在新零售的探索中，实体的价值被重新发现，但有些公司早在概念前就牢牢地在线下布局，1919就是其中之一。对比线上流量模式的“轻”，线下实体店一定是重的。但是伴随移动互联网赛程过半，渠道几种，“线上流量之轻”变得愈发“不能承受”，机会反而在线下。1919的几年苦熬，在2017年或许还是迷茫，但或许能看到一些成效。通过线下实体店的布局，去撬动整个商业模式，也是一种值得讨论的探索。
也想通过1919的案例，作为新零售样本的一个切片，激发大家思考几个问题：
以上问题不一定有答案，但思考的过程更为弥足珍贵。
2017年4月27日，新三板创新层公司1919（830993）披露了《2016年年度报告》。报告显示，2017年营收同比增长141.3%，达28.87亿元；财年净亏损8657.6万元（2015年盈利1209万元）。
乐视旗下的网酒网（838890），先是在4月14日披露“预计4月30日前无法完成年度报告编制工作”，后是在4月24日“申请终止挂牌”！
据悉今年新三版对电商类挂牌公司审计非常严格，金额过万的订单必须函证。工作量的确大，但到4月30日还拿不出报告，就是不工作量大的问题了！
看来酒类垂直电商的2016年都很艰难，而1919的阵脚没有乱，亏掉钱不是用来补贴、打价格战，而是投入人才储备、IT系统、省仓建设等方面。1919董事长杨陵江告诉虎嗅，2016年是“黎明前的黑暗”，大量投入还没有反映到营收与利润的增长上。
酒类流通现状
据国家统计局数据，2016年1月到12月，全国酿酒行业规模以上企业总计2742家，累计完成产品销售收入9780.63亿元，与上年同期相比增长6.27%，累计实现利润总额1094.47亿元，与上年同期相比增长7.22%。
这个万亿规模的市场，其流通体系与结构是怎样的？互联网在这里面有什么机会？
1）多级分销仍是主流
中国酒类主要分销模式是多级分销模式，全国总代理或省市总代理从厂家直接进货（有些品牌还有地市级代理甚至县级代理），批发商从代理商进货，零售终端从批发商进货（总代理与零售终商之间可能有不止一级批发商）。
除了历史的原因，酒类作为商品的三个特点使多级分销成为主流：
第一，相对其价值而言，商品的体积、重量较大、易碎、可燃，对储藏条件有较高要求，因此酒类物流成本高、风险大。
酒类销售各环节都有大量的工作要做，如运输、仓储、终端商服务、促销等。酒厂直接投入人力、物力（建设、管理仓库，购置并、营车辆，招募、管理人员，终端商开发、维持及结算等）成本非常高，而且企业会变得很臃肿。此外经销商在本地都有深厚的人脉资源，许多情况下“软实力”比硬实力更为重要。因此酒厂必须倚重经销商。
第二，品牌特色鲜明、品牌溢价高。
第三，酒类是典型的快消品（FastMovingConsumerGoods），消耗快、重复购、频次高，消费者习惯就近购买。
“酒香也怕巷子深”是真理。渠道覆盖地域广，终端直抵消费者是王道，可以说“得渠道者得天下”，“渠道是酒企的命脉”。
最终，各级经销商成为品牌溢价的受益者，他们以酒厂为盟主形成一个金字塔，具有分散成本、阻断风险的作用，对酒企资金周转及存货风险分担有极大益处。
2）传统分销模式的弊病
一款酒从酒厂到一级经销商（全国总代理）到二级经销商（省级代理）再到三级经销商（地级市代理），再经过渠道商、进入终商店。
一般情况下，经销商拿到产品会加价20%~30%给下线。对于想“跑量”的单品，加价率可能低至15%。产品每经过渠道商，会加价10%左右。终端零售商的加价率在20%到50%之间，畅销产品加价低。比如53度500ml飞天茅台，总代理可以819元从厂家直接进货，批发价850元，零售价1159元。从出厂到零售加价率只有41.5%，在白酒品牌中是非常低的。
消费者是分销成本的最终买单者，粗略估算每年因传统模式的低效多支出的金钱达数千亿。
酒类渠道商背景复杂、多分为区域型企业。根据商务部监测数据及部分地区酒类流通企业备案登记数据测算，2012年我国酒类经营企业约300万家。
除茅台、五粮液等为数很少的强势品牌，绝大多数白酒生产厂对渠道控制力仅限于一级经销商。为了把产品推向尽可能广大的地区，一级会发展二级、二级要发展三级，渠道呈开放性，而价差是唯一的驱动力。最终，渠道混乱不堪、价格体系极为脆弱，经销商没有任何忠诚度可言。
