白酒行业分散化中的集中化，让市场布局点面皆活
市场布局的基本战略规律：
不布局只做点，点死局破；布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。
研究发现，无数成功企业在市场操作中基本上都会充分利用这种战略规律。
分散中的聚焦化思维，源于毛泽东对中国革命的分合战略与战术思想，即把战略上的兵力分散（布局）与战术上的兵力集中（攻坚）统一起来。
分散是为了力量极大化，要在更大范围内播下火种；集中也是为了力量极大化，在攻城略地时集中兵力，在更小范围内形成绝对优势。
对弱势企业来说，必须思考这种点面布局、分合进攻、相互影响、快速取得成功的战略战术。
点上占山为王，采取“以十当一”的集中战略，比大企业的人员密度大、资源投入大，形成局部市场的绝对竞争优势。
面上跑马圈地，采取“以一当十”的策略，即用少数精干人员开发、启动广阔的市场，为企业招商引资，为点上市场突破贡献血液、奠定基础。
我们服务的山东的一家企业就是采取这种模式，让企业重新回归市场的主流。
2000～2005年，这家企业是当地市场的老大，后来由于假货和企业新产品推广不作为，市场从此一蹶不振，产品几乎从市场上消失了。
但企业的品牌知名度和过硬的产品品质，依然给当地消费者留下深刻的印象。
2011年，我们为企业服务的时候，当地市场处于三足鼎立的状态。
两个强势地产品牌、一个外来强势品牌共同分割市场，寡头垄断现象还没有出现，不过，这家企业要与三家企业争夺市场，而且能够投入的资源有限。
面对这样的情况，我们应该怎么做？
我们选择一个人口基数大，企业曾经的品牌基础雄厚、客情关系不错、人脉资源相对丰富的乡镇市场进行重点运作，聚焦资源打造一个市场，其他乡镇市场采取机会招商策略。
战略决定成败。
精准、高效的战略能让企业如虎添翼，取得一个又一个的胜利；错误的战略会让企业误入歧途，难以突破。
法则1：
战略定位是根本
由于白酒营销战术高度同质化，营销战略的精确定位已经成为区域型白酒企业竞争的根本性出路，战略精准、战术雷同也能在竞争中取得相对竞争优势和成功。
究竟什么是战略？
简单地说，战略就是定位，战略就是方向。
一、战略定位是决定企业发展的根本问题
许多区域型白酒企业发展缓慢，主要症结出在战略定位层面上。
这些企业并非没有战略，而是因为战略骑墙，缺失匹配自身发展现状与市场竞争机会的独特战略，多采取复制或者跟随成功者的战略路径，造成企业发展艰难和战术运用无效。
成功的企业多是依靠独特战略定位制胜的，因为它们在各个环节、各个方面、各个阶段表现得有章有法，许多专家也无法评判他们究竟是战略把握的成功，还是战术运用的成功。
二、战略定位绝对不能脱离企业现状的配称性
商业史学家钱德勒在《战略与结构》一书中，对战略是这样定义的：
“战略可以定义为确立企业的发展目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。
”思想精髓主要为发展目标、行动策略、资源配称。
企业一定要有发展目标，实现这个目标，必须要有相称的行动策略与资源配置，才能确保企业有目标、有章法、有节奏地去发展、去突破。
否则，一切都是空谈。
企业战略能否合理定位，关键在于企业的现实资源配置是否合理。
资源配置不同，战略目标和行为方式在各个阶段也不同。
空洞不符合企业现状的营销战略，只会让企业多走弯路，或者加速企业陷入被动局面。
没有把握住企业现状，我被深深撞了一下腰
2010年，我们为一家县级酒厂做咨询服务（一家私营企业老板，收购了当地倒闭了10多年的老酒厂）。
做酒的人都知道做中高端白酒利润大，却不知道一个新品牌的中高端白酒若没有政府支持，也没有前置性资源投入培育市场、培育消费者，在众多强势品牌盘踞的市场，想杀开一条血路是相当难的。
