剑南春两款核心产品K6、K9，在河南郑州启动上市征程。由于两款产品具有与生俱来的全国名酒品牌基因，同时又是剑南春集团的战略核心产品，当地的经销商与品牌办事处的员工满怀干劲：厂商迅速形成极具诱惑力的铺市政策，组织人员与车辆马不停蹄，人、车不闲，见店就进，很快，郑州市内60%-70%的烟酒店终端都能够见到K6、K9这两款产品。种子已经播撇下去了，接下来就是坐等收获了。
然而，结果并不像“导演”安排的那样：1个月过后，除个别终端出现动销、补货的外，很多终端不动销：终端表现低于预期。2个月过后，市场中开始出现低于指导价销售的现象。3个月过后，开始有部分终端要求将产品兑换成相对畅销的水晶级剑南舂产品或者是直接要求退货。经销商与厂家业务人员一开始的干劲，随着这些现象的出现，被消耗干净。
案例解析
从这个案例中我们可以看出：新品铺市需要激情，但是更加需要正确的策略方法。
道理一：“资源聚焦”在市场竞争中的价值被忽略
产品与终端的匹配性：产品与终端匹配性因素，在剑南春两款核心产品K6、K9铺市前期未能考虑进去，导致大量匹配性差的网点在政策优惠的“诱导下”进货，一旦出现产品滞销，这些终端率先“造反”，对整个市场秩序形成威胁，容易让产品“短命”。
核心小盘对大盘的带动：有些核心经销商原本就有一定的核心终端户，客情关系好，销量可观，且在长期的厂商合作中形成了一种“默契”。然而，在本次剑南春两款核心产品K6、K9的新品铺货中，这些核心经销商仅仅发挥出了销售网点的作用，未能发挥核心小盘带动的作用。相反地，因为漫天铺市，不少核心经销商反倒被”冷落”了。
新产品启动时资源聚焦不足：剑南春品牌具有很高的品牌知名度和美誉度，且作为核心产品的K系列产品更加是“掌上宝”。一方面，这种强势品牌与战略定位所形成的势能在”撒芝麻”式的铺货活动中没有被强化，甚至被削弱。另一方面，由于大量前置性资源的投放，导致一旦出现市场问题，前期的资源投入将化为泡影，经销商花了钱，却丢了市场。
道理二：“一把火炖不烂一锅肉，小火慢炖才能出精品”。
大面积铺货之后，导致服务终端后续服务跟上：铺货阶段投入的资源如陈列、堆头、物料等未能发挥价值，陈列面缩小、陈列位置变差、价格牌丢失等，这些因素的出现共同影响着产品的后续市场表现。
核心消费者未能常态化保持互动：剑南春K系列产品价位较高，处于腰部以上价位，离不开核心消费者的培育与口碑传播。因此，一方面，在其他渠道尚未启动的情况下，流通渠道开展暴风行动后非常容易形成一种“渠道孤立待援”的困境，也谈不上与团购、商超渠道形成渠道共振了。另一方面，在剑南春K系列产品市场推广的费用预算过程中，厂商也缺失对核心消费者培育方面的预算。
发挥自身优势，突破区域市场
地点：安徽宿州
竞品费用投入大，走量较大的终端即被买断专销，华洋企业在费用上无法与之相抗衡。
雪花啤酒对当地的渠道封锁，似铁桶一般，无论针对酒店、夜场等现饮场所，还是夫妻店等非现饮场，产品都大量进店，针对不同终端投放高中低不同档次的产品。
由于雪花啤酒在安徽宿州市场是以经销商操作为主，而华洋企业依靠企业直接向终端铺货，雪花啤酒的市场操作比华洋企业更加具有灵活性。
华洋公司由于各种自身原因，外加上消费者“外来的和尚好念经”思想的存在，造成了华洋冰雪豪情啤酒在宿州城区高知名度、低忠诚度的市场局面。
得出的上述结论，让小编以及项目组心灰意冷，不知所措。然而，进一步研究后，一些机会点开始浮现：
宿州地方大排档文化浓郁(大排档啤酒消费量大在很多地方都具有同性)，然而大排档普遍存在脏乱差的现象，这与宿州文明城市建设相违背。
竞品渠道建设尤为强势，却在无形中造成了一种渠道路径依赖，轻易难以变革。
抓住了上述两点，项目组有一种“柳暗花明又一村”的感觉，开始启动我们的竞争策略：
利用企业与当地政府的关系(毕竟是当地的纳税大户，政府还是给点面子的)，协助建立多个规范的排档群，排档城卫生干净、经营规范，绝对会在文明城市创建过程中加分的，并命名“华洋啤酒城”。华洋啤酒城所销售啤酒：冰雪豪情。
针对非现饮渠道，推出“加啤站”项目，加啤站靠近社区，很多直接落户社区内部。加啤站以“近在身边，所以新鲜”为传播口号，以“厂家直供，让利于民”为竞争策略，迅速在市场形成好口碑。这一创意，对于竞争对手而言简直难以想象，也不敢跟进，原因很简单：竞争对手一旦跟进，将会对其庞大的正常销售渠道形成冲击。
竞争的最终目的是强大自己，而不是单纯为了消灭敌人。对于中小型企业来说，由于费用有限，很多的策略落脚地是销售，不产生销售的竞争策略是无效的。无论是华洋啤酒城，还是华洋社区加啤站，在商业运营过程中不仅能够起到宣传品牌的作用，更主要的还在于它们能够带来实实在在的销量，并且销量还是十分可观的。
面对竞品的铁桶阵，华洋找准了攻击竞争对手的机会点。竞争一方在竞争中形成的优势地位在一定条件下变成弱势。