3）“互联网+”对行业的影响
阿里、京东等电商的崛起显示了互联网的威力，面临残酷洗牌的白酒企业对互联网非常重视并积极参与。常见的做法是依托天猫、京东建立自营电商渠道。例如，2014年五粮液与京东达成战略合作，同年茅台成立了电商公司。
另一方面，电商快速发展明显冲击到传统的利益格局，酒企、传统经销商、垂直电商之间利益纠葛错综复杂，酒企对电商既有近忧又有远虑。
远虑是怕被电商“挟持”，失去自主定价权。知名酒企的思路是“限产保价”。例如茅台先后上马“十一五”和“十二五”两个万吨茅台酒工程，基酒产能大幅提高。扩产前，成品产量“追”着基酒跑，产多少基酒就勾兑多少，而从2011年到2015年末，基酒库存总量累计增加11万吨。相当于年均销量的473%。假如茅台从现在开始停止酿酒，库存的基酒够用4.7年。但茅台以包装车间产能有限为由压制成品产量增速，酿造一瓶茅台要5年，灌装一瓶只须3秒。因此，“灌装产能不足”只是托辞。可见酒企“限产保价”的思路与电商低价、大规模销售的风格是背道而驰的。
在近忧与远虑下，酒企拥抱电商的姿势有些怪异。例如2014年茅台集团四家成员单位注资1亿成立“茅台电子商务”。到2015年末，茅台电子商务净资产为6099.16万元，一年多的经营蚀掉本金39%。其中2015年度亏损458.79万元。以飞天53度500ml为例，819元进、1159卖，每瓶挣340元，怎么会亏损？因为卖得太少，连网站运营成本都赚不回来。实际上，茅台官网作用主要是告诉消费者：53%飞天500ml的官方定价是1159元哟！
部分酒厂选择垂直电商的代运营服务，包括协助客户开设和运营网络旗舰店/精品店，进行网络推广及互联网产品的研发等。酒仙网认为自己在线上售酒领域先行一步，有资质为“互联网小白”在天猫、京东开设、运营网店。2014年，酒仙网此项收入达1.72亿，期末账面预收款为1.87亿。
2015年，酒仙网未披露技术服务费收入，期末预收款仅为4408万，其中2341万元账龄超过1年（2014年收的钱），则2015年新增的“预收技术服务费”仅有2067万。这说明，酒厂想明白了，与其预付几百万委托酒仙网去天猫、京东开店，不如自建团队。
尽管传统模式依然强大，但酒厂还是终于认识到“互联网+”必将席卷所有领域。在这样的认识下，酒厂与电商平台的关系逐渐融洽，特别是与天猫、京东、1919等大型平台及优秀垂直电商的合作越来越主动。
2016年7月22日，“1919全球商品采购大会”在上海召开，1500名参会者来自厂家、供应商、合作者、资本、银行、媒体。大会发布了“年3000亿采购规划”及与茅台战略合作。
1919商业模式概述
1）垂直电商两大模式
目前酒类垂直电商有两大模式：
第一种是“自上而下”（即从线上到线下）：搭建线上获客体系，然后调用线下资源履约；
第二种是“自下而上”（即从线下到线上）：以实体门店为核心搭建立直达消费者的网络体系，以此为本钱与线上资源合作。
两种模式并非相互排斥而且殊途同归，追求的都是更快的规模扩张、更高的市场份额。酒厂不管垂直电商采用什么模式，谁出货量大谁就有话语权。
如果互联网已高度发达、高度专业化，在巨额资金支持下酒仙网“自上而下”模式的整合效率会很高：流量可以从百度等搜索引擎买（想买多少就有多少），舍得砸钱和赔钱就能在天猫、京东取得傲人的销量，物流交给顺丰、三通一达。如果能扛过艰难的起步阶段，获得大批忠诚用户，自有网站流量丰沛且转化率高就可以从酒厂获得更优惠的价格并抛开百度、天猫，从而省下流量、平台费用，进而在重点区域市场自建物流并提供基于地理位置的O2O服务，最终建成一个“垂直的京东”。但沿这条路径进行不知要砸多少钱，已经融资14.3亿的酒仙网最近一个财年亏2.5亿，账面现金仅存3.3亿。
2）1919商业模式五大要点
1919的定位是“线上线下一体化酒类O2O平台服务商”，愿景是“打造层级最少、服务最快捷、成本最低、推广最精准的酒类营销数字化服务平台”。
