互联网的出现必然改变零售业态结构，未来，互联网基础之上的零售结构会发展成什么形态。这个过程如何进化，到底需要经历那几个阶段。我和其他网上超市创业者不断的思考、实践、分析、总结。这几年我对网上超市研究积累，观察网超商机，分析网超案例，总结完善拾几套网上超市运营模式。此计划书描绘的网上超市模式就是其中之一。
一、零售业态模型
这个零售模型并非在耸人听闻。下面我将具体介绍这个模型，为了便于阅读者理解它。我将把这个模型简化到最简单的结构。先介绍这个零售模型涉及到的组成部分，解释这个部分的具体作用，再从顾客的角度说明顾客为什么会接受它。接着介绍其组成的下一个部分。此零售模型忽略了很多细节。细节解释会在后篇阐述。
二、零售模型简要介绍
本项目网上超市配送中心
社区门市
家庭
传统网上超市是顾客订货后送到顾客家中，此项目是顾客订货后集中送货到加盟社区门市，顾客自取或者门市送货上门。
传统网上超市最大的障碍在于宣传费用过高，配送成本高。加盟门市的引入能够降低宣传费，能够集中配送。如此顾客购物更加优惠，无最低购物限制，操作更简单，支付及售后安全。
由后篇计算可知每家加盟门店发展7家顾客，就能做到盈亏平衡。在此基础上能引入商品手册、呼叫群发中心、特价商品、会员管理等能够促进加盟门店实体销售额。
传统网上超市配送中心（比如一号店）
在居住区建立门店。预计每个门店面积20-40平米。预计其备货商品品类400-600种，（传统便利店面积为50-150平米，商品品类为2000-3000种）。门店内部设计类似社区小超市，它货架更高，最顶部一排货架用来寄放网购商品。前期自营此门市的目的是收集经营数据，项目上正轨后此门市以加盟为主。
顾客可直接到门店自助购买所需商品，这和传统便利店相同。传统便利店和烟杂店大部分提供购物满10元送货上门服务。本项目将强化此服务，本项目所有门店基本商品结构和价格相同。印制商品信息到商品目录手册上，把它发放到附近居民家中。顾客可参看手册，通过呼叫中心要求门店送货上门。呼叫中心采用统一的易记的号码。在送货上门方面，商品目录手册和呼叫中心能使顾客享受更直观更规范的服务。商品目录手册和送货上门为网购渠道打下基础，加盟门市是网购物流终端。门市针对即时销售，网购针对集中采购，它们不会冲突，而且会相互促进。
发到顾客家中的商品目录手册，有专区详细说明如何网购。网购特价商品达到15到40种，且不会缺货。网站上销售全线超市商品(除部分生鲜商品)，预计品类8000-20000种。
注意：以后二段会解释顾客选择网购的根本原因
网站商品定价比超市稍稍便宜，单品价格小于5元时，网站定价比超市定价便宜0.1-0.3元。单品价格大于5元小于10元时，网站定价比超市便宜0.2-0.5元。单品价格大于10元时，网站定价比超市定价便宜0.3-2元。
网站商品标明满百价。商品满百价的含义是：当顾客一次性购物满100元时，所购商品价格自动转换为满百价。满百价就是一种批发，当顾客购物满一百元时，达到批发条件，所以享受批发价格。预计商品满百价平均毛利率为8%，这个价格能够比传统超市平均优惠7%以上（除去生鲜商品和通道费影响，传统超市平均毛利率大于15%）。网站商品标明满百价的做法有极强的视觉冲击力，它是促使顾客长期到网站购物最重要的原因之一。
在便利店点布局区域中心位置，建立配送中心，配送中心是一个大仓库。它储备了网站提供的全线商品备货。顾客用网站或呼叫中心订购货物，配送中心汇总顾客需求。按照不同便利店点，不同顾客打包商品。把打包商品包放到配送车中。
当配送车装满后，把商品依次配送到相应便利店点。门店收到商品包后，配送中心通知顾客恭候其取货（也可以收取少量配送费用由便利店点送货上门）。
群发中心是群发短信发短信的地方。网购会员注册需提供手机号码。群发短信有专用软硬件平台，平均每条短信成本为0.02-0.03元（也可考虑用飞信，无通讯成本）。利用群发中心能把被动销售转变为主动销售，比如可以传播活动团购信息，可和顾客交流反馈，增强顾客粘性。
