管理者作为一家企业的领航人、指南针，关系着企业发展的兴衰成败，但是囿于个人的思维经历，管理者容易陷入“自我”的围墙中。
小米作为一家成立仅11年就在互联网、制造业&电商等领域掀起波澜的新兴企业，其在技术、产品、用户和效率等方面的布局，以及在不同阶段的战略指导，一直被外界所好奇。
特别是方法论的各种细节，比如“专注、极致、口碑、快”互联网七字诀是如何指导小米发展的？雷军在小米的不同发展阶段，都有哪些不同的思考？小米应对危机的经验，对目前处于困境中的企业有哪些启示……？
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01.关于企业
1.做一家伟大的公司，做一家对社会有贡献的公司
创办小米就源自这样一个朴素的念头。12年前，中国已经成为了世界工厂，但当时国货的品质还不够好，偶尔有做得好的，价格也贵的离谱。
那个时候，我们的确无知无畏，尽管没有任何硬件经验，依然觉得自己能做点事情推动中国制造业的转型升级。因为我们看到了一个巨大的机会：智能手机。
2.蚂蚁一样的小公司挑战巨无霸，首先是让自己在巨头的基础上做差异化竞争
要做全球最好的手机，谈何容易，当时市场上已经有苹果、三星、中兴、华为等国际国内巨头，小米怎么去挑战他们？
我看到一个机会是，他们全部是硬件公司，假如我们用互联网的方式做手机，把软件、硬件、互联网融为一体，这样公司将具备颠覆行业的空前竞争力。
3.搞定牛人的最好方式就是脸皮厚，人家三顾茅庐，我可以三十顾茅庐
为什么要这么认真、严格？因为我们需要不需要管理者盯着就能自驱动、自己干的人，因为“铁人三项”这么复杂的模式，靠管理管不出来的，只能靠巨大的能动性。
4.当遇到复杂问题时，最重要的是找到“第一把扳手”，将复杂的工程高度简化
即使我们基于开源的安卓做系统，全面定制开发的工程量还是相当庞大，不是十来个人就能搞定的，因此我们决定从手机最重要的少数功能做起。
5.找到100个梦想赞助商，和你的核心用户一起把产品打磨好
我们建了一个论坛，招募志愿者“刷机”，就是把其他手机刷上我们的系统。方法就是在各种论坛、贴吧里去发不同风格、言之有物，且还能不被封的帖子。
让人感动的是，我们真的招来了100个梦想赞助商，MIUI受到了极大的欢迎，没有做任何推广的情况下，第一周100人、第二周200人……，用户逐渐增长起来。
6.互联网开发模式，调动用户参与感，联合开发、快速迭代、满足用户的需求
为了尽快满足用户的需求，根据用户意见快速迭代产品，小米用了一种前所未有的“互联网开发模式”，即用户参与投票的联合产品开发模式。
团队全员泡在论坛收集用户的吐槽和反馈，MIUI新功能选项、开发的优先级等大都由用户投票产生，甚至系统默认铃声，也是由用户投票产生。
7.克服一切困难，咬紧产品目标不妥协
我们的产品定义要求我们必须用最快最新的处理器，所以当高通出了全球最先进的双核1.2G的处理器后，我们毫不犹豫的就下了15万片单。
但没想到几个月后，高通又推出了更高级的1.5G。面对高额的库存和最新的处理器，小米忍下心痛，马上订购了新芯片，因为要做全球最强的旗舰机，这个目标不容半点妥协。
8.公司发展势头一旦向下，失去行业给予的信心，就会进入致命的“死亡螺旋”
而一旦发展势头向下，失去了行业给予的信心，就会失去供应链的支持，进入致命的“死亡螺旋”，爱立信、摩托罗拉、诺基亚等都是如此。
9.小米遭遇困境的内部因素主要来自两方面，一是心态，二是能力
成长太快的小米使我们心态出现了膨胀，对形势产生了错误判断。加上积累的大量问题，管理体系又跟不上，导致小米模式在很多地方都出现了变形。
小米还是一家年轻的创业公司，根基还不牢靠，唯一的办法就是抓紧补课，抓紧自救。
10.小米自救、补课的措施：交付、创新、质量
小米产品经常缺货，甚至被误解为“饥饿营销”，这背后其实是我们的交付能力不足，而我们的补救措施就是全员死磕。
02.关于经营
11.为什么小米能摆脱销售下滑的“死亡螺旋”？还能有求生的机会
抛开运气因素，是对价值观的坚守，自身迅速而深刻的反思、复盘、学习、迭代能力，以及与用户的紧密团结，让我们在最艰难的时候还拥有用户的信任和期待。
因为小米对“感动人心、价格厚道”这8个字的坚持，即便是在最艰难的时刻，我们依然拥有数以千万计的忠实用户。
12.三大铁律：技术为本、性价比为纲、做最酷的产品
小米2017年至今，研发投入复合增长率达到40%，未来5年还要继续保持年化30%以上的增长，并且在人工智能、语音交互、IOT等领域已经获得抢先占位。
正是因为技术能力的支撑，小米才能不断推出“感动人心、价格厚道”的产品，保障了性价比战略的执行，做出越来越多让用户尖叫的足够酷的产品。
13.什么是互联网？为什么互联网公司毛利率高、增长快？未来的发展趋势是什么？
互联网首先是工具，未来不存在所谓的互联网公司；其次，互联网是一次观念的革命，只有改变观念，才能跟上互联网时代。
14.开放与合作是互联网公司成功的关键
互联网首先是一张无边无际的网，每个人都是节点，互联是互联网成功最关键的要素，任何封闭的业务模式都会遇到很大挑战。
