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1财务公司发展制约因素分析
1.1宏观因素
（1）国家政策因素。
目前我国财务公司制度存在着制度的变动、滞后和缺位等问题。
①整体政策多变，市场定位和业务范围不断在调整变化。
②当前政策滞后
当前的很多政策滞后，远远不能满足财务公司的需求。
（2）金融行业因素――财务公司与商业银行的竞争
①财务公司与商业银行不处在一个同等的竞争平台上。
②财务公司不同于商业银行，但监管部门较多套用对商业银行的监管模式来监管财务公司，较少考虑财务公司的个性。
1.2集团公司因素
（1）集团公司规模。
从财务公司的单个资产规模来看，排名前五的财务公司，其所属集团公司均属大型国企集团，中石油、中电力、中海油、中石化、宝钢等大型集团公司的财务公司发展规模始终走在前列。
（2）集团公司产业背景
拥有财务公司的企业集团涉及领域遍及石化、能源、电力、钢铁、冶金、航空航天、汽车、机械、电子、纺织等30多个行业和部门，但是财务公司中发展最好的行业是石油化工行业和能源电力行业。其次是军工行业和流通贸易行业。
究其根源，在很大程度上是由于集团公司的行业规模的影响。
1.3财务公司内部因素
（1）经营理念因素――创新观念和能力不足。
（2）人才因素，管理水平不高
大多数财务公司本身人员少，金融专业素质不齐，公司从业人员中很大一部分来自企业，金融方面的人就更少。主要表现在以下几个方面。
①缺乏专业人才，人员素质参差不齐，制约财务公司效益和效率的提高；
②人员结构不合理，致使管理水平不高。
③专业化团队建设、梯次配备有待进一步加强。
2.1被动目标
（1）总体目标。
总体目标也就是财务公司发展的最终目的。这也是当今理论界与实务界争议最大的问题之一。在此，本文拟从理论和实务两个方面分别说明。
①从理论上看
财务公司的产业性和企业性决定了财务公司要以利润最大化作为经营目标，如果不以利润最大化为目标，则财务公司就失去了发展的可能，从长远看，必然就没有成长的空间。
财务公司的管理性和金融性决定了财务公司要以为企业提供金融服务，提高企业集团使用效率为目标，如果不是这样，则财务公司就失去了生存的根本，失去了存在的意义。
因此，财务公司即要以为企业提供金融服务为目标，又要以实现财务公司自身的利润最大化为目标，二者缺一不可，相辅相成，企业要实现二者之间的权衡。
我们的结论是，应该在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化。
②从实务中看
在李秉成博士于2006年9月份开展的全国范围内财务公司发展问卷调查中，有48家财务公司参与了被调查，其中认为目标是“为集团公司提供财务管理服务”的占10.42%，认为是“在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化”的占83.33%，认为目标是“既要追求财务公司本身的发展和利润最大化，又要为集团公司提供财务管理服务”的占6.25%。
这些都足以说明“在为集团公司提供财务管理服务的基础上，追求财务公司本身的发展和利润最大化”已经成为当前中国企业集团财务公司的发展不可否认的经营目标。
不论是为企业集团实现金融服务，还是实现财务公司自身的利益最大化，都是为了财务公司自身的长久发展，都是为了自己。
可以说，总体目标是财务公司生存的总目的。
（2）分步目标。
分步目标也就是在确立总体目标的前提下，财务公司应该具体努力的小方向。我们认为财务公司的分步目标按其业务功能分为以下四个方面：结算中心、投资融资中心和信息服务中心。
①财务公司要努力成为集团公司的结算中心
财务公司通过成立专门机构开展内部结算和存贷业务，使资金的结算通道方便、快捷，降低财务管理成本。同时稳定集团成员单位在财务公司的存款，将各成员单位的闲置资金、沉淀资金集中起来，统一调度。
②财务公司应成为企业集团的筹资投资管理中心
企业的暂时闲置资金，归集后除了以财务公司贷款形式在内部实现余缺调剂外，还需要财务公司发挥其投资功能进行资源配置，投资于各种金融品种或股权，取得更多的收益。如财务公司可以利用自身的多种金融手段，对集团暂时闲置的资金进行运作，还可以配合集团战略性扩张，来收购或持有一些公司的股权，从而充分发挥财务公司里的财务金融专家的核心作用。
筹资和融资，是大企业对财务公司的普遍性基本金融需求，也是财务公司所需的功能之一。财务公司应利用集团内部的短期及长期资金集聚来培育集团内部的资本市场，利用资金拆借、融资租赁、发行金融债券等金融手段和金融工具，拓宽集团外部的融资渠道，来满足集团多层资金的需求。
参考文献
关键词：集团公司；经营业绩考核；天津城投集团；指标体系
一、集团公司对下属公司经营业绩考核的常用做法
目前国内企业一般的做法是，通过选择符合企业业务特点，并结合平衡计分法的理念，按照一定的权重构建评分体系，最终依照完成情况进行打分。一般来说，大部分企业选择的KPI更倾向于反映能够企业重要经营情况的量化指标，例如主营业务收入、利润、总资产报酬率、净资产收益率等财务指标，目前成为大部分集团公司经营业绩考核体系中常见的核心指标。
表1某集团公司对下属企业的KPI考核体系