1919的商业模式是线下建门店、线上进驻第三方电商（天猫、京东、一号店等等）、移动端针对特定客群推出多款APP（2C的快喝、2B的隔壁仓库等等）。
1919商业模式的基石是“O2O体验店”网络。截至2016年末，已经投入运营的门店达881间，遍及全国31个省/自治区/直辖市。每个省都建立了“省公司”、“省仓库”，目前已配备管理干部512名（不含店长）。
1919有几个鲜明的特点：
1919的愿景是“打造新零售平台”，而线下门店是这个平台的“基石”。
截至2013年末，1919开业门店数仅为39家。2016年末达到881家，年均复合增长率达182.7%。
按照规划，2019年末线下门店数要达到6000家，则2017年、2018年、2019年的平均复合增长率要达到89.6%。
直管店的所有权与经营权分离，合作者（即投资人）拥有所有权、收益权、监督权，1919拥有经营权。投资人出资并缴纳履约保证金，获得1919商标使用及特许经营权。1919受托全面管理门店经营，收益100%归投资人。
直管模式有利于确保服务不走样、商品不“失真”，对树立品牌形象的益处自不待言。
创业阶段以滚动发展的方式建立的数十家直营店，曾经是1919的中坚力量，但“直营模式”的缺点亦非常突出，那就是模式“太重”、发展缓慢。尽管随着1919的壮大及挂牌新三板，股权融资、债权融资的渠道比较畅通，但股权太宝贵，负债率过高有风险，速度与稳健的平衡难以把握。
2016年12月23日，1919将80间直营店股权转让给“上海缤玖股权投资基金合伙企业”。交易完成后，1919不再持有直营店股权。
与1919不谋而合的是，近年万达、苏宁也采取了“轻量化”举措。他们共同的理念是：充分发挥自身在运营管理及品牌方面的“比较优势”，由财务投资人出钱并分担部分风险。
尽管坐拥“人口红利”和“移动红利”，但BAT之外绝大多数互联网公司缺乏自然流量（organictraffic），只能到处去买：关键词、阿拉丁、网址导航……致使流量呈几何级数增加。诸多电商、OTA、P2P金融类公司流量成本高昂，而转化率有几个百分点就不错了。获客成本高令市场费用居高不下。
与此同时，电商无不将“价格战”、“补贴战”作为主要营销手段，毛利润率经常低于获客成本。
高价买流量、低价买商品、用巨亏换规模、以规模圈资本，成为“主要模式”。极个别幸运者还能带着亏损上市，边亏边拉高市值，最后被高价收购，比如去哪儿网。但绝大多数玩家的故事，只有“烧钱”这个桥段与去哪儿网相似。
不买流量不一定能够成功，重度依赖购买流量一定不会成功。1919很早就有这样的意识，除自建官网还入驻了天猫、京东、一号店等电商平台，但却绝少购买流量。
很少有2B、2C“通吃”的电商。但酒类消费的特殊性在于，餐厅、酒店、KTV、酒吧都是重要的消费场景。但中小商家分布广、订单相对小、品牌及数量的不确定高，所需要服务不同于消费者亦有别于通常意义上的2B。
尽管1919大约95%的销售额是2C的，却很早就瞄上了面向中小商家的2B服务，目前已搭建了由44家“特许供应链公司”组成的服务网络，“隔壁仓库”分销平台。
1919的B2C业务主要服务对象为终端消费者，通过线下直营门店、客户服务热线和电商平台向客户销售酒类商品，并在实体门店覆盖范围内提供酒类商品“立即送”服务。
1919的B2B业务主要服务对象是酒类销售终端，如餐厅、酒店、KTV、酒吧等提供酒类供应链管理服务（2B）。1919的酒类供应链管理服务，指公司向加盟销售终端供货，并提供“立即送”和4M全程品质管理系统保真服务，按供货金额的一定比例收取管理服务费。
稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。其核心是将企业划分为独立核算的小集体——“阿米巴”。各个“阿米巴”自行制订计划、独立核算、自主成长。只要设计得当，将企业、部门、个人利益和谐地统一起来，就可以大幅提高基层员工的主人翁意识和主观能动性。
要在全国31个省建起6000家直管门店，管理和激励是大问题。于是1919借鉴了阿米巴经营理念实施“门店合伙人模式”模式，配套经营分红政策，激发员工经营者意识。
可以说阿米巴模式和IT系统是1919未来管理6000家门店的两个“法宝”。
