餐饮业永远不会过时，可餐饮业什么最赚钱，那方面利润最大一直大家关心的问题，近期大师沙龙将邀请您共同探讨“未来餐饮业什么最赚钱”请看下文详情介绍。
今年以来，由于受内外部经济下滑、不确定因素增多等影响，餐饮业营业收入增幅出现明显下滑。餐饮收入落后于商品销售增幅是近年来少有的现象。
为了能够在竞争中脱颖而出，中国餐饮业发展的未来发展趋势将是怎样的呢近年来我国餐饮市场竞争日趋激烈，现在餐饮行业什么最赚钱呢中国餐饮业发展趋势有着怎样的改变呢本期大师沙龙将邀请您共同探讨“未来餐饮业什么最赚钱”这一话题。
场地赞助：梧桐创意中国菜
嘉宾：
梧桐创意中国菜总经理毕新生
迪孚国际(北京)商业连锁有限公司总经理张家栋
呷哺呷哺餐饮管理有限公司副总经理郑刚
汉拿山餐饮集团全国营运副总焦斌
北京金百万餐饮管理有限责任公司总经理助理谭刚
北京新辣道餐饮集团全国开发总监王鹏鹏
上海一茶一坐餐饮有限公司华北区开发长王萍
希杰多乐之日(北京)食品有限公司事业运营经理臧旭
宝苑国际副总经理刘炳洪
亚豪机构商业地产部的总监罗素香
中房联合置业有限公司营销总监张诚轩
图为大师沙龙现场
图为梧桐创意中国菜总经理毕新生
主持人：其实今天咱们来到这儿很多，其实大家互相都认识，我们跟大家也是老朋友了，都是我们新浪商业地产还有乐商会的老朋友，那今天首先我得先感谢一下毕总，因为梧桐餐厅给我们提供了这么好的一个场地，很舒服、很惬意，以后可以长期合作。
今天其实大家都是来自于餐饮这个行业的，同时我们还有两位嘉宾是项目方，让我们先介绍一下吧。
图为亚豪机构商业地产部的总监罗素香
罗素香：我是亚豪机构的，我们现在运营商业地产，我是商业地产部的总监，我们的项目在西大望路。
主持人：据说餐饮业招商招到了80%。
罗素香：我们做的这个项目是80%的规划都是餐饮品牌。我们主要也是想做以餐饮为特色的一个商业地产，叫《传奇生活广场》，这个刚开始做完定位做产品、做设计。
主持人：罗总带了不少资料，大家活动之后可以找罗总咨询。还有我们张总。
图为中房联合置业有限公司营销总监张诚轩
张诚轩：我是中房联投的，中房因为刚刚改制，在南京、上海都是南方，咱们还有合作，我们都是南京的项目是江苏省、南京市十二五重点工程，也是打造科技园区、然后商业综合体，休闲办公等等是一个比较综合的项目，然后现在也是欢迎大家到我们总部，欢迎大家去作客。
图为北京新辣道餐饮集团全国开发总监王鹏鹏
主持人：两位项目方的嘉宾介绍完了，下面毕总就不自我介绍了，我来介绍，咱们从王总开始，简单地做个自我介绍。
图为上海一茶一坐餐饮有限公司华北区开发长王萍
王萍：大家好我叫王萍，我现在是服务于一茶一坐，一茶一坐在北京应该是说有30多家店，在全国有100多家店，我们主要是以台湾的茶餐厅为主，我们以茶会友，希望大家来作客，谢谢。
主持人：刘总这边，其中一个也是项目方，为什么刚才没在那个环节让您介绍了，因为接下来我们乐商会，刘总要任一个很核心的职位，以后我们组织活动刘总可能也会很多的场合和大家见面，刘总来做一个介绍吧。
图为宝苑国际副总经理刘炳洪
图为迪孚国际(北京)商业连锁有限公司总经理张家栋
张家栋：我餐饮品牌做得比较多，现在是DF国际的总经理，DF国际现在是做冰激淋为主，它现在还在有几个项目也是做餐饮的、做西餐，跟这边差不多，也是把自己的品牌和业务丰富起来。冰激淋这个项目，它是以加盟为主的，那现在加盟的已经在全国除了西藏没有店，剩下都有店了，像撒芝麻一样在全国都在做，然后明年2013年我们准备在做我们的直营店，这是大概一个发展方向，谢谢。
图为汉拿山餐饮集团全国营运副总焦斌