这位老板只看到做中高端白酒能够带来的利润，却没有考虑企业现状与自身的优劣势，以及市场上中高端白酒的竞争程度，依然要开发中高端产品，甚至对我们撒谎：
“政府对这个酒厂的支持力度非常大，我有的是钱进行前置性资源投入和市场教育。
”当时，我们也轻信了这位老板的话，将产品开发的重心偏移到中高端产品上。
产品出来了，需要召开新产品上市发布会，结果，并没有邀请政府机构的重要人物，新产品上市发布会无形之中就夭折了。
为什么总是提到政府支持呢？
因为在2013年以前，中高端白酒操作有一个规律，就是核心意见消费领袖喝这个品牌的酒，就能带动大众消费群体喝这个品牌的酒。
其中，意见消费领袖就是政务、商务人士，政务主导商务，商务带动大众。
这时，我们才从老板口中得知，他并没多少费用投入酒店操作和核心消费者公关活动，更无法打造相配称的组织结构，甚至产品出来后必须快速卖出去，才能为员工发工资。
显然，企业资源不配称，造成战略方向定位错误。
我们必须及时调整战略方向，让企业活着，这才是最重要的。
现有中高端产品，招聘大量兼职团购人员，让兼职团购人员借助自己的人脉资源，依托高额提成，把产品销售出去，为企业快速回笼资金。
同时，对中低端产品采取大区域分散模式，加快招商速度，外围市场机会性招商汇量增长，为企业造血；本土市场小区域集中操作，采取乡镇市场分销商精耕细作模式，依靠经销商渠道网络运作市场，企业派出协销人员进行指导、协助销售。
对中低端产品来说，这是打通渠道之门的钥匙，而且打造品牌相对容易。
因此，对小企业来说，最重要的战略就是凭借企业现有资源、现有优势，找到快速发展的路径。
三、战略定位更不能脱离竞争环境与趋势
任何营销战略必须服务于市场，必须结合市场竞争环境，找到适合企业快速发展的机会点。
否则，它只是用来高谈阔论而非具有可操作性的营销战略。
因为不结合市场竞争，就不能发现市场机会点，一旦导入市场，必定夭折或者很难执行。
金裕皖酒成功，离不开准确的竞争战略定位
众所周知，徽酒品牌众多、竞争激烈、战术雷同，它是盘中盘模式最早的应用者。
在竞争惨烈的徽酒阵营中，一个毫无历史、毫无品牌基因的新生品牌——金裕皖酒，靠什么脱颖而出？
一家新企业、一个新品牌必须要思考的问题，就是如何避开强势品牌的打压，找到能被消费者快速认可的市场机会点，这才是发展的战略举措。
金裕皖酒的掌舵人段兆法先生带领团队，仔细研究市场，确定了一个适合现状的竞争战略定位——做大企业不愿意做，小企业做不了的中低端产品（10～30元的价格带）。
因为在这个价格带里，徽酒品牌没有强势品牌，外来品牌当时还没有深入安徽市场，这是一个很好的价格空档与市场机会点。
战略一旦定位准确，再结合灵活、创新的营销战术，如独特的包装设计，花样繁多的促销方式，一地一策、一店一策的营销打法，金裕皖酒很快成为徽酒中的一颗耀眼的明珠。
众所周知，徽酒的主流消费价格带依然是60～108元。
在这个价格带上，古井、口子窖、迎驾、高炉家、金裕皖酒相互厮杀，终端盘中盘、消费者盘中盘不计成本地投入，新企业、新品牌进入这个价格带，无异于虎口夺食。
但是，随着原材料价格上涨、消费水平提升、强势品牌的多产品挤压，外来品牌大举进军安徽市场，金裕皖酒也面临着发展战略调整的困惑，品牌升级、产品升级、市场扩张、消费者定位坚守等问题，解决这些营销战略问题迫在眉睫。
金裕皖酒在消费者心智资源中属于中低端酒的代表，遗憾的是，金裕皖酒没有坚守这个定位，而是奋力进攻中高端市场，结果陷入了低端不保、中高端不成的尴尬境地。
价格战略成就了古井的快速发展
近几年，古井原浆在市场上表现突出，企业发展突飞猛进。
但是，很少有人知道古井原浆当年因为价格定位不够精准，导致市场不温不火。
古井原浆在产品推广之初，主导产品原浆5年，价格为168元，这款产品在安徽市场的价格偏高，主流消费群体没有足够的购买力，教育周期偏长，无论企业采取什么营销战术，依然无法引领消费者。
