乐刻运动成立于2015年，旨在以用户运营为核心，构建数智中台，对健身产业进行数字化升级改造，成为“健身产业互联网平台”。目前乐刻已推出“乐刻健身”“FEELINGME”等多个线下健身品牌，其中主打“24小时|月付制”的智能化小型健身房“乐刻健身”已在全国各地布局千余门店。
以下是直播对谈文字内容，有删减：
项目背景和方案回顾
枪上花：Hello，朋友们好，欢迎来到“小马宋对谈大生意”的直播，我是枪上花。每个双周四，我们都会找一位做过大生意的客户对谈，聊聊他们的企业经营之道。
今天邀请到的是乐刻运动的联席创始人夏东。夏总非常厉害，他仿佛永远在思考，偶尔回过神回答一下日常问题，然后又会回到深度思考当中。跟着他总是能学到新东西，大家可以期待一下。
开始之前，还是先由我来给大家介绍乐刻的背景以及我们给乐刻做了什么，再由两位老板对谈。我大概花半小时，然后夏总和小马宋老师就会正式开始今天的对谈。
今天准备了一个简单的PPT，分为两个部分，第一个部分先给大家介绍一下项目背景，包括乐刻是什么，和别的健身房有什么不一样？当然夏总可能说得更精彩，我简单介绍一下。第二会讲我们给乐刻做了什么，提供了什么样的服务以及背后的策略思考，也给大家的品牌做一些参考。
01健身品牌的创新模型
首先是项目背景，乐刻简单来说就是一个创新模式的健身品牌。传统健身房可能是年付制，但乐刻是月付制；传统健身房可能会有很多销售在推销，但乐刻没有销售，你去门店锻炼几乎看不见推销；另外，传统健身房会给你发卡，带卡才能进店，但乐刻除了一个前台几乎无人值守，全是智能化的，扫码进入，自己训练；乐刻还有一个最大的特点，24小时营业，过去健身会发现，你起床了健身房还没开门，你回家了健身房已经关门了，但乐刻是24小时的，这个是它的创新；再者，传统健身房门店数量一般很少，但今天在全国大部分的一线城市你都能看到很多的乐刻门店，这也是它的创新之处。
这种创新如何实现？背后其实有一套非常深度的思考逻辑，夏总之后也会做介绍，我简单举几个例子：
第一，传统健身房靠什么获客？招大量的销售团队去地推、拉客，但乐刻的获客很多是线上完成的，节省了大量销售人员的成本；第二，乐刻发现有一群人的健身目的很单纯，就是锻炼，不需要豪华装修的大堂，不需要那么多的淋浴间、卫生间，所以乐刻把这些砍掉了，从而达到缩减场地、缩减成员以降低成本。自身运营成本的降低，用户花的钱也变少了，性价比就变高了；第三，选址更容易，因为不需要找一千平、两千平这样的门店，可以选址的地方就变多了，成本又降低了。
上述这些模式就造就了乐刻现在的产品模型，这套创新是非常强的，之后夏总会更仔细地介绍。我们常说想要获得竞争优势，要获得利润，一定要创新，而正是因为这样的模式创新，乐刻才有了今天这样的体量和名声。
02“赚用户来的钱”
总结来说乐刻最厉害的一点，也是和传统健身房不一样的一点，是它在“挣用户来的钱”。
那这样是不是完全没问题？当然也不是，依然会有一部分用户觉得你没有大堂、淋浴间，不像传统健身房有很多服务，而提出各种意见。怎么办？乐刻应该增设大堂、淋浴间吗？我们认为是不应该的。
有些问题是不能改正的。大家喜欢乐刻就是因为性价比高、健身方便、门店多。如果增设大堂、淋浴，成本上升，用户单价也上升，用户还会不会来？所以有时候用户的反馈要一分为二地看待，包括大家自己的品牌和个人成长问题也是如此。有些问题不能改正，不是主观使然，而是模式带来的，因为有时候你的问题正是你的优势。但是，问题不能改正，体验却可以优化。
我们公司有一个简单的方法论，叫小马宋品牌产品的价值罗盘。一个产品有三种价值：功能价值、体验价值和象征价值。举个例子，什么牌子的车都能开，都能把你从A点送到B点，健身房也都能满足健身的需求，这就是功能价值；但用户还需要体验价值，比如要求车的减震功能好、舒适度强；再者，不同品牌的车可能代表了不同的身份和品味，我今天是开保时捷还是开奔驰，象征价值不一样。过去有用户认为乐刻没那么豪华，这些问题我们改变不了，但是我们可以把乐刻的品牌建设和产品服务做得更好，提高它的体验价值和象征价值。所以我们这次项目的整个工作，就是围绕“让用户在乐刻健身更有面子”这一件事，更好地传达乐刻的品牌价值，提升用户的体验。
03从企业禀赋出发，进行品牌重塑
第一，基于企业的核心禀赋提炼核心价值。
换言之，就是要找到独属于乐刻，而别的健身房没有的独特价值，且能体现乐刻的品牌实力。通过调研发现，从渗透率来看，国内的健身行业仍处于早期阶段，和美日英等国没法相比；而健身行业仍在解决一些早期问题，比如大量传统健身房有跑路风险。大家有健身需求，又经常遭遇一些糟糕体验，所以才有了豪华装修、进口器械这样的噱头，告诉用户这是一个大店、大品牌，不会跑路。但事实是，即使用了进口器械，依然会跑路。为了解决的行业信任问题，我们提了一个口号叫“全球领先的健身品牌门店超1000家”。