焦斌：我现在任职于汉拿山，负责营运，全国有120家店，我们有6个业态，以烧烤为主，分布在全国34个省市，以北广上为主，欢迎大家去我们那儿品尝，谢谢。
图为北京金百万餐饮管理有限责任公司总经理助理谭刚
谭刚：大家好，我来自金百万餐饮管理有限公司的，金百万这名字大家可能都知道，20年的一个传统餐饮品牌了，想当年10年前，我还小的时候，已经发展到98家分店了，全国，现在在北京有36家店了，今年要开两家店，然后直营店是20家，加盟店是十几家，我们在这个附近也有两家店，等下次聚会的时候在我们的主场也承办一下。
图为呷哺呷哺餐饮管理有限公司副总经理郑刚
郑刚：大家好，我来自呷哺呷哺，负责开发、工程、设计，那么呷哺呷哺到7月26号，我们刚刚办完全国300家店的这么一个庆典，现在有307家店吧，大概这么一个情况，北京到这个月底能超过200家，然后我们今年下半年还有70个店面，应该到今年年底达到350到360的这么一个情况，好的话大概能道路370、380家店的样子，计划未来三年开到800家店。
图为希杰多乐之日(北京)食品有限公司事业运营经理臧旭
臧旭：我是来自希杰多乐之日，北京目前不是很多，但是它的品牌经营项目很多，我相信在店面开发来讲的话，各位做得比我更全，欢迎大家到我们这里来光顾吧，反正吃面包、喝咖啡没问题。
[NextPage]
餐饮业需做好各渠道环节把控
是这样，过去几年餐饮百强企业的净利润率一般保持在11%到12%之间，2010年首次下跌到10%以下，2011年净利润率是今几年行业的一个最低点，那么进入2012年，餐饮企业的近况似乎并没有多大的改观，反而可能会更恶劣，今年的1至5月，餐饮企业营业额增速为13.2%，呈逐月递减的一个态势。除2003年的非典外，创下了新世纪以来的一个最低值，这是这个报告里面的一部分的一个数据。
那所以说我们今天的这个主题是未来的餐饮业什么最赚钱也就是就目前的这个餐饮行业的一个现状，我们如果想在未来激烈的竞争中脱颖而出处于不败之地，我们应该在哪几方面进行重点的，比如说改革、改造、创新，重点解决哪几方面的问题，我们需要赢在哪里，我们说未来从哪些方面来赚钱之前，我们还是想让各位谈一下现在。
王萍：我说说我自己的观点吧，是这样，我就觉得就是从刚才您的那个提示的一些数据表明，今年确实是在这个餐饮行业上，它可以说是各个品牌，它的利润点都是比较低一些的。餐饮它有一些传统品牌的餐饮，有一些老字号的餐饮，那么这样的老字号餐饮业是需要有一个空间，也需要有专业的团队，带领我们这些传统的老字号的餐饮继续地走下去。
再有一方面就是引进了一些外资企业，还有我们国内的自主品牌，基本上现在在市场上活跃的这些品牌也都是在这个运营有10来年的一个基础上，那么其实大家普遍地可以看到，真正的一线品牌，它有一个很独到的一个专业管理团队，这个核心团队其实是可以带着这个品牌往前冲，现在每个品牌都有每个品牌的特色和口味，但是现在从这个运营和开发的角度来讲的话，其实有一个好的管理团队，还有很好的职业经理人去代理的话，肯定这个企业会走得更好一些。
所以现在很多品牌也并不是说就是非常地那种快速发展，因为它保证的是自己的盈利，这是一个最基础的东西。那么还有新的品牌的这个萌芽的诞生，所以都在竞争这个市场，这是我认为的一个方面吧。