另外一种就是借鉴国务院国资委对中央企业的考核方法，通过考核利润、EVA经济增加值和任期内的主营业务收入增长率来进行短期和长期的综合考核（见表2），国务院国资委对中央企业的考核指标。
二、常用考核方法的特点和常见问题
三、天津城投集团经营业绩考核体系的构成和特点
天津城市基础设施建设投资集团有限公司（简称天津城投集团）于2004年由天津市政府批准成立，是一家专司重大城市基础设施的融资、投资、建设职责的投资公司。截至2011年上半年，城投集团总资产达4000亿元以上，拥有从业人员6000余人，拥有10家全资子公司、1家上市公司、4家控股公司、5家参股公司。
1.天津城投集团业绩考核指标体系的构成。2011年，按照“政策性业务”和“市场化业务”两条主线，将集团下属的16家考核单位分成三类，即以市场化业务为主的公司、以政府项目建设运营为主的公司和综合性的公司，共设置7个大类38项具体指标，各类公司根据业务情况选择适用的指标类和指标项。根据公司的任务性质和发展阶段，下属公司最多的考核30项，最少的考核5项。各项指标之间通过设置不同的权重和公式形成了较为完成的业绩考核指标体系。从指标类看，既包括了财务指标，也包括了任务型指标，还包括了诸如管理规范性综合评价、改制重组和完成内控体系建设等管理类指标。多种类型的指标体现了对于子公司不同生产和管理领域的分类考核。从指标项看，既包括对单一完成量进行考核的投资完成额、实现经营业务收入和利润总额等指标，也包括对多个完成量进行综合考核的重点项目建设进度等指标。通过指标内涵的丰富提高，实现了对下属公司的全方位综合性全面考核，通过实践反映了指标体系的实用性很强。
前言
随着网络科技的日新月异，依托健全的物流网络，电子商务发展迅速，我国出现了门类齐全的电子商务平台，渗透于社会的各个领域，各种商品都可以进行在线销售，对消费者及实体经营企业影响深远[1]。一方面，电子商务的普及拉近了企业与消费者的距离，减少了中g流通环节，降低了贸易成本。另一方面，电子商务也对实体经营公司产生冲击[2]。因此，了解电子商务具有的优势以及对实体经营公司的影响具有重要意义。
一、电子商务的基本概念
电子商务以电子和电子技术为基础，依托互联网将传统的购物、销售通过电子通讯的方式来完成，买卖双方不用见面即可完成交易，电子商务使得贸易变得方便、快捷，打破时空界限，拉近产品生产企业与客户之间的距离，极大方便产品向市场的投放，使产品生产企业具有虚拟性、世界性。电子商务按照对象不同可以分为企业对企业（B2B）、企业对消费者（B2C）、消费者对消费者（C2C）。
1.企业对企业（B2B）。这类模式是最为传统，也是最主流的电子商务模式，代表性的有企业通过专用网络或者增值网络采取EDI的方式进行的商务活动，这种方式极大的方便了企业与企业之间的商业活动，有利于企业提升市场竞争力，确立竞争优势。
2.企业对消费者（B2C）。生产企业这种模式通过互联网在线销售，直接面对消费者，省去了中间的流通环节，节约了成本，提高的销售利润，消费者也能享受更低的价格。
3.消费者对消费者（C2C）。这种模式通常是网络服务商依托互联网搭建交易平台，提供技术支持，买卖双方可以在网络交易平台上竞价、议价，实现在线交易，网络服务商收取一定的服务费用。
二、电子商务的优势
三、电子商务对实体经营公司的影响
电子商务对实体经济的影响是循序渐进、由表及里的，影响我国的产业结构。对实体经营公司影响由产业链的后端转移到产业链的前端，由销售环节影响到产品生产加工环节，影响范围不断扩大。通常先影响产品的流通渠道，即中间和零售渠道。而后影响生产厂家生产加工流程、生产组织过程等。
1.电子商务影响销售渠道
传统销售模式受到空间的限制，需要大量的中间商，否则产品难以到达远方市场，失去大量客户群体。由于传统销售模式存在大量的商、零售商等，遇上货物调动分配，货物退换等情况，企业运营成本高企。
一、小天鹅酒店管理公司简介
小天鹅酒店管理公司是重庆小天鹅投资控股（集团）有限公司的下属公司。公司凭借完善的管理技术，专门管理中低档酒店。公司曾被授予全国专业酒店管理公司荣誉称号，目前公司直接经营了三家酒店，并对不少酒店进行了管理服务。
二、公司经营中存在的问题及分析
（一）缺乏战略意识，发展方向不明确
公司越往前发展，发展战略的意义越重大。没有明确具体的发展战略在市场中必然处于被动，经济效益难以提高，公司难以获得长足发展。小天鹅酒店管理公司在日常经营中，缺乏规划性和长远性，针对性不强，表现为：对客源市场定位模糊，发展方向不明确，缺乏精确的发展战略规划。公司目前在定位时，跟随高档饭店。同时酒店的硬件环境和服务水平远不及高档酒店，必然市场竞争中处于被动。
（二）组织结构落后，运转效率较低
组织结构是企业的骨骼，组织结构的合理程度直接影响着企业正常运转的可能性，直接关联着企业的收益。科学合理的组织结构能使企业保持生机活力，各部门协调互助，达到高效运转状态。
小天鹅酒店管理公司目前采用的组织管理模式由于了结构繁杂不能保证效率、增加成本，并且出现信息传递不及时、流通性不好，难以满足消费者的多样化、个性化要求。
（三）分散经营，规模优势不明显
至今公司只有小天鹅宾馆等为数不多的几家酒店，经营数量少、规模小，规模性经济优势明显不足。与其他大型酒店相比，在成本控制上处于不利地位，网络预订销售系统仍需完善，在市场竞争中明显处于劣势。
（四）员工综合实力不强，急需培训