大家想一想，这个口号其实充分发挥了乐刻的独特优势，也解决了行业的信任问题。传统2000平的健身房没法干到1000家，但乐刻因为门店模型小、成本低，可以实现快速开店，它的规模和体量是别的健身房所不具备的。虽然我们没有豪华的大堂和淋浴，但我们有巨大的体量。有人会问“全球领先”能不能讲，只要你能提供法律证明就能讲，其实前五、前十都能讲全球领先，只要能证明。选择健身房的时候，如果是一家全球领先的品牌，我会放心很多，所以这个口号也是充分体现了乐刻的优势。
第二，基于用户的行为为乐刻的传播做优化。
第三，基于年轻化的运动理念提升品牌调性。
为了理解这个事，我要先讲一点别的例子。第一个叫做“需求是产品的上游”，一个产品是怎么来的，一定是用户有需求，我们再做一个产品满足他，简单来说大家有了喝无糖饮料的需求，才有了元气森林。另一个是“文化观念是需求的上游”，之前有个客户和我讲过一个事，2021年的时候蔗糖的销量腰斩了50%，因为包括丁香医生在内的很多媒体都在说多吃糖不好，身边很多健身的朋友也在说多吃糖不好，你会发现这种文化观念影响了需求，从而影响了产品的销售。再一个，文化观念的改变也会影响沟通符号的改变。我们看一个图，这个是我在三里屯拍的一个穿黄色衣服的小哥，远远地看我以为他是美团外卖。今天再看黄色时尚的东西，你都会把它当成美团外卖，这个沟通符号其实已经出问题了，你可能就不能再做黄色的衣服了。
我为什么说这些，因为有人说“年轻化”这个事太虚了，不好理解。什么是“品牌老化”，其实就是品牌没有跟上文化变化带来的需求变化，没有及时提供新的产品满足需求，没有改变它的沟通策略。我们调研的时候就发现，健身行业的文化观念是在变化的，过去健身是为了练肌肉，为了吸引异性，所以口号都是强调要瘦、要讨好伴侣、要突破自我，是很痛苦的；但现在我们去看小红书这些社交平台，发现大家健身不是非常痛苦，一定要练出肌肉的，而是一种娱乐、一种消遣、一种放松，很多人去操房跳操就相当于去夜店蹦迪，是为了释放工作的压力。而且会发现，包括刘畊宏跳操、VR眼镜互动锻炼这些，都是运动变得更娱乐化的体现。我们发现，乐刻传达的一些理念还是过去练肌肉的逻辑，教练照片也是神情很严肃的。所以，我们让它“年轻化”的核心就是跟上文化的变化、观念的变化。
基于此，我们做了一系列的改动，首先是提出了“快乐运动”的品牌理念，过去的运动可能是痛苦的、奋斗的，但来乐刻锻炼，保持活力、获得快乐就好。怎么体现呢？宣传图片、教练照片不要拍太暗的画面，不要神情冷漠、表情凶狠，也不要秀肌肉，有太多抱拳防御的姿势，而是要快乐的、微笑的，展示运动后快乐、放松的感觉。包括更衣室，我们有“女士专用”，因为大家都很尊重女性的需求；健身房的文案，我们不说一定要突破自己，很痛苦，而是告诉他“元气点亮生活”“训练有压力，乐刻无压力”这种，你感受到快乐、释放就好。所谓的“年轻化”，就是跟上人群观念的变化，用更年轻的符号和文案去和他们沟通。
关于乐刻这个项目整体的逻辑就是这样，最后我们也会把这些升级内容落实到门店里，大家可以期待一下。接下来就由夏总和小马宋老师进行对谈，大家一定得抓住这个机会好好听听夏总的一些行业思考。
正式对谈
小马宋：Hello，大家好，小马宋来了。夏总好，好久没见了。
夏总：小马宋老师好，大家好。
01创业之初，如何设计乐刻的商业模型？
夏总：小马宋老师特别照顾我们，一开始就说商业的东西可能比营销的范畴更大。是这么个道理，但为什么说小马宋老师特别照顾我们呢？因为乐刻确实是一个在营销上做得不怎么样的公司，但我们在商业设计的思考上还是花了一些功夫。刚才我也听了枪上花的介绍，我觉得讲得非常好，也非常贴合我们现在的一些情况，以及我们需要去解决的一些问题。说回当时为什么要进入这个行业，大概有几方面的原因。
第一，我们觉得健身可能是一个不错的行业，不管是2015年还是现在，中国健身的渗透率跟美国、新加坡、香港相比还是有很大的差距。第二，当时“共享经济”挺火的，一个圈外的创业者进来，除了受需求的驱动，多少也会受到模式的驱动。当时共享经济已经跑出来了几百亿美金的公司，Uber、Airbnb、滴滴都是几百亿美金的公司，我们就觉得共享经济这种方式改变了出行、改变了住宿，是不是也有可能改变运动或者是健身这样一个赛道，因为对于健身行业而言，最重要的资源和要素就是场地和教练，如果场地和教练的匹配方式能够发生一定的变化，这个行业的效率就会发生变化，这个行业的渗透率也就会发生很大的变化。第三，当时我们觉得整个国内的健身供给非常单一，基本上只有大型健身房一种业态，还有很多地方被人诟病，所以我们就想这里面或许会有机会。这大概是我们最早的一些想法。
小马宋：今天的乐刻你可以认为它是有点所谓共享的意思，但其实它也并不是完全的共享模式。和你们早期商业模型的设计相比，在实现的过程中有没有变形，还是说也在不断调整？