传统网上超市销量需要宣传驱动，而且效果不佳，如果结合线下便利店，就能够利用便利店宣传途径，大大降低宣传费用。传统网上超市配送成本过高，所以需要规定最低订货量。本项目结合线下便利店，订单范围集中，能够做到集中配送，分摊降低配送成本。传统网上超市，对有的人来说交易操作复杂，无售后保障，单此网购渠道操作简单，支付安全，有售后保障。
促使顾客尝试购物依靠：特价商品、满百价商品、简单安全交易过程。
促使顾客再次光顾电子商务网站渠道依靠：全线超市商品更低价，免去顾客运货烦恼，货到付款，售后保障。
即使不会使用网站的顾客也能够轻松的使用呼叫中心订购商品，订购过程方便、简单。网购过程没有任何风险，货到付款，社区便利店能够保障售后安全。
在后篇有此零售模式盈亏平衡预估，它用数据的形式证明此项目可行性。
三、项目运营思路
本零售渠道的载体是终端便利店和电子商务网站，另外商品目录手册、呼叫中心和群发中心也是其重要组成部分。
本项目的运营思路是：建立实体店和电子商务网站销售渠道，从顾客习惯到实体店购物入手，在营运策略、店面布局、价格体系、宣传引导等方面灵活调整政策。通过这些政策策略自然的、逐步的引导顾客尝试电子商务网站购物渠道。顾客尝试此渠道后感受到，比传统购物渠道，综合更佳的购物体验，从而逐步依赖我们的购物渠道。电子商务网站具有无限拓展性，在此基础上满足顾客多元需求，从而建立地区性购物及服务综合平台。
要实现此运营思路关键在于是否能引导足够多的顾客尝试网购，此模式网购是否能为大部分顾客带来明显更佳的购物体验。其利润是否能够支持运营成本。
顾客习惯到实体店购物，我们从顾客此习惯入手，引导顾客尝试新的购物渠道。改变习惯是一件很困难的事，要使高速行驶的汽车停下并反方向行驶需要很大的动力，而温水煮青蛙的方式才能带领顾客统一前进的步伐。
得渠道者得天下。超市、商场、电器、数码、建材、票务、图书、家政、药品、家教、中介等等任何一个行业都能养活大量的公司。能掌握以上所有销售渠道的公司，一定会成为前所未见巨无霸集团。而这正是本项目的最终目的。
利用便利店+电子商务网站的配送销售渠道，可销售的商品有：电器、数码、服装、充值点卡、游戏点卡、儿童玩具、精品酒类、图书、成人用品、名表系列、金饰钻石、建材、营养套餐、药品、礼品专卖、母婴用品专卖、书刊等等。本项目还可提供快递、邮寄服务、水电费代缴、订报、家政、电脑维修、家电维修、鲜花、开锁、烟酒回收、装修、书刊、票务、培训、服务中介、婚介、婚庆、职介、房介等等中介服务。
要实现多元商品销售和中介服务，前提是大部分顾客习惯使用电子商务网站和呼叫中心等购物渠道。要达到这个目的，需要使用好实体店和经营策略逐步引导，其核心是引导过程，其重点在于此战略政策制定和执行。（可看www.huidp.cn内文）
四、社区便利店布局
货架
收银台
特价区
布局说明：
顾客购物方法分两种，一种是到便利店购买或要求便利店送货上门。一种为在网站订货，便利店作为物流终端，订购货物送到便利店，顾客自取或由便利店送货上门。
此便利店面积较小，预计备货商品品类400-600种左右。关于设定较小的面积和较少的品类的原因在后篇解释。
此便利店货架最上面二排和最下面一排不摆放商品（比普通货架高），这三排货架分隔编号，用来寄放顾客订货商品。
特价区是引导顾客使用网站购物的重要工具，它位于门店最深处，产生动线效应，增加顾客购买其它商品的可能。
五、项目前景展望
网超商家在一个销售区域建立一个大型库房配送中心，这个库房就像现在的大型超市一样，储备齐全的商品。网超商家在销售区域建立密集网超便利店点，这些便利店点就像现在的便利店一样储备最常见的几百种商品。每个大型库房配送中心为500个便利店点提供商品，配送车循环送货到各个便利店点。依靠这个销售配送网络网超商家能够满足顾客多元化需求。
现在人们购物主要在大型超市和便利店，当人们需要大量采购时会去大型超市，当人们购买少量紧急商品时会去便利店。将来人们需要少量紧急商品会在网超便利店点购买，可以自行上门选购，也可以通过网站和呼叫中心让便利店点10种内送货上门，由于品牌统一、服务规范。这些便利店点会比现在便利店更加便利。
将来人们需要大量购物时，会在网超网站上订购商品，网超商家从配送中心发货到社区便利店点，社区便利店点送货到顾客家中或等待顾客自取，整个过程只需要1个小时，这个过程比在超市购物更加优惠、更加快捷、更加轻松。