小天鹅酒店管理有限公司在人力开发方面仍有很大的改进空间，主要体现为：一是人才储备不足，尤其是专业技术人才、优秀管理人才和高素质人才储备不足，综合实力不强的基层员工较多。二是有效培训部到位，缺乏全面系统的培训，而且培训内容宽泛，致使培训达不到预期效果，一线员工在素质和技能方面相对欠缺。三是高层经理人员的自身素质也不高，主要是经验型管理者，对新技术新管理模式了解不够，创新能力较弱，跟不上时代的步伐。
（五）缺乏预订网络，网络营销不力
互联网和电子商务的高速发展对酒店销售运作有着至关重要的影响，营销预订系统是饭店未来不可或缺的销售方式。但小天鹅酒店管理有限公司预订系统还不完善，酒店网站的作用没有被充分挖掘出来，酒店预订方式落后，效率低下，其预订操作仍然是通过座机和传真等传统方式通过员工进行，需要层层通知和确认导致成本较高。
（六）品牌形象单一，缺乏品牌体系
品牌是企业的形象，是企业的灵魂，企业和消费者越来越重视品牌，品牌为企业带来的效益难以估量。自从成立以来虽然经过数年苦心经营小天鹅集团也仅仅是针对火锅餐饮方面树立了一定品牌形象，而酒店的整体品牌形象存在很大欠缺，目前形象模糊，不清晰，远远没有获得品牌价值。
三、公司未来发展中的应对策略
改革开放以来酒店行业的竞争日益白热化，各酒店必须提高重视应对挑战。小天鹅酒店管理公司可从如下几个方面进行调整，以促进酒店的整体发展。
（一）降低经营成本
为了保证客人舒适，不管有没有人，酒店的空调都会运转，浪费现象普遍。为了节约成本减少支出，可以采用分体式空调，冬天使用暖气。经济发展到今天，，各种餐饮、娱乐、购物休闲服务极其丰富，酒店可以充分利用周边资源，与自身形成优势互补，一般不必专门设置这些服务。
（二）流程重组，优化组织结构
小天鹅酒店管理公司具体可以这样操作：1.权力下放、精简机构。扩大一线员工的工作内容和范围，逐步取消领班职务，增加一线员工的权利，使一线员工具有部分处分权，进而增加他们的工作热情和激情。2.及时收集和整数据。由一线员工一次性收集信息，并整理入公司信息库，各个部门都可以利用这部门资源。减少信息重复收集给顾客和酒店带来的低效率状态。3.整合结构。重新规划公司的工作单位和部门并进行分类合并。小天鹅酒店管理公司应通过交叉培训和交叉任职使员工对工作和酒店运作的整体环节有更全面深刻的理解。
（三）加强培训，提高人力资源素质
1.提高培训实效
小天鹅酒店管理公司根据各个酒店的客观情况分别进行不同的培训：一是管理层的培训，即小天鹅酒店管理公司分别从知识技能、管理能力等方面对储备管理人员进行系统培训，为酒店的扩张储备好人力；以员工发展促进饭店发展，形成一个有机体。二是全员培训，对员工推行继续教育。普及提高员工的岗位技能、职业技能，推进新的管理方式普及技术应用，促进员工对公司的企业文化及价值观的认可，增强员工的归属感，减少员工流失。
2.重视员工开发
晋升通道可以划分为两种，一种是结合员工平时的工作表现进行培训今儿考核，合格者可以享受管理岗位相应待遇，履行管理职责；另一种是感觉自己不适应做管理岗位的员工也根据平时的工作表现绩效和工龄等提升其相应的福利待遇，例如，工作三年并达到一定业绩的员工享受经理级待遇，五年者享受总监级待遇，十年者副总级待遇等模式。通过这种方式才能在员工入职后充分发掘其潜力，酒店员工合二为一。
3.加大激活力度
建立健全员工激励措施，在薪酬设计方面，建立与业绩紧密联系的薪酬体系，不断改进和提高绩效，建立一套具有激励性的工资分配制度，提高基层员工薪资待遇，切实调动员工积极性，提高工作效率。
（四）应用网络技术，实现网络营销
在网络营销中，顾客获取产品信息的唯一途径是网页，得到满意信息后做出购买决策。网页设计和“虚拟客房”的重要性不言而喻。小天鹅酒店管理公司应抓住市场日益变化的需求，以现代网络技术为依托，开展新的营销活动。具体可如下进行：
1.网上预订
2.网络调研
网络调研应注重对顾客、同行以及整个市场的深入研究，为酒店发展提供智力支持。对访问者反馈回来的信息进行整理和分析，补足修整，完善公司服务，提高自身竞争实力，同时也扩大企业的知名度。
3、搜索引擎营销
进入21世纪，信息两急剧增长，搜索引擎为获取各种信息提供了新的渠道，搜索引擎也为酒店提供了新的盈利方式和途径。此种营销方式影响力极广，酒店很容易借此提高自身的知名度，酒店只需做好有特色符合本酒店的关键词，使吸引顾客眼球进而把顾客引入本酒店网站，获取酒店的产品和服务信息，做出购买决策。
（五）强化品牌意识，注重品牌延伸
1.做好“小天鹅”品牌扩张
2.塑造品牌形象内涵
在酒店产品的功能利益日益趋同的情况下，产品功能利益与心理需求结合，满足顾客双重需求，使自身产品更具竞争力。小天鹅酒店管理公司可实施独特的销售主张策略，展现出自己的特色，通过独具特色的手段，提升品牌形象，扩大本酒店知名度、认可度。
3.与宾客建立互动关系
[关键词]宫颈癌；叉头框转录因子F2；SiHa细胞；细胞迁移；细胞侵袭；细胞增殖