夏总：整个行业模式的设计，从2015年到现在，大的思考框架基本上没有变过，我们是受共享这个事情的启发，但并不一定要做成一个共享的方式，我们当时的提法是做一个用户、教练、场地匹配的平台，但是当时我们也知道这样一个匹配的平台一定不会完全类似于滴滴、Airbnb这种企业，所以它可能是一个“互联网+零售”，两个要素结合在一起的模式。这是最早我们设计这个模式的想法，当时没有产业互联网的概念，后来我们会用产业互联网来总结我们的模式，但整个大模式的设计框架是没有调整过的。我有时候跟他们开玩笑说，我们今天把乐刻A轮的计划书拿出来看一看，可能和现在有差异，但差异不大，大概是这么一个情况。
小马宋：其实就是说，你一开始就没有想和传统健身房一样去做相同的事，而是进来的时候就想好要做什么了，是吧？
夏总：对，我们当时是这样想的。第一，到今天我们也不认为我们和大型的俱乐部或者是工作室是非常直接的竞争关系，尽管竞争一定会发生，毕竟大家提供的是相似的服务，目标用户也会有一定程度的重叠。但其实我们最早想做的事情，是把自己做成这个行业的基础设施，我刚才也讲了是用户、场地、教练的匹配平台。我们在看用一种什么样的方式去把这些东西的效率做出来，但为什么长得很像一个连锁店？因为当时我们觉得这个行业供给很匮乏，我们只能自己先做供给，所以做了小型健身房，24小时月付制这样一个模式，然后我们再以此为基础，把它演化成一个产业互联网的方式，所以做供给是迫不得已。
今天也有很多人说，乐刻就是个连锁店，你们不要把它讲得那么复杂。我们有时候会遇到这样的挑战，也确实不能说服所有的人，但我们内心深处对乐刻的定位一直是一个产业互联网公司，整个零售业态是我们的重要组成部分，但不是乐刻的全部。
02乐刻有何独特之处？
小马宋：刚才枪上花主要还是介绍方案，没有特别多介绍乐刻商业的模型，你大概用一个最简洁的方式跟大家说一说乐刻和别的健身房有什么不一样。
夏总：小马宋，你这个题目有点难，我讲了这么多年了，也没有办法用一个最简洁的方式把它讲清楚。
从整个公司的商业逻辑上讲，我们希望乐刻是一个产业互联网公司，表现在两个层面：第一个层面，我们会做一个数字化的中台，做用户的标签体系，做供应链的体系，通过这样一个匹配的逻辑不断地孵化新的业态；另一个层面，我们叫品牌矩阵，除了24小时月付制的健身房，我们也会做社交的工作室，包月制的社交工作室，也做HIIT训练的循环课产品。然后我们也一直在探索居家训练的场景。不管是商业模式，还是刚刚说的为用户提供的产品层面，都需要将一堆才能讲清楚。
小马宋：你的最底层的产品，其实就是24小时，全年无休的健身房，而且随时随地，离你很近。从商业上来说，其实是有一些利润，你的私教课，你的上门频次，会让你的利润核销更高。
夏总：对，它既有商业价值上的考虑，因为我们线下的人群是分场景的，很难用一个场景把所有的用户全部包罗进来。但是我们又希望做行业的基础设施，所以我们在线下一定会做多维的场景才能满足不同人群的需求。比如刚才我看到大家在讨论乐刻应不应该加淋浴，其实见仁见智，但在乐刻这样一个产品里面，我们肯定是不准备加淋浴了，但是在我们做的包月私教的工作室里肯定会加淋浴，因为不同的用户有不同的需求，我们也会通过不同的场景去区分不同用户的需求。我们会以产业中台为基础，不断地增加品牌矩阵，当然今天乐刻可能能力有限，只能做两个规模化的品牌，但可能再过两三年，乐刻会有四到五个规模化的品牌。实现通过这个基础设施平台，为整个健身行业内90%的人群提供需要的服务。
03为什么选择跨界创业？
小马宋：我还有一个比较好奇的问题，你和韩总两个人原来都不是健身行业的，从阿里出来的，没有健身这个经验，为什么想去做健身这个行业？纯粹是出于想用互联网方法改造传统行业吗？还是因为什么？
夏总：这里面也是多维的原因，韩总在阿里很多年，阿里的人会有他们的思维方式，第一，他们从来不会畏惧跨界，总会觉得传统行业里会有大量的机会，互联网和传统行业的结合会产生很多化学反应的。第二，我们觉得健身这个行业的需求是确定的，当年创业我们年纪都不小了，一直认为没有需求比竞争激烈要可怕得多，需求是确定的，只是需求需要成长，竞争就算再激烈，它也不是最可怕的，但创造一种需求可能对很多创业者而言是最大的挑战。所以这两个因素叠在一起，让我们觉得健身这个事情可能是非常值得改变的。
小马宋：明白，那你们怎么自信说，你们设计的这种商业模型就比传统行业可以让用户获得更高的价值呢？或者说乐刻的用户价值是怎么被你设计出来的？
把用户价值做够了，用户就会买单，我们要做的就是通过更好的商业设计和内部管理，更高效地实现商业价值。用户价值确定了，这个事情一定是能干的，能干到什么样就需要靠我们的水平，这是我们当时的基本想法。
