连续九年成为茅台酒全国销量第一，魏心东与新星的创业故事，满是跌宕起伏与峰回路转。
文|云酒团队
说起1990年开始创业的时候，魏心东说：“本钱就是有干过供销社的经验，财富就是连我算在一起的七个人。”
事实上，当时的新星属于一个“四无企业”——无资金、无场地、无现成业务、无运输车辆。7个人中有6个人都在怀疑，“什么都没有，我们怎么干？”
魏心东的答复是，“人就是最大的财富，热情就是创业的本钱。”
28年后，在魏心东的带领下，当年的“四无企业”，成为包含六大板块、33家直属子公司、2600余处销售网点、业务横跨酒水、食品、煤炭、金融、家电分销物流、汽贸连锁、珠宝连锁、超市、商厦等诸多领域的多元化产业集团。
魏心东与新星的创业故事，满是跌宕起伏与峰回路转。
创业时的“不要命”
1990年，改革开放的第12个年头，位于鲁中地区的淄博，商业气氛日渐热烈起来，以淄川服装城的落成为标志，改革开放带来的消费促动，让这座城市的每个角度都发生着改变。
为适应市场变化，山东淄博淄川区供销社决定成立一个沟通城乡的批发公司，借以扭转供销社城区网点薄弱的局面。用现在的说法，其实就是供销社的“渠道下沉”，向城乡区域开辟新市场。
当时，经过组织反复筛选，时任罗村供销社副主任的魏心东被选为新建单位的总经理。
上任之初，魏心东面临的就是前文所说的“尴尬”处境，为了开拓业务，他把目光投向了酒水经营，毕竟在上世纪90年年代，鲁酒在全国都很有号召力。
魏心东瞄准了省内的名酒厂景芝。
这里需要说明的背景是，1988年，名酒价格管制放开，市场经济得到了初步建立，从此开始，白酒市场涌现出大量的个体户与流通商。不过，直到90年代初期，酒水的销售体系仍是以老国营糖酒公司为主力渠道，魏心东所属的供销社属于“二批商”——这意味着景芝酒厂给购销总部的出厂价要比国营糖酒站每瓶贵二分钱。
魏心东看上的就是这“每瓶两分钱”。
经过多方打探后，魏心东联系上了酒厂的业务股长，在酒厂厂长到济南出差路过淄川时，魏心东“截”住他一块吃饭，目的就是要谈谈这“二分钱”的事。
据说当时谈判进行得并不顺利，领导只字未提出厂价的事，魏心东便邀其留下来进一步商谈业务，但对方执意要走。这时已有些醉意的魏心东急了，站起来说：“你们若走，我就把这个酒杯吃了！”厂领导以为他在开玩笑，顺口回了句：“你若吃了酒杯我们就住下”。
结果有着山东人脾气犟，耿直本色的魏心东真拿起桌子上的玻璃酒杯，送进嘴里嚼起来。此时酒厂领导才意识到，自己碰到了一个“狠角色”却也是个能干事、敢干事的人。
“魏心东吃酒杯”的故事很快在行业内流传开来，有酒厂老板甚至说他，“干起事情来能不要命”，魏心东则说，“不管会不会饮酒，都不怕酒战；不管能不能成功，都不怕困难。”
“不要命”的魏心东，其实是第一代“酒水渠道创业者”的缩影，那时身后就是“万丈深渊”，除了义无反顾往前走，他们没有退路。
早于魏心东两年进入酒行业的朱跃明，第一份工作是“踩三轮车送货”，1994年开始创业成立商源，为了让代理的口子窖迅速打开市场，朱跃明破天荒地花了23万在杭州召开了规格最高的产品上市发布会，这笔钱对当时的商源来说堪称巨资，但背水一战的结果是口子窖市场爆发。
1997年，贾光庆和6位同事才创建了百川商贸，开始的时候除了低价进货、提价出货外，并没有成形的服务理念和渠道模式，也走过了一段艰难创业之路。
从某种角度来说，魏心东、朱跃明、贾光庆他们都是酒水渠道领域的“拓荒者”，当原始的糖酒公司倒下而新生的渠道又茫然不知所措的时候，他们开始了勇敢而又艰难的探索。