将来当人们需要数码、电器、书刊、药品、建材、汽车等任何商品都会在网上超市网站购买，而不用和现在一样到专业市场购买。
将来人们可以把自己闲置的商品在网超上出售、出租、交换。由于在本地交易，有网超身份验证和信誉体系保证，有网超物流支持，这个过程更加简便安全。
将来网上超市能使批发和团购更加普及，现在批发由于商品单一、交易成本高。所以一般不针对个人顾客，将来由于商品多类综合打包批发和网络配送平台，个人也能很方便的享受批发和团购购物。
网超社区便利店点在这个购物过程有四个作用，第一个作用是满足顾客少量紧急需求，和现在便利店功能相同。网超便利店点第二个作用作为顾客大量集中购物的终端取货点，此功能竞争对象是大型超市，它更优惠、快捷、轻松。网超便利店点第三个作用能够为顾客提供其它商品和服务。网超便利店点第四个作用是作为售后保障点，它比现今网上购物支付更加安全，售后更有保障。
这个平台对于消费者来说，它更加优惠、更加便捷、更加轻松、在家也能够享受一站式购物和服务。顾客自然会选择网超购物方式。
对于网超商家来说建立这样一个销售配送网络只需要较低的成本，就能比传统渠道销售更多的商品和服务。
它能满足紧急少量采购的便利需求，还能满足大量集中采购的优惠需求，还能满足非频繁购买商品和服务便利和价格透明需求，它在一站式购物基础之上满足各种侧重需求。它比传统零售业态投入更低、创造更多。
至此，我简要说明了此零售渠道模型如何建立与运作，并展望了其未来发展，勾画出它的大体框架。接下来会对零售业态模型进一步解释说明，详细分析盈亏平衡，以及一些运营方面的建议。此内容在具体项目执行中会涉及，观者可不用看以下内容。
1.网点筹备
便利店：便利店前期自营为主，后期加盟为主。
配送中心：在我们门店的中心位置，需要一个配送仓库，我们门店销售实物商品的备货和顾客订货的备货都会在这里维持安全库存，这里也是我们办公的中心，所有供应商的谈判也在这里进行。
电子商务网站：现代宽带普及率已经比较高了，网站有低成本，拓展无限和很好的交互性等特点，它是我们其它商品和服务销售最重要的渠道之一。
商品目录手册：商品手册和顾客交流的重要工具，商品目录手册在顾客家中，有频繁的和顾客接触的机会，对加深顾客印象起到积极作用。
呼叫中心：呼叫中心可以考虑租用电信的座席，呼叫中心是解决商品销售、顾客咨询、票务、团购等重要工具。
短信群发中心：手机是人人必备的工具，现在短信群发已经相当便宜，各种SP厂商都提供短信群发平台，其成本已经降到0.02-0.03元/条。利用群发工具，能把被动销售变为主动销售。
2.传统便利店简介
3.宣传
合作商家中介服务指顾客通过呼叫中心得到家政、票务、家教、团购、礼品回收、家电维修等商家服务，我方提成，具体请见后篇介绍。
本项目组织专门宣传团队，社区便利店开业时，宣传队拜访便利店覆盖每个家庭，向每个家庭发放商品目录手册。有的小区不能进入住户家庭，可能需要首先和物业公司沟通。
有的便利店处于大社区入口位置，距离有的住户较远，无法提供送货上门服务，但他们可能会网购，然后自助取货。对于这部分顾客，便利店用X展架宣传网购。并到相应区域发放网购传单。
可以考虑呼叫中心开通自助商品查询系统(待定)，发放给顾客商品编码目录表，此表只有商品名称，商品编码，商品参考价格，密集印刷。涉及全线商品，顾客可以通过商品编码在呼叫中心查询价格。在呼叫中心订货。此服务是实现无上网条件顾客也能在本项目购货，其缺点是操作麻烦，商品更新不便，相对顾客含金量低。
4.商品结构
便利店商品品类400-600种，品类很少。便利店空间有限，在商品结构上要精挑细选。
便利店销售的商品是顾客最可能急需的，是即时需要的，是少量购买的。在大型超市MIS系统中整理出，每个小类商品销售前三名，在此基础上选择商品结构。顾客最可能即时需要的品类及商品应完整，有的品类只需要一个代表性的商品。
商品结构需要不断调整，以满足顾客需求变化，优化商品结构。每月需整理出周转率最低的商品排名表，结合商品品类，淘汰更新商品结构。淘汰更新商品结构包含两个方面，一是对同一品类商品选择的调整更新，二是对整店商品品类比例的调整更新。