小马宋：明白，健身房咱们也开了1000多家了，过去我发现健身房的投资还是蛮重的，需要器材、场地和很多教练，所以才会产生我不希望你来，我只希望你办卡，你来了我就必须要让你搞一个私教，不然我可能赚不到很多钱。对于乐刻来说，它的投资门槛高不高？
夏总：跟过去相比肯定是低非常多，2015年到2018年我们开了大概300家左右的试营店。2018年下半年开始，开始尝试做加盟，我们自己叫门店合伙人。现在1000多家门店当中大概有三分之二是加盟商开的门店，每一家门店的投资额大概也就在120万左右，包括加盟费、保证金和实际的投资，大概是这样一个水平。这样一个投资额和过去的大型俱乐部相比，是要低非常非常多的。
小马宋：传统的俱乐部大概是什么样的规模？
夏总：我估计我们的投资额是他们的1/5到1/10，1/5可能是居中的这样一个水平。
小马宋：那传统的要花到500—600万是吗？
夏总：我觉得需要。第一，我们有单店模型可以满足需求，而且投资额低，回本周期就短。同时我们这样的投资额可以发动社会上的力量来开健身房，真正做成“一公里健身圈”，乐刻可以对他们赋能，包括数字化能力、选址能力、教练能力等。想要把这个事做好，不能光靠乐刻一个组织，我们是有志于把在健身领域创业的这个群体发动起来，逐步实现我们最早说的，做成行业基础设施的想法。
04乐刻模式的竞争壁垒何在？
小马宋：我说实话，我不是一个特别热爱健身的人，但有一年我确实办了一张健身卡，为什么要办健身卡呢？我不是为了去锻炼，我主要是想去游泳。结果办完之后我确实一次都没去，我去过一次，但是因为那一次我没有搞清楚，那天他们的泳池正好要搞卫生，结果就导致我没游成，之后就再也没去过，这个钱就浪费了。如果说没有人去改善这个行业，设计出这一套东西来，我觉得可能健身行业依然是处在要办年卡，价格比较高，又有私教，又有各种锻炼器材，非常高大上这样的一套模型。可一旦有人想要颠覆一下传统模型之后，我觉得其实当你想完了之后，别人一看还是比较容易看明白的。会不会说这个模型不具有竞争的壁垒？别人是不是也会去搞一个类似乐刻这样的形式？而且我最近看到好像有一些城市有那种所谓的共享健身房什么的，自助刷卡这类方式。你觉得乐刻有什么样的壁垒可以挡住其他的竞争者？
夏总：很好的问题。不过回答这个问题之前，小马宋老师，我还是推荐你可以多运动一下，在传统俱乐部没有养成的习惯在乐刻是有可能养成的，因为每个地方你都可以去。小马宋老师我给你汇报一下，做了乐刻之后我才养成了运动习惯，这是乐刻带给我的改变。当然经过我们的努力，给这个行业也带来了一点改变，但这个行业也改变了我，所以我觉得您也是有希望的。
小马宋：好，我争取。
夏总：现在我来聊您刚才说的问题，我觉得竞争一定会有，没有任何一个模式永远不会被人模仿，一定会有。但我想，乐刻今天可能还是一个相对比较复杂的业态，我们既需要线上的能力，也需要线下的能力。其实你看我们做这七八年以来，当然会面临很多难事，其中一个比较难的事情就是我们要把做互联网的人，做零售的人和做健身的人这三种人搞到一个公司里面，让他们达成共识。只有这样整个组织的方向才会是一致的，解决问题的方法才会是一致的。
小马宋：明白。你刚才说过，阿里的人对于商业模型的设计还是很有一套的。
夏总：有很深的思考。
05不止有健身房的乐刻，终极蓝图是什么？
小马宋：因为我们刚才也说过，可能对于很多消费者来说，他看乐刻会比较简单，就觉得它是一个24小时都开门，很近，有很多家店，而且不办年费办月费就可以去的一个健身品牌。他可能还是觉得，它只不过比传统的健身房更方便，不需要办年费，可能只看到了这一点。但是我们也知道，乐刻现在有私人健身馆，也有上门的一对一的教练指导。当时您还跟我说过，乐刻可能还要去做游泳池、乒乓球台、羽毛球馆这种生意。所以乐刻终极的商业构想，这个蓝图是什么？我听下来，它可能并不是我要开全国最多的健身馆。
夏总：对，小马宋老师一问就把我们未来十年的KPI都问出来了。
小马宋：因为你叫乐刻运动，并不叫乐刻健身。
夏总：是的，在我们可设想的未来，我们希望乐刻能够成为运动这个领域的产业互联网，我们叫平台也好，或者产业互联网的基础设施也好，今天我们做健身这个品类，假以时日，我们可能会延伸到其他的运动品类当中去。这些事情看起来是分散的，但实际上背后都会有一个核心逻辑，就是通过一个数字化的中台去提升场景端的效率，通过一个中台的能力，加上前面整个商业模式的设计，使得整个场景端的效率能提高。效率提高了之后，用户有性价比的价值，平台有商业价值，这大概是我们的一个初步设想，可能未来五年，甚至未来十年，主要会在这样一个领域里面来奋斗。
小马宋：我问一个具体问题，比如说你怎么去把羽毛球馆搞定呢？就是我将来打羽毛球，相比直接去天坛体育馆打，从乐刻身上能够获得的东西有什么不一样呢？
夏总：这个问题我觉得我还没有办法非常清楚地回答您。
小马宋：这个你们也在探索中是吗？