所以就怎么说在这两个之间，找一个平衡点，这样呢我们餐饮其实我认为现在这些餐饮，缺乏自己的创新包括特色，就跟说其实好的餐饮，咱北京人是到处找餐饮吃，他不是说我就天天就吃这几个菜，他需要一些新的东西去给他创造出来，像梧桐餐厅这样的，今天我第一次来，因为一直知道但是没来过，这感觉很好，需要这种有特色的、有品位的、适合大众的这种阶层去消费的这些餐厅，但怎么去把控好这些中间的营运环节、采购环节这些中间的损耗，其实也是未来我们作为餐饮行业职业经理人，应该去研究的一个问题，我整个的物流渠道怎么去把控每一个环节，包括人的环节，其实就是把每一个渠道、每一个部分做得更专业化，才能保证你未来的盈利点，这其实跟做大超市是一个概念。所以我们认为就是在今后，无论人、财、物这块儿还要更加专业化、细致化才能保证我们未来能赚钱。
餐饮业正值合理的利润回归期
前一段我们做这种，大家看到利润都比较高，利润10%几、20%几的利润率，实际上对于一个餐饮业来讲，不是正常的一个利润，你是暴利，那个暴利如果大家都看到你这个利润是那么高的话，我相信每个企业也不会去把自己这个利润去公布于，像上市企业一样把我的利润点公布出来，如果公布出来实际那是一种自杀，如果相对于你把你的利润点控制在5%、6%、10%以内，可能你这个餐饮企业还能够继续往下发展。
所以我们看到2011年的上市企业财报，沃尔玛连续10年在世界500强上他排名第一，他的利润率才多少3.82，这说明的是什么呢企业的这个利润不是从单店里产生的，是向规模要效益，这也就是说我们做餐饮为什么大家都要做连锁，连锁是做的规模，就连俏江南这种都市正餐都知道要做连锁，单店效益不可能达到一个它的期望值，所以说我们在做利润的时候，可能往往忽视了一个市场、忽视了一个消费者，只是觉得我利润要做多少，但是你要知道，体要想把这个企业做长，你要想把它做成一个百年老店，你看到的利润是短视的，所以我通常跟大家讲是什么呢做一个企业三个阶段：
第一个阶段永远看的是利润，那是企业的初级阶段。大家总想着我要挣钱，总想着我要投入多少我要收入我的，把我的投资回报要收回来，什么时候我能够收回我的投资，有更大的利润，那是初级阶段。
中级阶段的时候看的是品牌，利润已经不是太大的问题了。他要把自己的规模做大，把利润再最大化，但是不是利润率最大化，是利润最大化，差一个字，但是方向不一样，所以说在中级阶段，他要把自己的品牌做大，他要向规模要效益，利润已经不是太大的问题。
所以说我们天天在讨论利润、天天在讨论利润率的时候，其实我们的企业还是处于一个初级阶段，跟我们国家一样，改革开放我们到现在30年，我们还停留在利润阶段，什么时候我们全社会整个市场都做慈善的时候，利润对于大家来讲已经不是太大的问题了，品牌也不是问题了，大家都在关心社会的时候，那个时候是我们企业，是我们社会一个最好的时代。
非常感谢有这么一个机会跟大家沟通。
焦斌：其实我做这个营运的角度来讲呢，我个人倒是对我们餐饮的趋势、前景还是比较乐观的，因为从我们这么多年的经验来看，我们包括与顾客的沟通来看，现在随着生活节奏的加快，包括我们在家做饭的成本的提高，在外吃饭其实也是一种趋势，我们最开始说是一种流行，现在是一种趋势，必然的趋势，那作为我们营运的这个角度，怎么样能够把这个顾客的这种审美疲劳能够给他打破，我想要从好几个角度。第一个我们讲到最早说的酒香不怕巷子深这只是个例，其实还要根据我们说的这个拓展的一个角度，一个选点、选位都是有一个很大的点，那其次包括我们店内的企业宣传品牌度，我觉得这都是将来以后一个品牌竞争的一大优势，也是能够克服我们所有的这个消费客群的一个重大的几个点。
作为我们内部这一块儿，刚才我们也提到了，我们其实这个餐饮业的老大难问题就是企业员工流动比较大，但是我个人倒是认为，只要我们所有的餐饮企业能够把这个企业内部联合起来，每到一个店的时候，所有的员工不管事前、事后能够达到一定的水平，我想包括北京、包括我们全国也可以成为一个大的熔炉嘛，对吧他不管流动到哪里，这个员工我想他都是专业技术，他有专业的水平，就不必说就来回调动新员工，说有新员工来了还要重新做，会影响一个餐饮企业品牌包括服务，所以说我们也在注重所有新员工的培训，那哪怕你是走了，我们也希望你能够到另一个企业是一个优秀的员工，这是我的宗旨。