15.互联网公司最厉害的是靠机器赚钱
一旦完成产品研发，用户量达到一定规模，只要开着服务器就可以赚钱了。到这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器宽带成本逐年下降，毛利率自然上升。
16.口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心
互联网公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他互联网公司结盟推广，也是有效的推广模式。
17.互联网公司的管理相对容易
首先是业务、内部运作系统高度IT化，这一点和传统公司非常不同；其次，很容易推动量化管理；还有，对人的依赖性并不高，人员流动对企业的影响较小。
18.软件公司一定会从卖产品转向卖服务
互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品来挣钱，这种模式决定了软件公司的业务不容易稳定持续增长，一定要从卖产品模式转向卖服务模式。
19.公司要有边界，即清晰的使命、愿景
一家没有边界公司的未来必然是走向盲目和混乱，就像那句古训“有所为，有所不为”，要达成真正的专注，就要搞清楚哪些该做，哪些不该做。
而在具体事项的讨论决策上，需要一个组织内终极的判断为依据，那就是非常明确的使命、愿景、价值观，它是一家企业的大边界线。
03.关于产品
20.克制贪婪，少就是多
资源总是有限的，切口越小，压强越大，突破越有力。
所以，大到布局公司业务，小到定义一款产品，对于一个具体的业务目标，基于我们的洞察和所掌握的基本能力，我们要做的就是不断收敛，专注于必要的“最小切口”。
21.一次解决一个最迫切的需求
不要试图用一款产品解决太多问题，能最大化满足一项迫切的需求，就是巨大的成功，为什么这么说？
第一，一个明确且用户迫切需要的产品，更容易找到明确的用户群，这样，产品研发出来后不容易走偏。
第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这决定了产品的未来市场前景。
第三，解决的问题少，开发速度快，容易控制初期的研发成本和风险。
第四，解决明确问题的产品，容易跟客户说清楚，推广也会相对简单。
22.决定不做什么跟决定做什么一样重要
“少就是多”的最典型案例是苹果，1997年，乔布斯回到濒临破产的苹果，面对杂乱的产品线，就问了一个问题“我应该让我的朋友们买哪些”，随后就砍掉了70%的产品线。
23.保持专注和适度业务扩张，矛盾吗？怎么判断？
保持专注和业务扩张并不矛盾，划分两者的界限主要看四个标准。第一，是否符合公司的使命、愿景和战略；第二，能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。
第三，能否为用户提供一致性的价值与体验；第四，公司的资源是否支持。
24.什么才是极致的产品？
我的理解有两个条件：一是产品要惊艳，设计要惊艳，成本也要惊艳；二是超出了用户预期，真的能让用户尖叫。
要满足这两点，就要无限追求每个产业发展阶段的产品最优解。最优解就是当下的最大化用户价值，也是绝对的竞争优势。
25.最优解是绝对的竞争优势
在产品设计上追求极致的意义在于，先行者占有很多优势，如果能做到极致，那便是极具竞争力的存在。
每一个技术世代，在产品设计方面，对应每一个品类、每一种需求，都存在一个最优解。如果你所在的领域还没有，那么恭喜你，你还有这个机会。
26.再不起眼的产品都有最优解
小到一个计算器，都有最优解。MIUI系统的计算器不仅在计算步骤上进行了完善，更是做到了基于数字计算和换算的互联网服务入口，具体功能包括计算、换算、税贷等等。
只要还没有出现公认最优解的地方，就有巨大的机会和空间，我们要做的就是挖掘可能具备最优解的每一个小的地方。
27.没有永恒的最优解
替代一匹快马的，不一定是一匹更快的马，而有可能是蒸汽机。对所有后来者来说，前人的优势再完美，也总有弯道超车的机会。
28.极致不是自嗨和自我感动
追求极致切忌“盲目自我感动”，需要基于对行业、用户需求的深刻洞察，以“专注”的方向为指导，时时校验，防止跑错方向。
判断的标准有三个，第一，追求的极致是不是用户真正需要的？追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
29.追求极致的本质是投资未来
今天对极致的追求，就是在投资明天的竞争力。
一家有强大生命力、创新活力、荣誉感的企业，不会只盯着眼前一时的利益，而是能接受更长远的“延迟满足感”，这样才会有对极致的追求。
30.口碑是衡量产品、服务的终极标准
良好的口碑从何而来？好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
结语：
企业管理是需要一生学习实践的课程，只是不同的时代有不同的主题，而雷军的互联网思维、效率革命是当下制造业的重要命题。
随着时代的发展，还会有更多不同的命题出现，我们能做的就是保持学习的姿态，不断学习、不断成长！