有足够的利润空间，18%的经销商对产品的品质要求较高，27%的经销商非常看重酒厂的规模，18%的经销商希望合作的酱酒企业拥有良好的服务体系。
报告总结认为，酱酒在广东市场非常火热，预计未来拥有数倍的市场增长空间。
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解构酱酒产业
建立酱酒新战法
虽然只是广东一省的调研数据，但是也具有一定的参考价值，有了数据之后，更有利于帮助经销商看清趋势，在制定策略时更加有的放矢。
上述报告显示，广东几乎所有的经销商不是已经涉足酱酒代理就是在寻找酱酒代理的路上。
作为涉足酱酒的第一步，如何选品显得至关重要。
智邦达营销管理咨询公司董事长张健认为，经销商选择好的酱酒产品应该注意以下几点：
一、目标产品的品质是否优秀，企业的产能是否稳定。
二、要考虑合作的酱酒企业是否拥有成熟的市场建设预案及动销设计。即厂家能否给经销商提供成熟的动销方案。
三、观察酱酒企业的市场服务人员的能力是否优秀。
对此，作为全国知名的超商，百川名品供应链股份有限公司副总经理颜峻更加直白的表示：“面对酱酒热，经销商应具备的第一能力是——产品选择的能力”，经销商应该思考的三大问题：1、酱酒品牌方的企业规模和企业特色；2、酱酒品牌方是否能保持稳定的产品（品质）供应；3、酱酒品牌方是否能保持稳定的供货价格。
在优秀的产品这一大先决条件满足之后，新的战法和渠道模式被提上日程。
上述报告显示团购已成为酱酒在广东市场最大的销售渠道，占比高达47%。其实这也是目前酱酒在全国市场的普遍特征。然而团购的不确定性素和稳定性差一直是其最大的弊端。因此，随着酱酒市场逐渐趋于理性和成熟，其今后必然会在渠道上有所转变。颜峻认为，今后规模性酱酒品牌，需要陆续由团购转向流通模式，但是要做好应对铺货率提高以后价格体系控制难度提高的准备。
在此之前，酱酒的营销被业界认为只有三板斧，即品鉴会、体验馆、回厂游。这一套动作知易行难，能把每个动作都做好的企业和经销商并不多。张健认为：“酱酒企业的营销动作很少，却很有效，把这些动作（三板斧）做到极致，效果慢慢就出来了。”
在此基础上，张健从五个维度提出了酱酒的新战法：
一、做好场景体验式品鉴。在品鉴会现场要精细化布置传递文化价值、品牌价值；打造1个标准化体验流程，立体化传递企业产品价值；打造1个标准化说辞，生动化介绍企业及产品；打造1个标准化宣传资料，从影音、视频、展架、画册多角度加强现场传播；讲好4个故事：工艺故事、品牌故事、文化故事及情感故事；
二、做好沉浸式酒旅融合。要通过回厂游让消费者建立认知、建立对品牌产生信任，从而理解品牌内涵，达到加深口感培养、价值赋能、情感赋能的目的；
三、建立社群式分销发展。经销商要盘点自身社会资源，设定核心消费者推广次序。针对目标人群，寻求符合核心领袖发展要求的发对象，一个领袖就是一个分销商。通过中间介绍人组织一桌式品鉴会，建立品质信心及初步的联系。对社群领袖身份进行认定发展社团长，以其为中心进行社群圈层建设与销售活动；
五、注重团购终端建设。链接能力是建设的首要要求，要进行配额制管理，强化区域量价关系管理，实现市场良性发展。团购终端是酱酒的教育者与传播者，要深化品鉴、酒旅融合进一步强化消费教育信息的再传播；配额限量、终端数量限制，强化市场盈利能力与市场秩序的实现。
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重构组织能力
经销商寻找新力量
跟之前的清香、浓香独霸天下时不同，酱酒如今的火热不仅表现在香型上，更体现在销售渠道、营销方式、文化呈现等各方面的不同。在经销商层面，酱酒运营和代理需要新的营销体系和人员组织。
面对这样的挑战，转型升级是经销商持续经营必然要走的路。然而张晓丽认为：“如今很多经销商的能力已经跟不上优秀厂家的发展要求了。也正是因为经销商组织和人的能力配置不上，导致经销转型升级无法落地。”
张晓丽认为，企业要想获得成功是有方程式可参考的，即企业成功=企业文化×战略×组织能力。战略是企业发展的显性曲线，组织能力是企业发展的隐性曲线，二者一定要协调发展。
张晓丽在论坛现场通过一个由经营不规范的夫妻店向合伙人制专业化公司升级的案例，生动阐述了经销商在转型升级过程中应该做的几项工作。
一、将茅台业务剥离，其它品牌成立独立公司。茅台对团队的能力要求与其他厂家不一样，所以必须剥离；
二、开放原始股权，吸纳员工入股，实行全员绩效工资。业务员的绩效考核与企业的惯性指标相挂钩，后勤业务岗与自己的服务品质挂钩，只要是相互关联的都有打分权
三、干掉不再适应新要求的“骨干型”老员工。在进行这一步时，应该考虑老员工的思维方式是否还具有可塑性，老员工的核心能力是否还适合当下的需求。如果答案都是否定的，而且这样的老员工又在核心岗位上，那么不管他与老板是什么关系，要想办法把他挪开。
四、重设公司组织架构、梳理岗位职责、清晰关键流程、完善规章制度。在公司的组织架构上，实施事业部经理人制。
五、业务有效动作/有效方法标准化、指标化。要把有效方法指标化，指标与绩效考核相挂钩。
六、业务管理标准化、培训化。具体而言，统一思想河南，但是统一目标、统一行为却相对容易又高效。
七、构建基于共识的使命、愿景、价值观。
张晓丽说：“所谓的组织能力核心是人事，无非人心、技能，好的组织应该人心所向，有共同的使命、愿景和价值观。团队的技能决定了组织能不能干好，这个过程中需要组织给个人赋能，通过赋能每个个体的能力都要得到提升。
纵观如今的互联网大厂，都是在不同的商业环境中通过组织架构的及时调整获得新的动能。经销商在面对上千亿的酱酒财富机遇时，组织的变革将是驱动他们抓住这一红利的决定性因素之一。