另外我之前很少参与拓展这一块儿，因为现在发展比较快一些我们也是今年有50个，明年计划是70个店的发展，就是我们烧烤业态，所以我这块儿也暂时参与一下，也希望我们这个各位朋友们，以后能在拓展这个角度上来讲，我们再沟通一下，我也多学习一下。
就这些吧，谢谢。
谭刚：首先向老前辈致敬、敬礼，跟您聊天我们感觉到心里面特别敞亮你知道吗
刚才分析了一下，我觉得我们现在的品牌在您说的那个最高层，老板已经不追求利润了。我简单聊一下咱们这个，这个话题太大，中国餐饮业我们只能是一个小代表，我觉得现在中国餐饮业搞什么挣钱，其实餐饮业我一直看好，也干了20年了，餐饮业就是所有的这些行业里面，产业行业里面，是唯一就是不能倒闭的，倒闭不了的一个行业，只要有人的地方就肯定有餐饮，这是固定的是吧所以说而且这个餐饮行业一直是，就是说近十几年来，就是从这个业态增长百分比，就是咱们所谓的GDP增长，一直都是两位数的，都是每年呈10%几的这种趋势增长，只有今年是下降的，所以说在之前的那十多年很辉煌，只是我们餐饮行业里面鱼龙混杂，而且不能说是鱼龙混杂，只能说是各领风骚，没有一个领军的品牌，麦当劳、肯德基大不大但是只是局限于一个行业，他领不了餐饮行业，因为这个行业是有潜力的，但是确实是充满了挑战。
刚才说得很对，确实整体来讲是营业额巨大、利润巨低，我们的流水非常高，就是利润很低，受条件、人力、产品定价、价格，然后包括一些苛捐杂税，就是餐饮行业也是重复纳税的唯一一个行业，所以说如果想把你的钱放在首位的，谋取利益为目标的话，第一就是我们现在老说一些品牌，你像我们现在开一个店的费用是，小店4000、5000平米的小店，1700多万左右，大的就更没法说了，投资巨大，你没有资本的支持根本就运营不了，老板再有钱也不可能一下子开10个店是吧所以说我觉得基本上这个，还有就是你品牌的产品，你没有产品的调整或者说是整体的这种支持，根本就领先不了这个，在餐饮行业领先不了。
像我们也就是做传统餐饮就是中餐，但我们现在也涉足西点，我们有自己的品牌做西点，然后服务于我们比如说会员或者说一些特殊需求的顾客，我们也做打包菜，也做快餐厅，以业态不断去壮大。而且如果你单纯从餐饮经营上去牟利的话，希望会越来越渺茫，而且会越来越渺茫，我觉得未来如果想盈利应该多元化。现在如果你的品牌有一定的成熟度，可以多元化发展，那毕竟可以打开另一条的销路。
郑刚：这个题目比较大，中国餐饮业目前的特点，简单地说两条，先说你刚才上来发布的消息，正好我这几个月也参加了连锁协会、饭店协会还有火锅协会的一些会议，利润确实是在下滑，但是下滑这不是餐饮业一个行业的状况，现在这几年这个大环境，经济危机这个大环境，所有的行业都在下滑，特别是在中国目前这个发展阶段，我们叫做中产阶级危机的前端，也叫中产阶级的陷井，这样一个阶段美国用了20年，日本用了15年才慢慢渡过去，我们刚刚开始3年，那么这个过程中肯定就是所有的行业利润都会下滑，但是我们整体的营业额、规模是在迅速地扩张。所以说有时候这个餐饮业的特点来看的话，这两年实际上餐饮业未来的趋势会非常好，会发展越来越快，规模也会越来越大，细分也会越来越细分，为什么就是关键来自于需求，这个需求从三个纬度来谈。
第一个需求就是客户群这方面的一个需求，未来15年我们中国还有差不多接近4亿人会被城市化，城市的一个最大的特点，农村跟城市最大的区别就是外出用餐的比例会越来越高，随着生活节奏加快的话，可能这个比例会更高，那么大家想想我们有多大的一个客户需求，有了需求那么自然这个行业就会获得很好的发展。