夏总：它可能有两种路径，第一个路径，我们还是和原来一样，我们自己先做一个效率更高的羽毛球馆，再推销给其他的同事、其他的同行，告诉他们这种效率最高，这是第一种路径。第二种路径，创联可能也是一种路径，但是如果不能带来效率的改善我们就不做。因为如果不能带来效率的改善就没有存在的必要。
小马宋：明白，就是除了健身这个需求之外，咱们还在探索一些新的在运动方面的东西是吗？
夏总：对，至少这是我们的愿望。
06如何解决创业中的困难？
小马宋：我想了解一下，现在乐刻八年了，我想也不可能是一帆风顺的，乐刻在创业的过程中，你觉得遇到的最重要的一些门槛和困难是什么？你们是怎么解决这个问题的？
夏总：我们还一直在解决。第一，我们肯定犯过很多错，我觉得有大有小，但其实真正让我们觉得比较难的地方是什么呢？就是健身这个行业它处在早期，很多东西都需要重新定义，都需要去建设，会有这样的问题。比如说我自己做过很多年的家电，在那个过程当中，从2000年到2010年我们见证了整个家电连锁的快速崛起，速度是非常快的。他们为什么能快速崛起呢？因为格力的空调很好，人人都知道，海尔的冰箱很好，人人都知道，TCL的彩电很好，人人都知道，家电连锁只需要告诉别人说，我这里的格力空调是真的，以及我的格力空调比别人便宜，大家就会来买。
但健身行业不是这样的，健身行业，第一，我们要重新定义场馆，我们要重新定义标准，还要重新定义供应链，我们既要做产品，还要做集客，还要做流量。等于很多东西都得从头做，在这个过程当中它会产生很多问题，一个是会比较慢，另一个是会有很多的观念上的调整尝试。这个事情我是觉得，因为行业处在早期，可能会是比较大的一个挑战，我们做了八年，仍然觉得我们还在路上。如果还有第二个重大的挑战，就是我刚才讲的，我们要把互联网和零售这两个东西糅在一起，这个东西我们原来内心深处也没有标准答案，也是一步步探索出来的。
夏总：我自己有一个观点，这个观点讲出来可能不一定那么讨喜，很有可能是错的。就是中国健身行业最大的价值到底是什么？其实我们当时创业也是问这样一个问题，这七八年走下来，我们也经常问自己这样一个问题，我们一直认为中国的健身行业最重要的事情，或者最有价值的事是帮更多的人养成健身习惯，所以最开始我们给自己的使命是“让每个人平等享有运动健康的资源和权利”，很多事情都是根据这个使命演化出来的。所以我们把它说得再通俗一点，就是帮更多的人养成健身习惯，才是健身行业最大的价值所在。
小马宋：这大概也是我的观察，过去那么多年，大家健身的需求是来自于他想瘦身或者是塑身，并不是我想健身。不能说全部，但我觉得有越来越多的用户开始养成健身的习惯，而不是靠健身去塑身。你也说了，中国的健身行业还在初级阶段，你觉得终极阶段是什么，像欧美市场还是什么样？
夏总：我觉得渗透率会有很大的变化，业态的多元化也会出来，但是这些业态多元化的前期还是它能够满足用户需求，还是用户价值大于商业价值，不是商业价值大于用户价值，这是我们的一个基本观点。
07疫情三年，乐刻为何逆势增长？
小马宋：你刚才也说过三年疫情，我看到身边确实是有大量的倒闭、亏损、关店。但乐刻貌似，至少门店数量还在涨。
夏总：我们还可以，这三年从三百个店增长到一千多个店。
小马宋：对，你们算是逆势增长了。怎么做到的？你觉得这个是什么原因让你们会在疫情期间，从三百家店做到一千家店？
夏总：几个方面的原因。第一，乐刻的商业模式有非常大的独特性，未来会有，但现在国内还没有一家和乐刻商业模式一模一样的公司，首先我们这个模式受用户欢迎，其次投资小、规模小，所以抗风险能力还行，而且我们始终秉持赚用户来的钱，做90%的人的生意。基于这两套原则，无论整个市场往上走还是往下走，我们都是有市场的。另外，长期来看，我们很看好健身这个市场，它一定是个成长型市场。当然2022年，我们受的影响也不小，但健身行业是一个增量市场，和存量市场还是有很大区别。第一，增量市场大家的合作是大于竞争的，第二，增量市场可以犯错，犯点小错问题不大，存量市场一犯错可能就没了。所以在健身这个赛道，我们整体还是非常乐观的。过去几年，正是基于这样的判断，我们还是适度快速地在发展。
小马宋：也就是说其实这三年来，健身市场的规模也一直在增大，是吗？
夏总：整个行业有没有增大我不太确定，但是我们在快速增长，并且我自己觉得总体健康，不是说我们没有受影响，我们肯定也受影响，但是总体健康。
08作为平台的乐刻，如何打磨共赢机制？
小马宋：明白。再问一个问题，乐刻里面有四个人群，乐刻、加盟商、教练和用户，其实教练和加盟商是没有被管束的，我在你的健身房做私教，店长跟我是没关系的。在整个商业模型中，你怎么去平衡这四方的利益？因为教练也想多赚钱，乐刻肯定也想赚钱，店长也希望多赚钱，用户想要更好的条件，这里面是有一个共赢的机制，还是说你赚得多我就会赚得少，怎么平衡？