后来，古井原浆推出108元的献礼版产品，通过短期的营销战术进攻，很快成为主流产品之一。
“一人得道，鸡犬升天”，古井5年、古井8年、古井16年等产品也开始走量。
四、战略定位随着企业发展与市场变化升级
任何企业的营销战略，都不可能一成不变，它必须跟随企业发展、市场变化、消费者需求变化而进行阶段性的调整。
任何企业的营销战略若不能根据企业发展的需要，或者市场竞争环境的需要，或者消费趋势的需要，进行革命性的调整，都有可能陷入被动挨打的局面，甚至灭亡。
宣酒的成功，源于阶段性战略定位的成功
宣酒并不是徽酒中最出众的，但一定是最出彩的；它不是徽酒中最大的企业，但一定是最有个性的企业。
2010年，宣酒在行业内的排名从1000多名冲刺到前50强，创造了一个又一个奇迹，成了徽酒阵营中一匹名副其实的黑马。
第一阶段：
立足大本营，主抓中低端产品，采用深度分销模式，快速激活渠道与消费势能。
立足宣城，借鉴宗庆后的“非常可乐模式”，深入广大县级、乡镇市场。
通过人海战术，在县级市场成立办事处，主攻中低价位产品，让宣酒在当地家喻户晓。
同时，借力宣城“文房四宝之乡”的历史，定位“宣城特产”。
第二阶段：
战略定位江南美酒，主力构建江南板块市场。
宣酒在宣城一战成名，成为“宣城特产”。
此时，有两个命题摆在宣酒面前：
一是在本土市场继续深耕，实现中、高、低档多价位覆盖，并实施“走高拉低”策略；二是构建江南板块市场，建立“1+4”（宣城+芜湖、黄山、常州、湖州）战略市场。
但是，宣酒的知名度仅限于宣城，对外围市场的布局和操作还没有步入正轨。
为了满足宣酒品牌发展和区域布局的需要，宣酒将“宣城特产”的品牌定位升级为江南美酒，匹配江南区域特有的文化属性，重金聘请正在热播的电视连续剧《亮剑》的男主角李幼斌担任宣酒的形象代言人，极大地提升了宣酒品牌和企业的知名度，行业内经销商也看到了宣酒敢于“亮剑”的精神，为宣酒的顺利招商做了铺垫。
在常州、湖州、芜湖市场通过市场预算制组建类似于“分公司”的办事处，实行市场前置性投入，并在周边市场通过细分价位实现增长。
江南美酒的区位定位及核心价值，依然存在区域局限性，无法快速驱动宣酒的产品结构升级、品牌提升、区域进一步拓展。
这时，宣酒领导人李健提出了著名的“弯道”理论，消除企业原有的发展规划中可能无法“直行”的经营要素。
“弯道处”的宣酒在技术上主打小窖工艺，确定主导产品系列化，聚焦年份酒、聚焦核心终端和核心消费者。
宣酒的战略决策清晰明了。
改制之初，宣酒的生产规模较小，不求规模，只求一步一个脚印地往前走，打牢根据地市场基础，然后向江南区域市场拓展。
鉴于传统徽酒在全国的领先地位，宣酒高层明确提出了“3年不过长江”的策略。
第三阶段：
“亮剑”合肥，开始过江北伐。
2009年8月，宣酒开始正式登陆合肥市场。
合肥市场是一个弱肉强食的地方，光凭勇气远远不够。
不过，宣酒人为了这一天，已经准备了5年。
此时的宣酒，年生产能力已达到3万吨规模，各地消费者对宣酒推崇有加，尤其是北方的消费者对自然流入的宣酒产品更是好评如潮。
2010年，宣酒在合肥的销售业绩已排到了第四，成为该年度成长最快的白酒品牌。
宣酒以一己之力撼动了合肥市场。
同时，宣酒特贡也以“小窖绵柔”的独特品质，俘获了皖北广大消费者的心。
宣酒“打下”的是合肥市场，“放眼”的是皖北市场。
打开市场速度之快、市场反响之好，远远超出了预期的目标。
拿下合肥市场、布局江北市场，宣酒顺利从地方性品牌升级为安徽区域性白酒品牌。
所以，成功战略一定是匹配企业发展现状与竞争环境的，一定是根据企业发展进程适时升级与调整的，所有的战术方法都要围绕战略核心。
法则2：
生存下去的方法