由于商品目录手册存在，定下的商品结构不能轻易变化。印制到商品目录手册上的商品是基本商品，这部分商品所有门店必须销售，其陈列和价格需统一。这部分商品占门店商品品类80%。另外20%商品不用印制到商品手册上，由门店自行调整。根据不同区域顾客需求结构调整（比如居民区、校园区、商业街等顾客需求商品结构是不同的，此20%商品根据具体地域需求确定）。
自营店和加盟店基础商品结构相同，特价商品相同，这部分商品需求量巨大。能够压低进价。对于加盟店这部分商品进货来说，网超商家扮演供货商角色。传统小型烟杂店进货需求少，进价较高，大部分供应商无送货上门服务。而对我们来说加盟店布局密集，物流建立在现有配送基础上。能够给加盟店提供方便且有价格优势的供货服务。在此方面网超商家也有一定利润。
5.侧重优势
什么决定了顾客的选择？
顾客什么时候是在超市购买？在便利店购买？在网上购买？
商品质量
商品价格
方便度
快捷度
大型超市
好
一般
便利店
贵
淘宝购物
便宜
慢
（此表是总体情况分析，请不要用特例反驳。）
6.本项目便利门店面积较小的原因
本项目便利店点面积15-30平米，商品品类400-600种，传统便利店面积为50-150平米，商品品类为2000-3000种。传统便利店比本项目的门店更大大，商品品类更多。传统便利店20%的商品创造了80%的销量。根据我的计算，传统便利店商品品类还有缩减的空间。
传统便利店面积品类多寡之间有一个博弈关系，一方面，经营面积过大会造成经营成本高。另一方面，在相同距离下，顾客更愿意到面积较大的便利店购物，为了竞争需要，传统便利店只好设计成比顾客需求更大的面积。这两种关系的博弈，催生了传统便利店的面积品类规模。
本项目有网站商品作为补充，便利店点销售紧急商品，网站销售全线商品。当顾客需要大量采购或比较生僻的商品时，网站能够满足顾客的需求。这是传统便利店做不到的，相比传统便利店品类的劣势，我们能够通过网站商品补充。
我们对顾客的服务是多元化的，拥有社区、团购、中介等等各种元素，社区便利店会销售特价商品，项目便利店点能够从很多方面加深顾客印象，提高顾客对实体便利店的熟悉度，而不需要用增加面积增加经营成本的方式吸引顾客。
此项目便利店点最重要的目标是引导顾客尝试和习惯网购渠道，而不是便利店销售本身。便利店太多的商品可能会反作用影响网购销售，既然较小面积的便利店能够实现引导和物流终端作用，那么就不需要投入太多资金运作大便利店。
7.便利店组织形式
便利店点应为与上网家庭最普及的地方，本项目最重要网购渠道。上网家庭多寡是实现这个渠道销售的更本保障。即时此区域便利店已经饱和，本项目便利店仍然能够设点，因为其核心竞争力不同，对本项目来说，到任何地方设点都是空白市场。一般来说上网家庭普及度高的地方，顾客消费潜力更大，便利需求更多，更适合本项目运营需求。
便利店点在本项目中至关重要，它有这几个作用：1.顾客即时性商品购买需求。2.网购商品物流终端点。3.推广、宣传、引导顾客依赖网购和呼叫中心销售渠道。4.售后服务、退货、顾客咨询作用。
要使便利店点发挥好以上4种作用，必须在实际运作中分析流程，总结经验。不断完善流程制度。所以前期便利店自行经营很有必要，并且注意在运营过程中参与所有环节。以规范行为收集数据为根本。
传统便利店主要以加盟的方式发展，在日本7-11全采取加盟方式。在台湾，最大的便利店集团统一商超，有4/5的门店属于加盟。便利店位于居住区，顾客重复购买频率高，服务质量对经营效果有较大影响，采取邻里式的服务更受顾客欢迎。本项目的门店更是如此，本项目涉及到目录手册发放，多元化的经营，广范围的咨询和售后服务，对人员稳定性要求更高。所以我认为本项目上轨道后采取加盟方式发展门店更好。
采取加盟方式发展门店，投入更少，发展速度更快。只需要在城市建立3-5个配送中心，就能占领这个城市整个市场。加盟点制度流程如何制定，和加盟店主如何分成，这些都需要在自营店经营中收集分析。
8.是否销售生鲜商品
生鲜商品是顾客购买最频繁的商品，如果不销售生鲜商品，顾客在传统渠道购买生鲜商品时顺便购买超市商品，影响本项目销量。