第二个纬度就是我们现在连锁的商业跟商业地产，特别是在我们的住宅被限制以后这两年我们的商业地产，在现场也有两个地产商，发展得非常快。那么在整个商业地产的功能匹配中，餐饮业这个规模和比例会越来越大为什么因为这是一个可以足够带来并保留客流的这样一个行业。举个例子就像万达这个城市综合体，他现在整个的餐饮业的面积现在已经到了35%，我今年3月5号听了王健林的一个讲话，可能还要把规模再要扩到40%，为什么所以说这是第二个层面，就是对餐饮业本身的需求。
第三个层面实际上就是餐饮业本身的门槛非常低，门槛非常低，无非就是产品、服务加环境，是吧你有了好产品、有了钱，这个行业就是很容易入门，所以说有了这样的一些特性的话，现在这个行业将来发展的空间会越来越大，这是一个特点就是说，其实这两年餐饮业的发展非常好、趋势非常好。
第二个的话就是竞争越来越激烈，为什么这样就是说餐饮业里面我们涉及的所有的业态，中式的跟西式的，快餐跟正餐，包括各个子业态现在品牌众多，为什么会这样，也是我刚才说的一样，这个行业很容易进入，门槛很低，所以说就导致了我们各个餐饮的品牌、品种、非常多，所以说这个行业在这种情况下，第一个就是会产生竞争非常激烈，第二个就是品牌的集中度会越来越大，一些品牌规模会越来越大、越来越集中，品牌集中的同时又会带来很多挑战，所以说这个行业其实想做好是非常困难的，想进入是非常容易的，我想这是第二个特点。
第三个特点就是它的整个的利润会，就是这一个阶段，其实餐饮业的利润相对还是比较高的，这个高是不是就是暴利、是不是就不正常，因为这个行业的特性可能就是利润要比零售业、商业要稍微高一些，因为这个行业本身比较辛苦，会有很多其他的一些东西。但是就是说这两年的利润为什么会薄，薄还是这一个特殊的阶段造成的。
第一个是我们的商业地产的价格，在座的有两位是吧越来越高，这个很好理解，你们也在追求你们自己的回报，我们所有的人工成本，像北京、上海这样的城市要求人力成本每年要提升20%，年年提升，这个是叠加的。所以说连续已经升了三年了，然后所有的食材，虽然说这个月PCI到1.8%了，实际上我看了看，这个蔬菜还是16点几、食品还是8点几，所以说你所有的成本都在提升。
你说像肯德基、麦当劳便宜，为什么便宜因为他没有服务，像快餐在餐饮业的分类中，我们称之为是没有服务的行业，它属于柜台服务，我卖完了剩下的我就不管了，所以说没有服务的话你这种盈利模式，你的价格就不能提升，因为你提升了以后顾客就没有价值感了，你什么都不管，我买完了你就不管了，凭什么我吃一个汉堡你要卖我30块钱，是不可以的是吧但是你去了一个五星级宾馆里面买一个汉堡，可能就会要你68块钱，为什么呢他是有服务的。
所以说为什么现在所有的店都要推这个，他就是最大限度地延长在现有的这个固定成本不变的情况下，我最大限度地增加我的销售，所以说最终还是要从这个模式上来看这个。
我上周去了北京一个新开的店，叫他就是抓服务，他叫“家和服务”，服务到什么程度如果你坐那边，你只要是车一停，那个保安就会问您先生贵姓，比如说你姓什么，可能5秒钟已经就到他们大堂了，大堂送茶，这个人有一个订餐，马上就会从网上把你们的信息全部下载下来，所以你在进到他餐厅里，遇到任何一个人见了你的面，就能喊出你的姓氏，这个我很吃惊，我把车一停，我下来一进去就开始，我碰到的每一个人从一楼到四楼都知道我姓郑，我非常地吃惊，这个过程没有几分钟，我一坐下来讲话，我可能嗓音比较粗，可能他们很少能听到这么难听的嗓音，过了一挥而就端上来一杯姜茶，说听见你的声音比较沙哑，你是不是感冒了这个姜茶可以去寒，特别感动你知道吗这种东西都真的，这种服务已经到了心里了。