夏总：是的，小马宋老师老问这么尖锐的问题，经常会触及灵魂。有几个层面：第一，单店的商业模型要设计好，一定是共赢的商业模型，这是我们的优势。最开始，从2015到2018开了三百家直营店，在不同的市场、不同的业态开，我们认为它得到了验证，才引入加盟商的角色，所以第一点，模式必须过硬。第二，我们是S2B2C的模型，这是曾鸣老师讲的一个概念，乐刻是S，做平台的，B是教练和加盟商，C是用户。这里面的底层逻辑是S和C要一起服务B，这顺序就很清楚了，用户的排序一定高过S和B。S和B慢慢也会有分工，B一定要把服务者的角色做好，S把自己的平台能力做好，在两个B间形成比较清晰的管理规则，大家都按照规则行事。健身和酒店不一样，酒店再好也就是100%的入住率，有一个价格天花板，但健身不一样，用户可以上私教，私教的用户可以越上越多，整体的利益是比较正向的，都有正向的创造价值的空间。总体来说，我们这几方的角色，底层逻辑还是比较通的。
小马宋：说到教练，我也想多聊几句。过去健身房教练，很大的印象是要不断要求你续费，但乐刻的教练相当于我给你分配工作，类似滴滴平台，我给你派单，你赚服务的费用。传统模型中，推销一张卡有非常简单的KPI可以考量，但私教服务，如何衡量服务得好不好，有没有一个数字化的管理系统？
夏总：其实我们是有的，我们会从几个维度做评价，第一个，我们会做NPS，当然它不光对教练，也对门店。然后我们也会做小弹窗的问答，就像我们坐滴滴一样，每次一下车就有一个小弹窗，每次运动完会有一个小弹窗。
小马宋：对师傅的评价是吗？
夏总：对，教练有没有准时，身上有没有烟味，教学的时候有没有玩手机。另外我们会全网看每一万笔订单里的投诉率，这是一个数字化的系统。同时我们也力图做教练的数字化，不代表我们今天已经做好了，包括教练我们给他分配的体验课的转化率，他的用户复购这些我们都是清楚的，都在数字化系统里。这些结果会反过来影响我们给他的流量分配，这是一整套系统。另外一点，我们会在底层把机制弄通，比如他在其他俱乐部，销售提成是比较高的，我们只有课时费，但我们课时费的分配比例可能相比他去传统俱乐部要高一点，这样他拿到手的钱是不会减少的。同时，我们有大量用户，所以很多教练只要认真上课是能养活自己的。
09上千家门店，如何考虑城市布局？
小马宋：明白。还有一个问题，乐刻在很多城市开没有开店，对于开店的布局上，咱们是怎么考虑的？我们不是服务古茗嘛，也经常讨论古茗，目前在黄河以南开店，以北就不开店了，也是集中在几个省，不是说以南所有省都开。乐刻在考虑城市的时候，是通过一些数据做决策，还是有一些战略的布局，如何考虑的？
夏总：我觉得还是主要倾向于偏数据的决策，但也不是说我们的数据做得多么好。刚才说过，乐刻的壁垒，可能也不是壁垒，我觉得零售里面非常重要的基本功就是做网络规划，需要对全国城市做分级，对每个城市做网络规划。比如我们会根据社龄等指标对全国城市做排名，这个排名不一定完全正确，做完排名后选择性进入。具体到每一个城市，进入之前，这个城市有一百家乐刻，我们会把所有的网点规划出来，这才麦当劳是一套非常成熟的选址系统，我们整个规划的负责人就是麦当劳资深的规划负责人，我们会做类似的事，这可能是主要的决策基础。当然任何一个商业模式，都有一个逐渐往下层市场探索的过程，这个过程也会遇到困难，遇到困难就停下来解决，这是我们大概的方法。
小马宋：能给我举个具体的例子吗？比如说为什么杭州开了这么多，为什么济南开得没那么多，核心的考虑是什么？
小马宋：为什么看瑞幸开了多少家店？是因为喝咖啡的人相对来说和健身有比较大的重合吗？
夏总：这个倒没有做太细的调查。不是说瑞幸开得多我们就一定开店多，只是我们觉得每一个零售公司，内部都有自己的决策系统，我们要相信别人的决策系统也是有道理的，可以做参考。另外，喝咖啡、健身都是一种更年轻的生活方式，可能接受度会更高。
小马宋：还有一个问题，乐刻为什么不做直营？是觉得直营的难度过高还是怎么样？为什么主要以加盟为主？
夏总：我们先做的直营，大概做了300个店的直营，觉得特别靠谱了，才开始做门店合伙人或者说加盟。为什么要用加盟方式，核心考虑还是两点，我们说企业的核心是两个事，做创新和做规模。创新做完后，规模是最大的价值，但是不同的商业组织带来的规模边界是不一样的。我们经常说很多企业开到1000家店，为什么就开不动了？因为开到第1001家店它的效率就下降了，开到1500家店它的效率就打8折，任何一个商业业态的效率打七八折，就没法再扩张了。
我们是觉得产业互联网这样一种方式，能够带来比连锁业态更大规模的边界。我举个例子，链家做得那么好，一万家店做不动了，换成贝壳就变成了5万家店。换了一种商业模式之后，规模的边界就可以扩张。乐刻的门店只有一个店长，如果我们将来，稍微吹点牛，开个几千家店，全是我直营店的店长，我觉得他们对用户的服务大概率是比不上加盟商对他们的服务的，因为加盟商是自己投的钱。所以如果做直营一定会遇到规模的天花板，我们怎么跨过这个规模的天花板呢？可能用S2B的方式，能带来比直营连锁大5倍的规模边界。这是我们底层核心的考虑。