如果销售生鲜商品，管理上比较困难。生鲜商品保值期短，容易耗损。生鲜商品可能影响门店卫生状况。生鲜商品是非标准化商品，容易引起纠纷。生鲜商品毛利率较低。
由于生鲜商品管理难度大，对体现核心竞争力帮助不大。所以前期不销售生鲜商品。但我们渠道成熟后可以考虑销售生鲜商品（待定）。
我认为，可以考虑一开始就销售部分水果商品。(可看www.huidp.cn)
9.特价商品
特价商品是促使顾客网购的重要工具。门店销售的特价商品品类为10-20种，网站销售的特价商品预计15-30种。特价商品是敏感商品，大部分顾客熟知其价格，特价商品以微毛利或0毛利销售，能够吸引顾客抢购。
开业前期为了大力发展顾客，特价商品供货需保持稳定，让利也要惊爆。当销售上正轨后可适当降低让利弧度。
特价商品每月更新一次，更新商品明细短信群发到顾客手机中。相对来说，大部分顾客愿意接受这类实惠信息，通过这类短信群发能够增强顾客对本零售业态的粘性和好感度。顾客购买其它商品几率更大。我们提供中介服务，比如票务销售、培训、烟酒回收、家电维修、邮政、团购等活动。对于无宽带网的顾客来说，依赖本项目渠道的可能更低，通过短信群发能够增强和这部分顾客的联系，他们即时无宽带网，更可能到便利店门店订购这些服务。
考虑顾客满10元送货上门，顾客可在10元范围外要求送一种特价商品（待定）。此条有待商讨。
10.配送中心建立
前期门店少，总体销量不高，但配送中心品类不能少。这可能造成资金积压，库存分摊成本过高。前期可以考虑以下方法节省投入，降低风险。
结合以上优劣，如果资金实力不够，前期可以采取此虚拟库房方式备货。
11.商品目录手册
商品手册主要印制这几部分的内容。
第一部分印制便利店点备货基本商品，印制这部分内容的目的是让顾客需要送货上门的时候可以参照商品手册通过呼叫中心要求送货上门，送货上门的标准可以是购物满10元免运费，不满10元收取1元配送费。
第二部分内容印制我们合作商家的服务信息，比如上门修理电脑电器的服务标准，票务销售标准，家政服务标准等等信息，此商业服务信息是离顾客最近的信息，顾客通过呼叫中心得到这些服务，网超赚取业务返点利润。
第四部分印制网站使用说明，介绍购物全过程，包括如何用户叫中心网购商品。
12.触摸屏系统
触摸屏需要投入研发资金，但触摸屏设备增加不会消耗资金。触摸屏能够实际提高加盟店销量，由加盟店在我处购物此设备。此设备的应用为应对后来竞争者制造更多了壁垒。
13.呼叫中心和群发中心
呼叫中心和群发中心主要有以下几个作用：
顾客需要紧急商品送货上门的时候，顾客通过呼叫中心告诉我们需求，我们转告给相应门店，门店送货上门。
呼叫中心还有一个作用是提供其它中介服务，比如顾客需要家政服务，顾客可以通过呼叫中心告诉我们，然后我们转告给合作商家。商家上门服务，我们抽取中介返点费用。顾客也可以对我们其它商品的销售和服务进行咨询。
顾客要求送货急需商品后，我们也可以通过短信群发的形式通知门店送货，这样不仅节约成本，而且有记录可查，方便可查。
关于群发中心的建立我们可以采取在网络上租用别人的设备的方法，也可以自己购买群发设备建造，一套群发设备不到2000元。
14.会员卡
本项目也会采取会员卡制度，本项目由于经营多元化，购物渠道多元化，会员卡规则制定需要考虑顾客线上线下购买，多元商品服务如何统一积分。
社区便利店点能够保证我们和顾客更近的距离，能够收集到顾客基本情况，逐步完善的MIS系统能够分析顾客的消费习惯。在今后，本项目对数据挖掘技术需求强烈，这可能是今后此零售模式核心竞争力之一。今后系统能够做到自动分析顾客需求，当顾客还没有意识到自己需要什么时，我们的系统就能够告诉顾客什么是最适合他的，此将大大加深顾客对本项目渠道的依赖性，此点也是竞争壁垒之一。
本项目会员卡应该有身份鉴别功能，身份认证是对社区、顾客之间的交易交换提供支持。会员卡应具有存储功能，顾客能够存储资金在卡中，这样当顾客需要通过本渠道购买游戏点卡，需要送礼物给别人会更加方便。