第三个实际上我们要做的是这种入口的东西，安全与品质，凡是从事这个行业的人，不管你到什么时候，这个方面必须得有底线，这个是没有任何可以商量的余地，你的餐饮再好，如果安全跟品质上出了问题，可能这个企业一夜之间就没有了。
大家可能都去关心利润，其实我做快餐做了15年了，我更关心规模，像这种企业的利润都非常低，完全靠规模来，我说的规模不是店数，是销售规模，你要营业额做了10亿的话，假设你的利润可能是1亿，你要营业额做了5亿的话，可能利润只有1千万，这不是同比的，因为你背后要承担大量的管理成本，你的中央厨房、你的核心管理层，大量的成本都要去跟它，所以说像它这样的企业，如果说一年以内，营业额下滑了30%，基本上利润就很困难了，所以说什么时候我觉得真的要把你的这个食品的安全、良心品质永远要放在第一位上去，在这个方面出了问题，这个企业是不可逆转的。
再一个是你做餐饮一定要做出特色，因为现在随着生活水平的提高，大家已经不再局限于吃饱，除了吃产品以外，还要吃环境、吃服务，那我们把环境服务先放一边，就是这个产品，其实你做餐饮产品还是核心，你要没有一个特别好吃的一个产品的话，你就再便宜、服务再好没有人会去的，所以说其实中国的这个餐饮业是一个文化，所以说其实你中国看看这么多年，中国的传统文化，从文化大革命都给打没了，我们现在都这么浮躁，那么中国的文化的回归，我看起来不一定对，我想应该首先从餐饮文化的回归。
张家栋：爱他就让他进入餐饮，恨他也让他进入餐饮。
罗素香：非常幸运有机会跟各位餐饮业的专家一起，我觉得是一个特别好的学习机会，因为我们做商业地产，刚好就是我们这个商业地产，我们未来就是10年，我们公司会把餐饮，做商业地产作为我们公司的一个大的业务板块来做，而且我们整合的刚好就是这种2到3万平米，就是小型的这种社区Mall，而且我们80%的体量来做餐饮文化为主，我相信未来10年，我们肯定很多机会要跟大家走在一起，在这个角度讲，所以说以后这样的活动我一定要参加。
那个就是经过大家刚才一些分析和发言，我觉得有两个感触，我突然觉得就是听到刚才你的数据我吓了一跳，对餐饮来讲我们是门外汉，但是我一直觉得餐饮行业是一个高利润的行业，这么多年原来我们都在犯错，你说现在已经跌到10%了，刚开始进门的时候咱俩还聊过，我们都觉得不是这样，现在真的是没有想到已经跌到10%了。
所以说到这个利润下滑，我个人的感觉，我是门外汉，说错了大家包含，我会觉得说如果这个利润点下滑了，那一定最大的一个因素就是成本提高了，当然成本提高的这个因素有各种各样的，税收的、国家大的经济形势的影响，还有各个成本的影响，就是成本提高了，但是我个人认为，这个需求并没有减少，其实大家的成本提高利润下滑了。所以我们反而觉得未来就是说这个需求还在增加，真的是这样，也包括我们自己做商业地产这块儿，就是我们会绑定餐饮文化来做，这个也跟大家说。
所以说我今天特别幸运坐在这儿跟大家一起，以后这个活动我一定要参加，大家包括我们明年，就是说今年我这个项目，我们做了一个传奇生活广场，这个广场是在西大望路，我带了几份资料给各位老总，让大家给提提意见，这个项目现在是2万平米，这个是我们自持的房产，我们自己做投资，自己做产品，自己做运营，后期管理也是自己做，后期管理我们现在是有可能是国贸物业来管理，就是说我们从今年开始，这是我们的第一个形象店，作为我们自己的一个商业品牌，在未来的十年之内，我们会在北京迅速地，因为这17年我们在北京做的房地产项目是上千家，然后我们现在会觉得60%、70%我们所做的这个房地产项目的商业，全是死掉的，半死不活的，但是现在像万达这种专门做大型商业地产的，现在他在这个行业里的可复制程度又是很低的，实际上我们就锁定了这样一个板块，未来这10年我们去整合，就是我们之前做过的这些房地产项目的一些商业，然后就是作为这个传奇生活广场这个品牌的一个复制，现在在餐饮业内去挑选适合我们自己定位的一些餐饮品牌，以后大家一起走，会有很长一段路要一起。