当时，酒水流通产业几乎是一片“荒漠”，没有现成的理念和成熟的模式，“摸着石头过河”的他们只能一步步去探索和试错。这批创业者需要对抗的除了上游厂家的苛责，还要快速适应并理清这个日益壮大的流通产业的一切要领和模式。所以，拼命与执着、敬业与踏实必然是这一批“创业者们”共同的性格标签。
只不过，魏心东似乎表现得更加彻底。
魏心东的这种“拼命”作风，和他的成长经历有很大关系。小时候父亲被打成“右派”后，他经历了很多磨难和坎坷，“酷暑难耐要担着担子修理黄河，寒冬腊月要推着小车卖豆腐”，这种经历让魏心东对自己创出来的事业更加珍惜。
“要拿出拼命的精神，因为这些人是跟着我吃饭的，如果新星公司的员工连工资都发不上，还讲什么企业家的责任？”魏心东说。
跳起来“摘苹果”
魏心东很欣赏那个著名的摘苹果理论：一个渴望成功的人，应该永远去采摘那些需要奋力跳起来才能够得着的目标——“苹果”。
也就是说，魏心东喜欢“有挑战的事情”，而不是循序渐进，循规蹈矩。
1997年，魏心东把目光投向了茅台。
“那个时候一是茅台产量小，路也不好走，盘山路坐车也要8个多小时，那时候我就知道，为什么茅台酒那么珍贵。”魏心东回忆说。
2001年，茅台迎宾酒上市，打开了茅台系列酒中端消费市场，这也给主攻山东市场的新星集团带来了“重磅武器”。为了让市场适应茅台的酱香口感，新星集团上到董事局下到基层员工，都行动起来，全部成为茅台迎宾酒的“代言人”。
除此以外，魏心东还把宣传茅台酒的目光放到了影视行业，比如，在央视播出的《马向阳下乡记》中，茅台迎宾酒就频频亮相。
也正是从这一时期开始，酒水经销商们开始有了较为体系化的运营模式。
一个突出的特点是，作为酒类流通领域一支重要的力量，连锁专卖店开始成为一个潮流和方向。相比于夫妻店、烟酒店，连锁店代表着统一品牌、系统服务和高效管理。
2005年，第一家华致酒行在湖南醴陵开业，同年“被逼上梁山”的杨陵江在四川成都开了第一家1919门店，“没有可规划的空间，冲进去试了再说”。一年之后，在朱跃明的主导下久加久连锁第一家门店在浙江杭州开张。
此时的魏心东却选择了另外一条路径——超市模式。
从农村走出来的魏心东，在城市站稳脚跟后又“开疆扩土”，将寻求发展的突破口锁定农村，进行“超市下乡”。
万村千乡市场工程是由商务部2005年2月开始启动，工程的主要内容是，通过安排财政资金，以补助或贴息的方式，引导城市连锁店和超市等流通企业向农村延伸发展“农家店”。
但魏心东的“超市连锁”模式却起步更早，自上世纪九十年代末，就已经开始实施连锁经营战略，率先把超市开到农村乡镇，逐步建立起村级店为基础、乡镇店为骨干、城区店为龙头的连锁经营网络。到2014年，集团共开发建设各类连锁店428家，其中80%以上的网点设立在农村。
到2011年，“不断跳高”的新星又革新了传统销售代理模式，与国内一些名酒企业联合成立了品牌运营中心，如“茅台迎宾酒运营中心”、“董酒运营中心”、“剑南醇运营中心”等，新的运作模式改变了各地分公司的工作性质，分公司由过去独立的运营部门变成了总公司在当地的管理和服务机构，改变了过去市场能做大，但品牌却做不强的弊端。
草创时期的“不要命”，成长时期的“跳起来摘苹果”，其实都是魏心东在改革开放大潮下，对这个时代的条件反射和勇于追逐。
铁的制度
在新星集团办公大楼入口处一个很多人签字并按手印的“责任保证书”上写着：在新星每一个“螺丝钉”都责任重大，不能出现任何松动和脱落，若松动或脱落一个“螺丝钉”，第一次罚款一万元，第二次走人。