项目成熟后，加盟便利店点能够覆盖完整个城市，顾客在任何地方，不需要知道门店的位置。只要订货，总部会自动分配最近的门店配货送货。这时顾客对应的门店不是一个，而是一个庞大的门店网络。顾客能够在任何地方订货，要求总部把货物送到任何地方，比如顾客能够在公司订货，要求把货物送到家中，送到朋友家中，送到父母家中。实际上这就建立了一个代送货体系。这时全城配送网络本身成为了一座金矿，能够利用这个网络建立快递公司。
15.送货流程
网购备货在配送中心，顾客网站或呼叫中心订货后，配送中心按照顾客订单打包商品，把商品包放到配送车上。配送车装满货物后运送到社区便利店，社区便利店收到货后，反馈给配送中心，配送中心群发信息通知顾客已到货，可取货。
配送中心收到顾客订单后，按照顾客订单打印出货表，此表有5联。此表是某个时段需要配货的订单号，此订单交给某一位配货人员处理。此表对应此配货人员。配货人员按照此表到仓库取货。货物放到推车中，配货人员推货到配货平台。配货平台在仓库出口处，此平台专供配货人员打包商品，配货平台四周安装多个高清摄像头，保证能够清楚的看到配货人员打包商品全过程。配货人员打包商品时随机安排一个保安人员协助配货人员打包，保安人员按照配货表，配货人员每装一个商品，保安人员就在相应商品后打勾，他们打包好一个顾客订单后，保安人员和配货人员在配货表上签字。撕下配货表其中一联用透明胶粘好，用此透明胶封打包商品，保证如果有人撕开此透明胶封条就会破坏配送单。
配送车送货到便利店后，把打包商品交给便利店人员。便利店人员和司机也参照商品包上的封条信息，对应配货表清点商品包是否正确，不用清点商品包中的商品。清点清楚后。司机和门店人员在二联出货单上签字，司机带走一联，门店人员保留一联。
等司机走后，最少2位门店人员在门店打开商品包，按照出货单清点货物。如果清点正确，就反馈给配送中心，配送中心群发短信通知顾客取货。
如果门店清点货物发现不正确，比如漏掉商品包或者某个商品包中装错装掉了商品，那么有可能出现问题的地方是，配货人员出货不正确，配送中心可以调出录像检查是否配货不正确。也有可能是司机弄掉了货物，也有可能是门店人员自己弄掉了货物，一般来说这样的情况很少出现，如果万一出现那么由门店人员和司机共同赔货物损失，如果录像不能证明配货人员配货完全正确，那么配货人员和保安人员也要共同承担损失。
这个共同承担损失的规定是不够公平的，因为造成损失的有可能是他们之中任何一个环节，而不是全部人。但是因为不能够确定是他们之中那个环节出错，所以就需要共同承担损失。现在大型超市月底都要盘点，盘点亏损会按比例分摊到所有超市人员身上，一般来说超市工作人员每月都会承担一定的商品损耗金额。这也是不完全公平的，但是这能够大大降低商品损耗，做到全名皆兵。所以本流程也会用此思路，效率是最重要的，如果多个环节都要清点每个单品，成本太高。所以只清点商品包效率最高。当出问题是，所有可能造成这个问题的环节都要承担损失，这样出人性心理来说几乎可以杜绝所有人为故意商品损失。即使有无意造成的商品损失，其几率很低。我们配货环节是配送人员和安保，送货环节是司机，收货环节是门店人员。他们的对应关系是随机的，如此我们可以统计那个组合出错最多，那个出错最低，然后确定到具体某人出错概率，用奖励和罚款的方式进一步降低货物损耗。
门店收到货物，反馈给配送中心，说明门店认可商品的准确。这时门店的商品库存由门店人员负责。门店人员向顾客收货款，每天配送中心会安排专人到门店收货款，货款交接凭据也是出货表，交接清楚后，双方在出货表上签字确认。
16.顾客购买行为分析
顾客最多的需要不是紧急商品，而是预估最近就需要的商品，家中快用完的商品，或者已经用完但是可以等1-2天在购买的商品。超市商品中80%的商品属于这个范畴，顾客如果采取网购方式，能够更好的满足顾客需要，这个网购商品能在24小时内送到楼下便利店处，顾客不用专门到超市购买，而且更加便宜。
另一种常见的顾客购物现象是，很多白领习惯下班后顺便到超市购买需要的商品，大部分人下班比较晚，想早点回家，但是因为有需求，所以不得不到超市购买。我们可以观察，一般来说下午17：30-19：00是超市最忙的时候，很多人为了购买十几元钱的商品会到收银台排队。顾客下班很累，想早点回家，但因为有购物需求，不得不多花30-60分钟去超市排队购物。而顾客采用我们购物渠道就能避免这个麻烦，顾客可以在公司上班时订购需要的商品，我们把商品配送到顾客住处附近的便利店，顾客回家顺便取货。