[Abstract]ObjectiveToexploretheeffectofsiRNAsilencingFOXF2oninvitrometastasisofhumancervicalcarcinomaSiHacellsanditsmechanism.MethodsTheexpressionofFOXF2mRNAandproteininSiHa-siRNA-FOXF2cellsandnegativecontrolcellsweredetectedbyRT-PCRandWesternblotrespectively.Themigrationandinvasionabilityofcellsweredetectedbywound-healingassayandTranswellassaybeforeandaftersiRNA-FOXF2transfection.CCK8wasusedtodetecttheproliferationofcellsbeforeandaftersiRNA-FOXF2transfection.ResultsTheexpressionofFOXF2mRNAandproteininsiRNA-FOXF2transfectedgroupwassignificantlydecreasedafterFOXF2knockoutinSiHacellsbyRT-PCRandWBdetection；theinvasionandmigrationwereenhancedbywound-healingassayandtranswellassay.AftertransfectionofsiRNA-FOXF2intocervicalcancerSiHacelllines，thecapabilityofcellproliferationwassignificantlyenhanced（P
[Keywords]Cervicalcancer；FOXF2；SiHacells；Cellinvasion；Cellmigration；Cellproliferation
1材料与方法
1.1材料
人宫颈癌细胞株SiHa购自中国科学院上海生命科学研究院生物化学与细胞生物学研究所细胞库；DMEM购自美国Gibco；胎牛血清（fetalbovineserum，FBS，natocor）、Transwell小室购自美国Corning公司。转染试剂脂质体LipofectamineTM3000（LTP03000）和OptiMEMⅠMedium购自美国Invitrogen公司；Matrigel基质胶购自美国BD公司。FOXF2siRNA由上海吉玛制药技术有限公司合成，包含3对目的siRNA，1对阴性对照siRNA。Si-FOXF21415序列为：5′-GCGUCUGUCAGGAUAUUAATT-3′；Si-FOXF21305序列为：5′-GCAUCACUCUACUCCAGUGTT-3′；Si-FOXF2650序列为：5′-CCAGCGAGUUCAUGUUCGATT-3′；干扰阴性对照组siRNA序列为：5′-UUCUUCGAACGUGUCACGUTT-3′，RT-PCR试剂Takara，日本。
1.2方法
1.2.1细胞培养SiHa细胞复苏后，加入含10%FBS、100U/ml青霉素及100μg/ml链霉素的DEME中培养，置入37℃、5%CO2培养箱内，24h内换液。取对数生长期的细胞，用0.25%胰酶消化、传代、冻存。
1.2.2细胞转染将培养SiHa细胞分为5组：转染阴性对照组（阴性）、Si-FOXF21415组（1415）、Si-FOXF21305组（1305）、Si-FOXF2650组（650）及未经任何处理的SiHa细胞作为对照组（NC）。转染前一天将SiHa细胞接种于6孔板中，转染时细胞融合达到30%～50%，PBS清洗3遍，每孔加入900μl无血清培养基。将5μl的siRNA和3μl的Lipo3000分别与50μl的OptiMEMⅠMedium混悬，轻轻混匀后静置5min。将含有siRNA和Lipo3000的OptiMEMⅠMedium轻轻混匀后静置20min。将每孔100μl混匀的DNA脂质体复合物均匀滴入含有无血清培养基的细胞中。48h后终止提样。
1.2.3RT-PCR检测各组FOXF2mRNA的表达终点提取RNA，采用紫外/可见光分光光度仪测量细胞样品总RNA的浓度和纯度[D（260nm）/D（280nm）分析RNA浓度在1.9～2.1之间提示RNA质量良好]。随后按Takara反转录试剂盒说明书将RNA逆转录为cDNA。设计引物序列为：FOXF2上游：5′-TCGCTGGAGCAGAGCTACTT-3′；下游：5′-CCCATTGAAGTTGAGGACGA-3′；GAPDH上游：5′-CGGAGTCAACGGATTTGGTCGTAT-3′，下游：5′-AGCCTTCTCCATGGTGGTGAAGAC-3′。最终获得转染率最高的SI-FOXF2序列。
1.2.4蛋白印迹法检测筛选后的3组FOXF2蛋白的表达按上述方法转染细胞，分为Si-FOXF2阴性对照组、Si-FOXF2组和未经任何处理的SiHa细胞作为对照组。72h后用全蛋白提取试剂盒（江苏凯基生物技术股份有限公司，南京）提取蛋白，BCA蛋白试剂盒（北京康为世纪生物科技有限公司，北京）测蛋白浓度，以GAPDH为内参，按10%分离胶、6%浓缩胶浓度制胶，按浓缩胶80V、分离胶120V恒压电泳，200mA转膜1h，5%BSA封闭2h，TBST洗涤后孵一抗（兔抗人FOXF21∶1000，兔抗人GAPDH1∶10000，Abcam）4℃过夜，次日洗涤后二抗（羊抗兔1∶2000，CST）1h，洗涤，ECL显影（merckmillipore）。实验重复3次。