这真不是“光说不练”，在新星，伴随着改革开放所取得的巨大成就，其实都离不开魏心东设立的这套“铁制度”。
据说，当年他父亲也在新星上班，老人家就是因为抽了一支烟，被魏心东开除了。因为新星的规章制度里有明显的一条是——不准吸烟。
新星晨会十几年雷打不动，不论有什么特殊情况，每天早晨集团领导班子成员5点30分就召开班前会，职工班前会每天在7点15分召开，紧密安排每天的工作，章程有序、秩序井然。全年365天风雨无阻的五点半晨会，这已是新星的一个标志。
在新星，很多看起来似乎很普通的事情，但就是因为新星“铁的制度”让每一件事情都成了一种制度和习惯，继而成为新星的一种标志。比如穿红装、唱军歌，新星集团的工装是仿照军队的样式制作的，也有代表不同级别的肩章，魏心东还让党员和团员佩戴党徽和团徽。
制度和规矩背后，是“坚持”的力量，在魏心东的创业道路上，这是不可忽视、不可或缺的一种力量。
转型再出发
伴随着改革开放的深入和我国经济增速的换档调整，整个酒水渠道也在经历一场新的历练与重生。
在经历了调整期后的迷茫和冲击之后，更多的酒水经销商开始了自我救赎，在共同的行业寒冬吹拂之下，他们发现最终的“敌人”并不是“周围卖的比你便宜的邻居们”，而是来自整个行业模式调整和消费更迭后面潜在的冲击。
电商渠道正在成为一个新的选择或者说一种新的行业助力工具，彼时的魏心东显然也看到了这一机会。
2012年，彼时的酒仙网已经成立了3年之久，此前，郝鸿峰对电商完全是“看不懂，看不起”，这也使得创业之初的酒仙网并不被行业主流观点认可。同样，那时候的杨陵江也把眼光投向了身边的苏宁、国美，这种取得巨大商业成功的连锁卖场模式，当时在酒行业却一片空白，于是他决定发展1919这种酒类连锁终端模式，开始“线上线下”的销售融合。
陆续的，经销商层面的并购合作开始成为一股新生的渠道催生动力，1919和购酒网进行了合作，来自安徽的传统大商百川商贸也开始在上海、江苏和安徽等地“跑马圈地”……
在这个渠道巨变的背景下，已经成为超级大商的新星，并没有因为体格庞大而拖慢脚步。
同样在2012年，新星集团总投资1.36亿元建设新星网上商城，借助连锁超市实体店资源，坚持自有物流和第三方物流相结合、线上支付与线下支付相结合的方式，正式开始进军电商领域。
“未来的商务一定是实体经济和虚拟经济的结合。”魏心东说。
2013年，被业界称为酒类电商的元年。这一年，酒类电商蓬勃发展，据首届中国酒业互联网大会数据显示，2013年电商渠道酒类销售额达73亿元，同比增长93.1%，其中白酒销售占48%。
与此同时，酒行业新的商业体系和文明也正在逐渐形成，以O2O、B2B、B2C等模式为依托的新型酒类电商平台和那些传统经销商转型而来的企业正在颠覆着以往的酒水销售体系。
而在“互联网+”的催化加速之下，酒业的渠道正在经历一场“大清洗时代”——其特征就是对原有销售体系的颠覆和重塑，带来的除了让既有销售层级的优胜劣汰之外，就是快速收编一批具有转型意识的中小渠道商们。
在这之前，因为率先通过规模优势或者品牌势能而先人一步的部分优质大商们（以新星、华泽、百川、商源为代表）开始扮演区域深度分销平台角色。其特点就是通过较低的成本来收购或者掌控其他二批商，掌握终端资源。他们上游通过对接多个厂家和品牌，成为厂家和终端之间的一站式分销平台，也为终端提供产品平台、融资平台和管理服务平台，增加产业链附加值和话语权。
改革的路，还在继续。
“人就是最大的财富，热情就是创业的本钱”，这句讲了近三十年的话，或许正是魏心东面对未来的最大信心。