综上从顾客购物行为出发，我认为顾客到本项目网购的可能比到超市去购买的可能更大。
17.盈利数据预估（超市商品网购）
一个项目是否成功的最重要衡量标准是是否能够盈利。通常盈利越多，人们认为它越成功。我认为本项目是一定能够盈利的，而且盈利能力会越来越强。以下从数据角度说明此项目可行性。
假如一共发展100个便利店，每天毛利为7000元。每天总销量为72000元，总订单数为1200个订单。
配送车采用小型货车，每车能够装6000元货物，共计120单订单。也就是说送完1200单货需要10车。假如平局每个门店每天送两次货。每次平均每个门店送6单，那个一车货送完120单需要到20个门店，由于我们门店之间距离小，送货交接快，送完20个门店预计用3个小时。一辆货车每天能够送2.5车货。一共需要4辆货车送货。
每天毛利为7000元，4辆货车每天成本为700元。除去配送成本利润为6300元/天。如果每个门店网购提成10%，利润还剩5600元配送中心利润。
配送中心每月利润为17万。每月总销量为216万，需要备货资金100万。库房租金为5000元，水电及其它杂费为5000元。配送中心员工10人，人力成本为1.5万，后勤人数为5人，人力成本为1万元。总成本为3.5万元。纯利润为13.3万元。
经过以上计算可的，如果假如有100个门店，每个门店平均每小时销售一单网购，总销售额为216万，总毛利为21万元，配送成本为2.1万元，门店提成10%为2.1万元，配送中心成本为3.5万元。总利润为13.3万元。
请注意这个利润是考虑100个加盟店，一般来说一个配送中心能够支持1000个便利门店的配送，那么月纯利润就为133万。当配送门店越多，我们的效率更高，后台分摊成本更低，总成本更低，最终其纯利润会超过133万。
此133万利润是只考虑超市商品销售利润，没有考虑其他商品销售和中介服务返点收益。接下来我会预估计算这部分收益情况。
18.盈利数据预估（其它商品及中介服务）
仍然假设一个配送中心，1000个社区便利门店情况。假如每个社区门店覆盖2000户家庭。其中10%成为此渠道忠实顾客（考虑到此项目能够提供的优势购物体验，这个数据不难达到。）每个社区便利店有200户忠实顾客，共有20万户家庭使用依赖我们的渠道，70万人依赖我们的购物渠道。
那么这70万顾客每月需要手机29000部手机（每人2年换一部），假如通过团购形式每销售一部手机我们收益10元，每月收益是29万。每月分别需要2900个电视、冰箱、空调、数码相机、洗衣机、微波炉、电脑等等数码家电产品（每个家庭5年换一次），如每种商品赚10元，收益为50万元。这部分人对数码、电器、建材、礼品、母婴等等商品每一项商品的需求都能每月为我们带来10-100万收益。
本项目前期号召力不强，可能不能招商到很多商品，但部分中介服务是比较好招商的，它们对应一些小商家，我们能够在此中介返点上赚取一定利润。
此表假设前期招商很不理想，发展顾客很少的情况，如果只发展到3万户家庭，其收益情况为：
项目
预计月收益
备注
家电上门维修
12500
每家每年一次服务，每次收取5元介绍费。
家政服务
6000
30%家庭需要半年一次，每次收取5元介绍费。
票务销售
19000
每人每两年一次服务，每次收取5元介绍费。
家教介绍
2500
20%家庭每年一次需要，每次收费5元。
团购手机、数码、电器等活动
3000
每月3次，主要通过网络，每次100家庭参加，每家赚10元。
礼品销售
5000
主要通过网络，20%家庭每年2次，每次赚5元。
鲜花快递
20%家庭个人每年一次需要，每次收取5元
高档烟酒及超市商场提货卡回收
11000
50%家庭参与，每年3次，每次介绍费3元。
以上的商家都是小商家，比较好招商，每次达成交易才收取商家的返点费用。
总计月收益：61500元
从此表看出，及时前期收益不理想，本项目仍然有61500元/月收益。
19.盈利平衡点分析