1.2.5细胞划痕实验待转染后细胞数达90%生长融合时，用200μl移液枪头沿培养板底部呈一字型划痕，用PBS洗3遍，换上无血清的培养基，分别于培养0、12、24、36、48h在倒置显微镜下（10×10）测量划痕的宽度。细胞迁移率（%）=（1-即时划痕宽度/原始划痕宽度）×100%。
1.2.6Transwell侵袭试验用50μlMatrigel稀释液（1∶4）包被Transwell小室。取Si-FOXF2阴性对照组（Si-HaNC组）、Si-FOXF2650组和未处理SiHa组（SiHs组）的细胞，用无血清培养基重悬细胞，上室加入200μl（3×104）细胞悬液，下室加入含20%FBS的DMEM培养液500μl，每组重复3孔，培养箱内常规培养48h。取出小室，PBS洗涤3遍，4%多聚甲醛固定30min，PBS洗涤3遍，用棉签擦去上室细胞，结晶紫染色30min，洗涤，倒置，风干，显微镜下拍照。每个滤膜随机选取5个200倍视野，计数穿膜细胞数，以此表示肿瘤细胞的侵袭能力。
1.2.7CCK8检测细胞增殖实验取转染24h后Si-FOXF2阴性对照组（SiHs组）、si-FOXF2650组和未处理SiHa组的细胞（SiHaNc组），用10%FBS血清培养基重悬细胞，在96孔板中加入100μl（9×103）的细胞悬液，将培养板在培养箱预培养24h。PBS洗涤3遍，将每孔加入10μlCCK8及90μl无血清培养液的混合液，避光，将培养板在培养箱内孵育1～4h。酶标仪测定450nm处的吸光值。计算细胞活性公式：细胞增值率（%）=[处理组D（450nm）-空白孔D（450nm））/（空白对照组D（450nm）-空白孔D（450nm）]×100%。
1.2.8y计学处理采用GraphPadPrism软件进行统计分析，计量资料用均数±标准差（x±s）表示，组间比较采用t检验。以P
2结果
2.1siRNA-FOXF2干扰对SiHa细胞FOXF2mRNA表达的影响
RT-PCR结果显示：3对目的siRNA-FOXF2干扰后FOXF2mRNA较转染阴性对照组及对照组明显下降（70%～85%），siRNA-FOXF2650链下降最明显，差异有统计学意义（P
2.2siRNA-FOXF2干扰对SiHa细胞FOXF2蛋白表达的影响
Westernblot结果显示：siRNA-FOXF2650干扰后，siRNA-FOXF2650组细胞FOXF2蛋白表达水平明显低于转染阴性对照组及对照组，差异有统计学意义（P
2.3siRNA-FOXF2干扰对SiHa细胞迁移力的影响
细胞划痕试验显示，siRNA-FOXF2干扰后，siRNA-FOXF2650组细胞的迁移能力明显高于转染阴性对照组及对照组（P
2.4siRNA-FOXF2干扰对SiHa细胞侵袭力的影响
Transwell侵袭试验显示，转染组穿过小室滤膜的SiHa细胞数明显多于转染阴性对照组及对照组，即siRNA-FOXF2650组细胞侵袭能力高于转染阴性对照组及对照组（图4）。
2.5CCK8检测siRNA-FOXF2干扰对SiHa细胞增殖的影响
CCK8实验结果显示：siRNA-FOXF2650组细胞增殖率明显高于阴性转染对照组及对照组（P
3讨论
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1.中央国营和公私合营的企业、事业单位中应该实行学徒制度的工种、业务的名称表，和各类学徒学习的具体期限、学习技术和业务的具体要求，及各类学徒的最低年龄，由中央各主管部门按照实际情况分别规定，经劳动部审核平衡后发表执行；地方国营和公私合营的企业、事业单位参照中央国营和公私合营的企业、事业的规定执行，中央各主管部门没有规定的，由各省、自治区、直辖市人民委员会另作规定。
不实行学徒制度的工种、业务的名称表，同样按照上述手续制定。
2.正式工人、职员因为生产和工作需要，改行学习别的技术和业务的时候，以及转业军官当学徒的时候，都应该按照内部调动工作处理，不实行学徒制度。
（二）关于学习期限的计算、休学和解除合同
1.学徒的学习期限应该自合同生效之日算起。
2.学徒在学习中途因为生产和工作需要而改变工种业务或者调换学习单位的时候，其学习期限可以合并计算。
4.志愿入伍的军人复员后当学徒，其学习期限可以适当缩短，只要生产或工作需要，本人的技术、业务达到转正的水平，经过考试合格，即可转为正式工人、职员。至于学习期限是否需要一个起码的期限，由各省、自治区、直辖市人民委员会考虑。
5.学徒因病和非因工负伤连续停止学习满六个月的时候，应该休学，休学后在一年内身体复原，可以恢复学习，否则，应该解除合同。
6.学徒开始学习后半年内，如果发现患有严重慢性病，不能继续学习的，应该解除合同。
（三）关于生活补贴
1.学徒的伙食费标准应该根据城市、乡村、矿山、野外等不同的工作条件，各行业的特点，和各工种劳动强度的差别，由省、自治区、直辖市人民委员会规定几个标准。
2.学徒学习期为四年的，其第四年的零用钱可适当提高一点，具体标准由省、自治区、直辖市人民委员会规定，报国务院备案。
3.学徒因病和非因工负伤连续停止学习不满六个月的，生活补贴照发；超过六个月休学后，停发生活补贴。