如何实现“线上线下一体化”
“线上线下一体化”已经喊了很多年，但真正实现并取得良好效果者非常少，主要问题有两类：
1）将互联网视为获客单纯的渠道
这还不算，“雷锋”们毫无例外地要向百度们购流量并且成本越来越高。“雷锋”们不思赚钱却热衷于烧钱，其实图的是估值。
对线下商家来讲，给消费者价格优惠、给线上平台抽成（或有）都属于获客成本。即便有商户抱怨“赔本赚吆喝”，甚至真的“偷鸡不成蚀把米”，但与在黄金地段租个店面相比，参与团购的代价小得多而且可以随时“零成本止损”，总体来看是有益的尝试。
2）线上、线下“双手互博”
第二类问题的典型是苏宁。
2013年．苏宁高调打出“线上线下同价”大旗，线上线下双手互博从此开启。
首先，线下成本明显高于线下。因为门店本身成本较高，而家电产品多半还得送货上门，物流成本不比线上低。为了同价，线上、线下只能向“中间靠拢”，即线上涨一点、线下降一点。结果线上不比天猫、京东便宜，吸引力差、自然流量少，只好花钱买。
其次，真正的同价不容易做到。线上、线下虽然标价相同，但各自有花样百出的促销政策争夺消费者。
最终的结果是线上赚不到钱，本来成本高就高的线下还得与线上“同价”。专注线下电连锁业务时苏宁是绩优股，“同价”之后整体陷入亏损。
针对上面两个怪圈，1919的做法值得借鉴：
1）门店开业三年内可实现盈利
先看线下门店。
截至2016年末，1919投入运营门店数达881间，较年初净增430间，增幅为95.3%。但要在2019年底达到6000家，2017-2019这三年平均每年需净增1700多间！
与普通零售门店相似，1919门店也需要“养”。
2014年开始营业的直管店，2016年单店销售额达586万，每天1.6万元流水；2015年开业的门店，2016年单店销售额为345万，每天9000多元流水。
1919董事长杨陵江告诉虎嗅，大部分门店在开业第二年就实现了盈利，到第三年全部能够盈利。足见1919在门店选址、运营、管理等方面有比较成熟的经验。
2）让线下店成为推动线上销售的杀手锏
按既定策略，1919收取管理费以覆盖成本，门店进销差价的其余部分100%归投资人。1919图的是“白得”张由数百间乃数至数千家门组成的“送货上门网络”，需知京东的物流体系是投资上百亿自建的。
1919业绩拐点已至
1）营收构成
2016财年，门店数增加95%，商品销售增长147%。后者增速更高，主要应归功于线上销售。
2）毛利润率下降
2016财年，1919毛利润达到2.63亿，同比增长51.9%。
近年来，1919毛利润率呈下降态势，2013年为17%，2016年为9%。
3）期间费用暴增
1919的“期间费用”包括管理费用、销售费用和财务费用。
2016年，三项期间费用合计达3.4亿元，同比增幅达126%。其中销售费用高达2.3亿，同比增长152%。
最近四年，1919期间费用绝对值虽呈现暴增，但占营收的比例却稳中有降。2013年，三项期间费用合计占营收的30.3%，2014年跌至26.8%；2016年，三项费用合计占营收的比例为11.8%，较2015年跌了0.7个百分点。
4）2016年为业绩拐点
1919早期业务比较简单，近似于连锁零售，营业成本主要包含进货成本、门店管理。
2014年开始，1919致力于打造线上线下一体化的“新零售平台”，在门店建设、仓储、IT方面的巨额投入要摊入营业成本。此外，还需负担供应链管理、网站维护、战略性推广等方面的成本。
2VC的创业公司的公司喜欢在一、二线城市烧钱，迅速把月活、日订单数炒上去，以博取高估值。待圈到“大钱”后再向三、四线城市拓展。1919“烧钱”的方式则完全不同，直接在31个省建设由省公司、省仓库构成的、覆盖全国的“门店+仓储+物流”业务框架；直接按管理6000家门店、1000亿年销售额搭建IT系统平台；直接与茅台等核心厂商联合投入高毛利定制商品。这是一种“先苦后甜”的策略。
即便采取“先苦后甜”的策略，2016年1919净亏损率不到3%，可以说在可控范围之内。
最后，读完全文后让我们来复盘通过一张脑图，回顾一下1919这个案例的分析思路：（点击可查看大图）