中国白酒行业遭遇洗牌期，区域型白酒企业生存空间被挤压，过往那些投机式、随机式的生存方式难以为继，企业遭遇前所未有的困惑与迷茫。
企业必须重新定位未来生存之路？
必须有高度的战略思维、精细战术动作，找到匹配企业现状、市场竞争趋势的生存路径，才有可能让企业在未来洗牌战争中赢得胜利。
一、同质化中的差异化，让战略与众不同
对区域弱势白酒企业来说，在高度竞争的时代，通过同质化竞争模式取得成功的一定是强者企业。
区域弱势白酒企业的未来生存之道，一定是与区域市场范围内的对手有明显的区隔或差异化，而且向精、专、美、极致的方向发展，不求庞大，但求美与强，做当地最有特色的企业。
区域型白酒企业品牌生存发展的根本基因一定是产品层面与品牌层面的差异化，就看企业如何把自己的产品文化、品牌文化、企业文化做出特色。
产品的差异化：
凡是跟风产品，通常只能起到打击竞品的作用，不可能通过打击竞品颠覆市场。
只有差异化产品才能与对手区隔，从而使对手长期积累的“规模优势”变成“规模包袱”，才能成功地在行业定位，一个没有独特定位的企业是不可能被消费者记住的。
差异化产品并非一定有重大差异，只要消费者感觉有差异就行了，名称包装差异（母子瓶、坛子酒）、价格带差异、容量差异化、促销差异化都可以。
对中国白酒来说，从全国范围内来看存在同质化，也许你的差异化和相隔5000里的一家区域品牌非常相似，但是当地消费者只会知道你的差异化，不知道5000里以外的区域品牌的同质化。
比如，当大家都在做瓶装、盒装酒抢占市场的时候，你却做坛子酒，容量1斤、2斤、5斤，具有鲜明的特色与文化，并把坛子酒营销做到极致，让对手无法超越，你就成功了。
品牌的差异化：
对弱势区域性品牌来说，品牌的差异化是最难把握的。
何谓品牌，消费者首先通过产品认识品牌，通过外在产品的营销和内在企业文化的营销形成独特文化，然后通过产品营销、市场布局、渠道建设、促销推广、营销模式等战术方法，让销量托起品牌，让大家逐渐对品牌认知、认可、喜欢、忠诚。
二、品牌化中的销量化，让销量托起品牌
对区域弱势品牌来说，差异化营销是根本出路，品牌成长之路一定是销量托起品牌，没有销量就没有消费，没有消费就无法真正打造品牌。
销量是品牌成型的基本保证，没有销量的品牌仅仅是一个牌子，仅仅是一个名称而已。
许多企业无论在产品层面还是品牌层面不仅缺少差异化，还过度追求“高、大、空”的品牌建设。
无数的事实证明，没有比选择差异化产品创造销量、用销量塑造品牌的路径更快、更容易成功的，不仅能解决企业生存的问题，还能解决品牌成长、成型的问题。
我们为这家企业提供服务，采取的动作非常简单。
一是对产品梳理与分类，确定主导产品。
二是布局市场与操作的系统化工程。
三是打造业务团队，业务系统。
四是渠道建设系统化工程。
五是产品陈列标准化打造。
六是终端氛围分类打造工程。
七是大小品鉴会标准化工程。
八是消费者阶段性促销活动与主题性促销活动的设计。
如此简单的八个动作，却让企业无论在渠道中的影响力还是在消费者中的影响力都不同凡响，快速解决了企业压货难、动销难的问题，不但增强了渠道销售信心，引发消费者消费热情，而且团队的斗志与工作状态也发生了改变。
三、分散化中的集中化，让市场布局点面皆活
随着产品与品牌影响力提升，企业的其他产品呈现出“一人得道，鸡犬升天”的良性状态，无论是开发新客户，还是寻找客户买断、包销产品，都比以前容易了。
后来，我们又选择了三个乡镇市场，采取集中力量打造的方式，取得了市场的绝对领导地位，在乡镇市场具有与对手竞争的资格了。
因为只要消费者能够主动消费，渠道客户愿意主推你的品牌，竞争优势就会逐渐扩大、市场面就会逐渐扩大、消费人群就会逐渐扩大，市场机会就会增多。
通过点面布局、重点攻坚的营销策略，企业有条不紊地取得了一个又一个的胜利。
企业充满了信心与斗志，看到了成功的希望，开始进攻城区市场，逐渐恢复了市场地位。