4.企业停工期间，学徒的生活补贴照发。
5.铁路、航运系统规定运输部分学徒的生活补贴标准的时候，应该征求各省、自治区、直辖市人民委员会的意见；其所属工厂中的学徒，应该同样执行省、自治区、直辖市人民委员会规定的生活补贴标准。
6.志愿入伍的军人复员后当学徒，其生活补贴按照学徒生活补贴标准第三年的最高标准执行，但是不能执行第四年的生活补贴标准。
7.某些个体脑力劳动者（如中医）培养学徒，如果习惯上是由学徒自备生活费用的，仍然可以从习惯办理，或者由师徒双方自行协商确定。
（四）关于学徒参加计件工作
1.学徒参加计件工作的时候，他所做的那一部分工作量，原则上不计入师傅（或工组）的工作量之内，具体办法由企业主管部门制定。
2.学徒转为正式工人后的第一年，参加工作计件的时候，按照本单位生产工人一级（最低）工资标准计算计件工资；从事个人计件工作的时候，按照本单位生产工人一级（最低）计时工资标准执行。
（五）关于奖励、津贴和劳保福利待遇
1.学徒可以享受合理化建议奖和不属于工资基金开支的其他奖励。
2.学徒可以与本企业职工同样享受保健津贴（高温津贴）和出差补助费。除此而外，所有野外津贴、林区津贴，生活费补贴、地区津贴、施工津贴等，学徒都不能享受。
3.学徒可以与本企业职工同样享受生产和工作所需要的防护用品。
4.学徒本人住公家宿舍的时候，免收房租、水、电费。
5.学徒家庭生活有困难的，不适用职工的困难补助办法，应该由当地政府按照社会救济办法处理。
6.学徒因病和非因工负伤医疗所需要的医药费、住院费和住院伙食费本人负担有困难的时候，由所在单位酌情补助。学徒休学以后，停止享受医疗补助待遇。
7.学徒休学回家所需的路费，可由原单位酌情处理。
（六）关于学徒转为正式工人、职员后的工资待遇
关键词：移动公司；内部控制；评价体系
随着我国现代企业的发展，企业为了在市场竞争中获得发展机会并实现最大经济效益，在企业的管理上管理者需要重视公司的内部控制评价体系实现对公司的有效监管，发现公司在发展中存在的问题，及时将这些存在的问题或者是潜在的风险有效解决与防控。在实践中公司管理者不断总结经验并学习先进管理方法，将企业的内部控制评价体系进一步优化，促使体系与公司的运营实际更加契合，发展评价体系的最大功能。
一、内部控制评价体系
（二）内部控制评价体系。内部控制评价主要是通过对公司的内部控制系统进行有效的记录与分析，识别与分析公司的运营风险，依据公司的内部控制程序来对公司进行专业的符合性测试来了解内部控制的有效性的高低，进而对公司的经营风险以及其他的各种潜在风险进行评估与分析，实现对公司的有效监督与控制。
二、移动公司建立内部控制评价体系
（一）建立公司的业务控制目标体系。移动公司在发展中不断开拓与延展了许多公司业务，为了有效实现对公司业务监管，在内部控制评价体系中需要建立业务目标体系来对公司的业务目标进行监管与评价，提高公司的目标管理与评估效果
（三）建立公司的内部控制点。为了有效实现移动公司的内部控制，构建评价体系，需要在公司建立相应的控制点，推进内部控制评价体系的构建。一般控制点的建立可以依照公司的岗位职责、部门分类、业务范围等建立控制点，针对每个控制点的权限、信息的沟通、流程的遵守、业务检查与监督记录等进行有效的考核与评估，丰富内部控制评价体系的评价内容，提高评价的有效性。
（四）设计评价指标与标准。移动公司要建立内部控制评价体系来实现对公司的有效监管，体系建立中很重要的一点是需要建立相应的评价标准，设计评价指标，有一个规范统一的评价指标与标准才可以客观真实对公司的各项内部控制项目进行评价与分析。例如，在下表1中就是移动公司针对公司具体的控制点制定的一个评价指标与标准，评级体系依据这个评价标准来分析控制点的任务完成程度，实现公司内部控制点的控制与监管。
（五）权重的设定。移动公司在我国各个城市与地区都有很多的分公司，移动公司体系庞大，为了有效实现公司的内部管理与控制，在建立内部评价体系过程中需要对各个公司的控制点的权重进行设定，进而在评价体系中由单个控制点得分来计算子流程的得分，然后再由子流程来计分进而可以有效计算出移动公司的整个业务流程，进而获得综合评价与评分体系。
（六）设计现场测试制度。建立移动公司的内部评价体系，需要设计现场测试制度，依据公司的内部控制程序来对公司进行专业的符合性测试来了解内部控制的有效性的高低，进而对公司的经营风险以及其他的各种潜在风险进行评估与分析。
三、完善移动公司的内部控制评价体系
（一）加强内部控制评价体系中内部审计与外部审计的结合度。移动公司的内部审计主要包括会计控制与公司的管理控制，这是公司内部控制评价体系的主要评价内容。为了更好地提高评价准确性、可靠性，可以进一步加强外部审计的结合。因为外部审计虽然能够较好的胜任公司的会计控制但是却对移动公司的内部业务以及公司的经营管理不熟悉，因此难以胜任管理控制。而内部控制虽然管理者比较熟悉移动公司的内部管理控制，制定有效的管理措施，但是在会计审计上不如外部注册会计师或者是会计事务所的会计审计水平。因此移动公司在日常经营管理中可以将内部审计与外部审计结合起来进行评价与分析，完善评价体系，更加契合移动公司发展实际。
我国的移动公司拥有庞大的客户规模，品牌价值也居于世界第五位，移动公司为了进一步增强公司的竞争优势，需要在公司建立与完善内部控制评价体系，加强公司的监管力度，提高公司的管理水平，获得理想的经济效益。