10加盟乐刻是个好生意吗？
小马宋：了解了，能说一说，比如假设我想去加盟，咱们对于我这样一个可能有点小白的加盟商来说，有什么扶持吗？
夏总：扶持非常多，我希望你这个不是提问，是真的可以来投一投，开玩笑。因为我们是做直营体系出身的，做了几百家直营店，所以乐刻内部的组织能力是比较健全的。我举个例子，大量做加盟，选址都是加盟商自己选，因为大家的直营体系做得不多，全国性的选址能力是没有建立起来的。但我们过去做直营，第一天就一直在搭建我们的选址能力，到今天我们90%加盟商的地址是乐刻提供的，这是选址能力。另外，教练一直是我们用平台化的方式在管，也是我们来提供的，内部APP的整个数字化的运营系统也是我们提供的。如果你是财务合伙人，我们还可以派店长，如果你自己找了店长，我们可以给他做培训。我们也可以像7711一样，每十几个门店就有一个经营顾问，一个区域经理来帮他解决门店的问题。所以理论上你是可以做一个财务投资人的。
小马宋：我可以做甩手掌柜是吗？
夏总：肯定是可以。
小马宋：它对于经营能力的要求不是那么高是吗？
小马宋：实际我听下来一个店只有一个店长。但比如说奶茶店，古茗普通的一个奶茶店，大概要六到八个人的规模，而且要不停地做奶茶。健身房里不需要你干太多的事，就是告诉你这是什么区，一些简单的服务，相对来说经营难度没那么高。它其实最大的难度就是获客，获客怎么解决？
夏总：经营上的难度，我这里跟你还是有一点小小的分歧。第一获客肯定重要，但把用户经营好也非常重要，我们还是认为增长的本质是留存、复购，这里面既需要店长的能力，也需要教练的能力，当然也需要我们不断做标准化。回过来说获客，我觉得这是乐刻非常重要的一个特点。我们从OTA这些地方来的流量是非常少的，占比非常低。我们主要有两个途径，第一是做地推，用最传统的方法做地推，做异业合作；第二是我们老带新的比例非常高，所以乐刻整体的获客成本其实是非常可控的这可能是商业模式的差异化带来的，有老带新的能力，你要是觉得乐刻不会让你烦，买个月卡就行，你可能会推荐给我，我推荐给我的朋友，所以老带新的占比是非常高的。
小马宋：大概是一个什么样的比例？
夏总：老带新基本上可以做到30%—40%的获客占比。
小马宋：我听说在北上广深这样的城市，曾经一度停止了对加盟的招募，为什么会出现这个问题，以及对加盟商的资质有什么要求吗？
小马宋：刚才说过了，你要招一些优质的加盟商，从过去的经验来看，什么样的加盟商，生意可能会做得更好？
夏总：我们到今天还不能完全下这个结论，现在有四五百个加盟商，也开了七八百个加盟店，大概有几个方面的看法，第一还是和认知有很大的关系，比如河南的王总，原来做乐高总代理，今年河南的疫情挑战还是很大的，但他今年在河南签了我们三到四个店，为什么？他讲了两个逻辑，第一他认为健身这个市场会起来，是一个未来几年能常青的生意；第二他说乐刻有一千个店，如果商业模式不成立，一定到不了一千个店。他就觉得有这两点，他会把这个事情开辟成他的多元化业务，我觉得这是认知型加盟商。
还有努力型加盟商，比如说有一个90后，也是姓王，最早是我们的教练。乐刻凡是推出新的东西，他都第一个来尝试。我给你讲一个逆向思维的例子，比如说南京是我们的老城，南京门店的经营水平表现是很不错的，我们开苏州的时候，他就跑到苏州去开店。我们当时问他，开新城你会不会有点恐惧？他说恐惧多少会有，没有老城靠谱，但开新城的话，你们为了把新城做起来，肯定对我的服务会更好，他就有一种逆向思维。
小马宋：那些人脑瓜比较灵活。
小马宋：我再问一个反向的问题，你也不可能保证乐刻所有的店都赚钱。
夏总：对。
小马宋：从那些反面的例子来说，这些人是因为什么经营不好？
夏总：我觉得几个方面。我们毕竟也是一个组织，不可能所有的事情面面俱到，很多事情可能做得不好，比如说我们选10个地址，不能保证10个都一定是好的。我们现在选址的成功率其实非常高，但是95%选址的正确率，也有5%的地方可能选得不是那么好。当然我们每一个地址推荐给合伙人后，他都要自己去复验，我们不会塞给他。第二，运营、供应链、教练的支持，我们也不可能做到尽善尽美，确实还需要有进一步加强的地方。第三，可能也和加盟商自身的努力有系，因为所有的领域还是会有正态分布，有努力的就有不努力的。我想主要是这几个方面的原因，可能有我们自己没有办法把每件事情做好的原因，也会有加盟商自身的原因。
小马宋：明白，我觉得你还是比较谦虚，经营不好首先是公司的问题。
夏总：因为肯定有做得不好的地方，但总体来讲，我觉得我们在大部分的核心环节交的那张卷子还行，这是我的看法。
11如何平衡总部与加盟商的关系？