现在中国的整个商业地产，像北京这点最突出，我们觉得失败的绝大部分原因就是因为开发商是一家、产权持有人是一家，后期运营又是另外的一家，没有一个从头到尾的系统的整合，我们一定是以这种模式去介入的。
郑刚：在香港、在国外商业地产的投资回报是在12到15年，现在我们的国家的开发商都放到6到8年，所以说现在餐饮业利润这么低的一个主要原因，实际上现在租金压力是很大的，我看过去年的报表，麦当劳现在租金成本到了15.3，肯德基是13.9，现在呷哺呷哺已经控制得非常低了，现在这个帐就是这么算的。现在你快餐毛利不过就那么60%，是吧也就是这个数，正餐75%，大部分品牌都差不多，是吧，你租金去了15，有的地方还20更高，人工成本去了18，水电差不多5%，营业税5%，对不对投资的分摊差不多7%到10%，管理费用8%到9%，你算算看剩不剩没有了，哪儿有，对吧讲白了实际上最终利润被摊薄就是每一块成本，这个涨一个点、那个涨一个点，现在这个菜多贵是吧真的确实是一个问题。
现在开店确实不是很容易，我们现在商业的形态发生变化，我们过去可能这个商业形态的认知很简单，要么开到商业街上去，要么开到百货商场，现在这个商业形态太复杂了，特别是商业的发展和商业地产的发展太复杂了，产生了很多的商业形态，我们看得到，有的时候是选址的困难，实际上你怎么能够把你的店跟购物中心结合，怎么能够把我的这个动线，现在是一个非常难的事情，你要考虑租金、要考虑竞争、要考虑各种因素。所以说其实讲白了，其实我们很多人在座的都是做开发的，是这样的，我现在每年开100家店，我得谈1000个位置，差不多是这样，10%的概率明白吗
臧旭：都是前辈，然后说了很多让我确实受益匪浅，我觉得真是，从我们现在成本上涨来讲，第一个我想到也是房租，太可怕了，然后刚才一提到天津我就想到我的20个扣点，但是确实我们也希望能够把这个市场很快扩张出去，我觉得我们不会愁顾客的，我们将来生意还是会好，民以食为天，但是重要的是顾客要什么我们能给他什么我们得先了解到，我们知道现在的顾客他需要什么，现代人追求的是什么是健康，我们要吃健康的面包，我卖面包，我们要吃健康的面包，我们要喝美式咖啡、少加糖、少加奶。那我们现在的出发点是要从健康出发，是不是要从妈妈们他们喜欢的东西出发
其实有很多东西都可以多元化生产，我们在家也可以做，因为我是宅男型的，我就是喜欢待在家里做饭，我做完饭给我女朋友吃这种感觉是最好的，那这种东西可不可以让我拿回去做所以说我觉得将来的方向应该是吻合顾客的需求来做事情。我就觉得是满足顾客的需求，是我们将来一个重点要做的，就是这些。
诚信是市场根本性问题
那么另一个我想阐述的就是，现在目前来讲餐饮业一般要发展的话，一定是两个极端，一个是产业化、规模化，就是一个是横向发展，产业化、规模化发展产生一个规模效应，还有一个就是在产品服务上进行深入的发展，那么现在目前市场上会产生这两种比较多的两个方向发展的企业，那么我想任何一个方式可能都不是说最终一个，就是偏重于哪一个可能都不是最理想的，那一定是在产品服务的深度挖掘和横向扩张的这个产业化规模的发展上取得一个平衡，我们现在出现问题的这些餐饮企业，大都多少在这个方面上失去一个平衡，那我们想如果我们扩张比较快的话，那我们可能每一个产品，每一家店我们都给他打分，如果我们是专门经营这一家店的话，我们可能给他打90分、95分，那我们可能在横向扩张的时候，我们所有的店可能只要求他80分就可以，但是既使是80分我们也是有底线的，也许80分以下我们就不能接受，那么现在很多企业在发展的过程中，他可能在这方面没有找到很好的平衡，要么就是他发展很大，他控制不了他的产品和服务，以至于导致他最后核心的竞争丧失。