参考文献：
一、引言
自2002年中国加入WTO以来，人寿保险进入了快速发展的通道，2005年后随着外资保险公司全国性范围展业的限制的松绑，保险业的竞争空前激烈。中外资保险公司纷纷在全国范围内设立分支机构，以实现规模经济和范围经济。但经过这些年经营的结果表明，开设分支机构是保险经营的双刃剑。分支机构开设会带来业务规模增长的同时，也带来了固定成本的大规模提升，分支机构未能形成与总公司管理协同，尽可能地多要资源，甚至成为了保险经营的负担。事实证明，当前保险业依靠开设机构扩张方式实现的粗放型增长问题无论是在新公司还是老公司都表现突出，已成为行业普遍性问题。这些问题有行业发展过程中本身存在的共性原因，也有各公司在具体在经营中未采取有效的绩效评价体系，引导分支机构注重经营效率有关。因此，在这个发展阶段，除了要探索新型业务模式外，寿险公司也需要积极考虑如何建立科学、正确、合理、易于操作的绩效评估分析指标引导各级分支机构改变经营观念，促进分支机构自发转变业务结构，注重内涵式增长尤为重要。
二、分支机构绩效评价体系的意义
国内目前对如何评价寿险公司经营绩效率的研究已经有很多，大致包括了三个层面的评价，分别是以传统的财务业绩指标为基础构建的绩效评价体系、基于内涵价值的EVA评价以及基于公司战略的平衡计分卡评价体系。这些绩效评价体系的共同特点是从股东的角度如何评价寿险公司法人单位管理层经营效率的指标。事实上，在促进保险公司经营效率提升，价值增长的过程中，除了需要建立正确的绩效评价体系，以使管理层以股东思维去经营公司，同样需要将管理层意志落地各分支机构，保证公司股东意志、管理层意志以及业务单元意志三者的高度协同才能实现真正的内涵性的增长。最理想的管理一定是自下而上自发地能够按股东意志实施价值创造活动。对分支机构建立科学、正确、合理、易于操作的绩效评估分析，促使各分支机构改变经营观念，促进分支机构自发转变业务结构，注重内涵式增长。通过各层级管理人员、执行人员对于经营绩效理念的形成，提高经营管理能力，从而形成公司内在的核心竞争能力，以保证公司可持续地发展。基于以上观点，本文讨论的是以管理层的角度，是基于管理意志符合公司意志为前提，就如何建立推动各级分支机构实现管理层意志和股东意志以实现价值创造的绩效评价指标。
三、保险公司现行绩效考核指标体系主要内容及其存在的缺点
（一）新业务价值指标
保险公司评价指标中最有说服力的是内含价值指标和新业务价值指标，但是这两项指标由于计算复杂，同时忽略实际管理过程中的管理效益，不容易用于机构评价。另外，由于不方便由经营机构自行计算，在引导机构经营中的可操作性上不是很强。
（二）以利润中心方式评价
（三）投产比分析
在实际经营过程中，更多的寿险公司普遍采用以费用率包干方式管理的分支机构，以业务规模与财务资源兑现挂钩的方式来实现财务资源的分配，采用简单的投产比或费用执行率来评价分支机构。此种方式亦存在以下诸多问题：
1、分支机构与公司总部之间形成强烈的博弈格局。以业务费用执行率和业务达成率为主要考核指标的情况下，各分支机构在业务开展过程以为赚取业务费用为开展业务的出发点，形成了向公司争取尽可能高的业务费用比率，与总公司之间的关系形成了强烈的博弈格局，分公司注重本机构是否赚取够高的业务费用为出发点，而并非站在公司整体经营效率上考虑问题。似乎保险公司成了一个提供了一个平台，而分支机构的目标就是在这个平台上赚取更多的业务费用的简单思维。
2、业务规模增长并未带来规模经济效益。分支机构在经营过程中尽可能地争取资源，如人力配置、职场配置等，业务规模的提升未能有效覆盖固定业务规模的增长。
各分支机构经营过程中忽略业务本身对股东资本要求及风险管理。保险公司不同的产品由于其所包含的价值不同，对为满足其未来偿付需要的资金需求也不同。保险公司的风险管理尤其重要，因为保险公更注重经营的长期性，注重审慎稳妥的发展，保持良好的偿付能力，实现可持续的发展是保险公司发展的全局的一条生命线。而事实上，由于受绩效考核指标引导的影响，保险公司在分支机构层面对经营过程中业务风险及偿付能力影响的考虑甚少，在实际业务开展过程中更多考虑的是什么业务容易做大规模或者是能赚取更多的业务费用。
四、保险公司分支机构财务绩评价原则
（一）与公司经营目标的高度一致性
绩效考核是以实现既定目标为出发点的，是引导各层级业务单元或渠道与公司经营目标协同的一种工具。分支机构绩效考核体系必须以长期可持续稳定发展为前提，并在各个阶段发展过程中保持与公司经营目标的高度一致性，使各分支机构在规模、经营效率、偿付能力、价值创造等各方面自发地与公司不同阶段目标步调一致。
全国发行行业领先的文化企业，挑战“双两百亿”战略目标
X公司是国内规模较大的一家国有文化企业，在上海证券交易所挂牌上市，主要从事出版物发行。在业务构成上，X公司拥有覆盖全省城乡较为完整的图书音像等出版物的分销、零售终端网络和物流体系。在组织结构上，X公司的下属分子公司主要包括承担全省服务、运营管理的专业子公司，以及承担全省各地市销售的近20家市级子公司。近三年来，X公司的销售收入和利润呈逐年递增的趋势。
“双效”薪酬模式激励不足，无法有效引导企业参与市场竞争，挖掘潜力