小马宋：在加盟商和乐刻之间，他们的关系目前是一个什么样的状态？因为我知道有很多很多加盟品牌，总部和加盟商的关系并不好。您有没有去观察或者了解一下，加盟商对于乐刻的一些评价，包括咱们目前怎么让加盟商和乐刻变成一个利益共同体，怎么往前走？
夏总：这个问题非常好，我觉得任何一个以加盟为主的品牌，这都是非常重要的问题。这里面不仅是一个科学问题，也是一个哲学问题。总的来讲，今天我们和加盟商的关系，加盟商对我们的满意度，我自己觉得还是过得去的。主要原因我觉得因为乐刻整体还算是一个比较负责任的品牌，我们这样一个业态可能天生会比很多的加盟业态更负责任，为什么？因为健身是一个预收款的业态。比如说一个奶茶店，今天有明天没有，用户不会骂，因为没有这个奶茶店，也可以去另一个奶茶店。但健身不是这样的，健身会有用户的预付款，有人办了月卡，有人买了私教课还没用完，乐刻如果关店率太高，对品牌的损害非常大。所以这天生让我们比绝大部分的加盟品牌更加珍惜我们门店的成功率，所以我们会对门店成功率提一个非常高的标准，整个组织都是非常严谨地来围绕提升门店成功率这件事。这就使得我们整个的商业模式和加盟基本盘的总体表现，我自认为是合格的或者说是良好的，这是一个大的前提。
但加盟商并非对乐刻没有吐槽，没有意见。第一，我们可能有工作做得不到位；第二，乐刻也是一个组织，我们也不能保证每一个人都展现出最好的一面，我们也有我们的观点。
小马宋：这个很正常，公司越大，可能这个越多。
小马宋：不可能是百分之百，我觉得任何一个品牌都做不到，星巴克也做不到，麦当劳也做不到。
夏总：但是我们内心深处还是会对这个业态负责任，因为这个业态的特殊性摆在这个地方，我们必须要保证高成功率。
我问最后一个问题，因为2022年底全国人民迎来了历史性的转折点，虽然我刚才说可能大家养成了一些在直播间买东西的习惯。当然不可能大街上没人了，还是会释放出很多线下客流的。但乐刻又很有意思，是一个线下+线上的商业模型。你觉得解封之后，对健身这个行业，以及对乐刻来说，会一些什么样的改变和预测？
12开放后，健身行业将有何改变？
小马宋：整体还是偏乐观的。两个参考指标，一个是欧美，包括这些率先开放的国家，东南亚、泰国这些地方，肯定比关起来的整体市场还是会好；第二和我们自己比，我是觉得大概率不会比2022年更差，理论上说会更好。从我这几天在北京的观察，北京已经连续一两周大堵车，这是三年来没有的现象。我今天出差，从北京到沈阳，三年来第一次看到火车站有这么多人。我觉得至少人流动起来，经济就会向好，我自己是相对偏乐观，除非说中间出现一个巨大的不确定性的黑天鹅事件。
夏总：但总体肯定是向好，尽管中间不排除会有小的波折。
小马宋：对，今天我准备的问题基本上没有了。夏总，您还有什么想跟我聊的？或者说跟屏幕前的观众们聊一聊的。
夏总：很感谢小马宋老师给我这个机会，让我讲一讲乐刻，我们也非常愿意和大家做更多的交流。总的来讲，我觉得健身是一个非常好的行业，有需求，国家支持，增量市场，确定性非常高，这大概是我们的看法，这也是我们在这个行业里持去奋斗的力量源泉。我觉得乐刻在做的事情就是帮更多人养成健身习惯，提升国人的渗透率，这是健身行业里最有价值的事情，我们可能会持续地在这个方面去耕耘，这是我简单做一个小的总结。
小马宋老师，我正好再跟您讨教一个问题，我还是想听您跟我们讲讲，您觉得新消费里的代表企业的品牌之道，会是哪些方向呢？或者您怎么看？您是偏乐观还是偏悲观？还是觉得他们需要多长的周期才能够完成整个品牌的进化？这是我最后想跟您讨教一下的。
小马宋：这个问题能再具体点吗？因为新消费太多了，乐刻本身也是新消费。
夏总：对，您看在2021、2022年，新消费受到的待遇是非常不一样的，尤其在资本市场，2021年非常火，2022年好像就遇冷。这一波新消费的品牌，未来有可能能跑到什么样的高度？大概是这样的一些讨教。
小马宋：咱们说得具体点，类似于像过去的三顿半、喜茶、元气森林，最近这几年比较热的品牌。
夏总：感谢小马宋老师。
小马宋：经营一家乐刻的门店大概需要多大面积？
夏总：乐刻的面积大概是300平米，私教公司的面积大概200平米。如果现在大家能有选址的能力是最好的，我们都会帮你把关，80%以上的场地还是我们会帮你们选好，我们乐刻的选址体系我自己认为是做得非常好的，我们选址的成功率是做的非常好的。
小马宋：明白，没什么问题了。
小马宋：感谢夏总来我们直播间作客，乐刻也是小马宋的客户，我们很荣幸成为合作伙伴。今天谢谢夏总，也谢谢在直播间听我们聊天的朋友们。本周四(明天)晚20点，我将对谈优布劳精酿啤酒的董事长李庆总，欢迎大家预约，到时候听我们聊聊精酿啤酒这个行业的新知。
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小马宋战略营销咨询公司创始人，罗辑思维首席营销顾问
市场人的职业服务平台，成立于2006年，服务超过1000万市场人，50+城市分会