本段从盈亏平衡角度分析此项目可行性，即如果要保证每月盈利能够抵消每月盈亏成本，那么平均每个门店每天最少需要销售多少网购商品。
此段从最保守的角度分析盈利数据，默认为最差的生意，销售额很低，完全没有中介返点收入。配送中心只满足最低的配送要求。
由于销量很少，所以配送中心只需要一辆车就能够满足配送需求，配送车及司机人力成本为4500元/月。库房比较小，备货金额40万。库房月租金2000元。配送中心员工三人，工资共计4000元/月。水电及其它成本为2000元/月。
月共需成本12500元，如果门店提成网购金额1500元，月共需成本14000元。
一辆车每天每店配送一次，每天能够配送80个门店。由于不是所有门店每天都有订单。故预计共发展100个加盟门店。
月成本为14000元，按平均10%毛利率，需销售14万。每店每月需销售1400元，每店每天需销售46元。
也就按照最低生意，按照盈利平衡点分析，平均每店每天需销售46元网购商品，就能满足盈利平衡。
顾客能满百购买或非满百购买，满百购买能够提高客单价，所以预估46元为顾客客单价。那么每个门店每天销售一单网购商品
假如一家忠实的家庭客户每月在此购物渠道消费200元商品，那么等于4.3单网购。每月30单网购对应7个家庭。
也就是说本项目每个门店在一个地区发展7家家庭网购用户就能够保证基本盈亏平衡，假如门店覆盖地区有2000家住户，上网家庭有500户住户，那么需要发展0.35%的覆盖家庭或1.4%的上网住户就能够保证盈亏平衡。
由于顾客的增加能够分摊降低成本，所以预估一个门店覆盖地区每增加7个家庭消费者，本项目就能多创造1万元纯利润。
所以本项目基本目标需要在门店覆盖范围发展7家购物顾客，而决定有多少顾客到本渠道消费的关键在于本项目能够提供给顾客购买理由有多强，我们的宣传策略是否有效，我们选址是否能够提供更多顾客基础。
20.此类项目调节平衡型
我写过另一篇网超计划书(www.huidp.cn)，它和此计划有很多相同之处，最重要的不同点在于它没有加盟便利店点。它的送货物流终端是社区门市，此门市包含定奶点、洗衣门市、烟杂店等等。那个模式和此模式相比投入更少，运营成本更低。但是那个模式不如此模式正规，给人的感觉不够可靠，在管理上不能很好的控制加盟终端，服务不能做到规范统一。
总的来说那个模式比此模式投入运营成本低，但是吸引顾客购物能力较弱。另外此模式也可以考虑把物流终端建立为传统便利店，拥有50-150平米，2000-3000单品的便利店。或者把物流终端建立为网购取货中心，无实物销售功能。
松散的加盟物流体系和大型自营便利店（或纯粹的网购取货点）之间有一个调节平衡关系。此类网超运营模式是在此调节平衡中找到一个最佳点，此点即能最大限度吸引顾客购物消费，而且此点能够最大限度降低投资运营成本。从两者综合性来说，他们能够结合某个参数相加得到一个参数，此参数越高代表此项目盈利能力越强，此参数越低代表此项目盈利能力越弱。
我设计此运营模式自认为是一个比较恰当的调节平衡点，但它未必是最佳的。最佳平衡点应该在实践中摸索。此平衡点在不同的地区体现出不同的参数，而且此平衡点是不断变化的，随着有网购习惯人越来越多，此参数会越来越高。
从此平衡点分析，要做好此项目需要从两方面入手。一方面是降低运营成本，另一方面是增加网购收入。
降低运营成本：门店面积不大能够降低投资运营成本，门店实物销售能够抵消部分运营成本。本项目很重视宣传和加强送货上门服务。宣传和送货上门能够增加实物销售额和网购销售额。能够增强顾客对此渠道的依赖，进而提高多元商品销量和中介服务返点费用。做一件事能够提高三方面的收入，这算一种资源整合。我们的配送流程和以上要求都需要门店配备最少两位营业员，虽然这增加了运营成本，单总体划算。
21.此零售模式与传统网购的区别
一个零售模式是否成功，要看它是否能赚取利润。它是否能赚取利润，看它是否被消费者所接受。它是否被消费者所接受，看它是否比传统购物渠道优秀。如果新的购物渠道更加优秀，那么新的购物渠道一定会快速发展。
大型超市这种零售业态比杂货店更加优秀，所以大型超市取代杂货店成为零售业主流。淘宝在专业商品方面能够为消费者提供海量的比较和很低的价格，所以淘宝逐步普及。