在以往的运营管理中，X公司采用包括社会效益和经济效益的综合类指标来对其专业公司和市公司进行业绩评价，并通过年度绩效薪酬兑现相应奖励。具体特征为：指标全面覆盖运营的所有环节，以年度作为考核周期，年终得分作为考核评定标准，按照得分的档次确定年薪水平，年度绩效薪酬差距不大。这一考核机制在实施过程中起到了促进业绩增长的积极效果，但同时也呈现出：考核指标复杂，考核周期过长，考核结果应用不及时，激励效果不明显等一系列的人力资源管理问题。由于X公司的省属特征，按照该省文化产业“十二五”规划提出，X公司在此期间将要实现销售收入、资产总额（市值）双200亿元的战略目标。如何最大程度调动经营者的积极性与创造性，挖掘市场潜能，做大增量，是关乎X公司战略目标能否实现至关重要的条件之一。
构建有效的激励与约束机制，以经济手段为杠杆，挖掘潜能，实现目标
为保证上述战略目标在“十二五”期间顺利达成，极大调动下属分子公司经营者的积极性，X公司在新任领导层的带领下，决定对原有的业绩评价体系和薪酬激励体系进行改革，鼓励市场创新、挖掘人才潜能，以整体提高公司的经营管理水平和产出效益。为此，X公司聘请了专门的管理咨询机构对目前的管理现状进行调研诊断，结合企业未来的战略规划，以“奖勤罚懒、奖优罚劣”为基本指导思想，设计具有战略导向性和实操性的经营者薪酬激励与业绩评价体系。
X公司薪酬激励体系设计思路：打快牛，催慢牛，合理拉开收入差距
通常意义的“经营者”是指掌握企业经营权并直接对企业经营效益负责的企业高级管理人员。对X公司而言，经营者是指X公司下属各分子公司的主要负责人。对企业经营者薪酬激励通常包括四个方面内容：年薪收益激励、股权收益激励、职位消费激励、保障收益激励。
年薪收益激励即对经营者采取年薪制。年薪收入由两大部分组成：基本薪酬和风险收入。基本薪酬反映的是市场上经营者人力资本的价格，不与业绩挂钩；风险收入反映的是经营者绩效目标达成多少和超额完成任务而获得的收入。
在X公司经营者年薪设计中，年薪构成具体包括三大部分：基本薪酬，指经营层在履行基本工作职责的情况下，所获得的固定收入部分。因为X公司分子公司分布在省内的不同区域，市场规模、历史水平不同，通过引入了“经营难度系数”的概念，将各个区域的规模、质量、运营能力等现状提取指标因素，综合评定该地区经营者的经营管理难度系数，直接影响到其基本收入水平；绩效薪酬，指经营层在完成集团下达的当年度预算业绩目标考核时，所获得的浮动收入部分。通过“指标与绩效同步分解、总体目标与局部指标并行考核”的方式来实现绩效奖励和业绩评价的匹配；奖励薪酬，指经营层在超额完成当年预算业绩目标，综合考核突出时，所获得的额外奖励部分。通过“超产奖”、“特别奖”等形式年底一次性体现，以鼓励经营者在完成预算目标前提下实现超越。
通过以上X公司经营者年薪构成的结构化设计，促进了各子公司增加销售规模、提高利润水平。通过对各地区市级子公司不同的年度预算业绩目标的制定，预算完成情况与经营者的绩效薪酬和奖励薪酬直接挂钩，以利益为杠杆，引导好的市级子公司实现高预算、冲刺超产奖，好了更好；而对于历史上经营业绩差的地区市级子公司，彻底打破大锅饭，加大压力，刺激其改变现状，提升业绩水平。
X公司业绩评价体系设计思路：两大转变，变事后控制为过程控制，变保健因素为激励因素。
薪酬激励体系中的风险收入部分通常会与绩效考核结果挂钩，而经营者业绩评价体系属于企业绩效考核体系范畴。一套科学、可测量的绩效考核体系由七大要素构成（如上图）：
具体在X公司业绩评价体系设计中，针对以往的考核体系做了两大转变，以达成X公司的管理意图。
第一个转变是缩短考核周期，加大考核频率，将年度考核转变为月度考核。以往的年度考核属事后控制，管理效果大打折扣。且每年一次经济效益奖惩的时效性较差，激励效果不明显，而变成了收入中的保健因素。而实施月度考核将体现事中控制与过程辅导，激励的即时性也更加明显。针对X公司，实施月度考核需要构建两大前提条件：一是要对年度考核指标进行合理分解，即基于年度预算，充分考虑到行业特性、淡旺季等因素的基础上编制月度预算；二是要解决信息系统对考核数据取数的简便性与准确性的问题。在咨询项目过程中，X公司已着手完善内部的预算管理，并与国际化ERP公司洽谈信息化升级事宜。
第二个转变是将综合类考核指标向量化指标的转变，并着重突出财务类指标考核。以往的考核指标体系庞杂，包括财务类、业务类、内部管理类和民主评议类共三十多项指标，考核指标不量化、评价主观性明显，直接体现被考核单位经营成果好坏和经营者经营管理能力的财务指标的作用被其他指标稀释，无法给决策层提供人事任用的决策参考。咨询方案设计中，我们将月度考核指标设定为“收入、利润、费用、应收账款、现金流”共五大项指标，按照其历史达成水平及下一年度的经营预算，设定相应的目标值和评分标准，月度绩效薪酬直接与月度财务类指标达成挂钩，体现激励的即时性与管理侧重点。而基于月度考核基础上的年度考核结果，直接作为X公司各分子公司经营者任免、轮岗、晋升等人事政策的重要依据之一。
经营者薪酬激励机制是企业战略执行的有效工具
企业不是缺少战略而是缺少战略的执行。通过构建科学系统的企业经营者薪酬激励与业绩评价系统，将企业既定的战略目标进行合理分解、落实到经营者的绩效考核与报酬体系中，引导经营者经营管理行为，使其围绕关键指标，聚合力量、整合资源，达到“牵一发而动全身”的功效。