我想我们目前来讲，中国餐饮业能够发展得很好的话，一定是在这两个方面能够取得一个比较好的平衡，至少他可以很快地能够找到他的问题的所在，能够在这两个方面达到一个很好的平衡，我觉得应该未来餐饮业发展的主要的趋势。
餐饮品牌以品质作为竞争
那么除了人的问题还有餐饮信息化的问题，现在电商已经其实跟餐饮是分不开的了，其实基本上谭总，待会儿您可以介绍一下，你们的那个餐巾，因为我之前也沟通过，未来在网上未来的一个线上的发展，就是说我觉得还是不错的。其实每个企业也离不开这种，比如说团购也很流行，像海底捞微博前期的运用也不错，包括电子的点餐菜单，网上的开店等等，其实很多形式都已经涌现出来了，所以说信息化是未来的一个趋势。
说到人才这块儿，我觉得现在确实是这样，整个餐饮市场是百花齐放、百家争鸣，而对人才的这种需求真是求贤若渴，以前对于八九十年代的时候，对餐饮市场是人抢企业，而现在完全是企业抢人，我们这方面有一些小小的收获，就是说对人才方面，我们更多地是靠吸引人，我们秉持着一种打造幸福的员工，用幸福的员工来打造幸福的顾客。因为什么企业对内而言，所有的管理活动全是成本，只有把客户维护好了才拿他到的是利润。
刚才信息化刚才说了很多很多的信息，从市场的信息、客户的信息，包括我们食材信息，包括电子商务这一系列的，而且在这块儿我们更多地是想通过全新的客户体验的这块儿，还是抓客户需求，从客户的订餐，像刚才郑总说的，就是说客户一来就知道他姓什么、他要什么、他喜欢什么，他的整个的一系列的家人、亲属，他的全部的信息都整合在一起了，包括您的孩子打造客二代，现在有官二代、商二代、还有富二代，我们要打造一种客二代，让您的孩子更喜欢这儿，这样的话这种营销一定是深入人心的，为什么肯德基麦当劳产品很简单，就那么十几个品种不超过二十个品种，他要有游乐场，那么多孩子走到那儿我就喜欢吃麦当劳、肯德基，他有这种需求对接，而我们这块儿往往这方面，中国的餐饮比较欠缺。
所以说这个信息，客户的信息才是最主要的信息，其他的信息都不重要，而把员工的信息，我们的客户包括员工，员工所有的信息也纳入我们的客户信息这个范围之内，例如说员工幸福指数和客户幸福指数同等重要。
管理水平这是更多地体现在团队建设，我倒不希望在这方面谈得太多，更多地是打造团队的这种氛围，现在很多餐饮企业搞的是，天天喊着是企业文化，其实企业文化挂在墙上太多了，通过高管的身体力行，通过员工的身体力行，来让客户感受到我们的企业文化它是真正的企业文化落地，而这种企业文化落地是要有内功的，这种内功就是我们的内部管理，现在我们想通过什么通过我们树立高管团队的价值观，来打造我们整个团队的这种向心力和凝聚力，进而来什么，让我们整个的这个管理水平做一些沉淀或者说固化，这样的话是什么，在客户当中感受到企业文化才是最有效的企业文化。
毕新生：我们是小店，我们甘愿做小二，慢慢地为我们的客户去服务。
主持人：张总讲讲。
张诚轩：前三项我就不说了，因为都是非常非常专业的问题。我觉得就说说品牌和文化吧，我就结合刚才郑总给我的启示，因为今天来了就是抱着学习的目的，因为我们现在也是就是说是一个打造内功的一个阶段，我们公司也是在做品牌，因为中房也是刚被北交所(北京交通集团)收购，也是要做品牌、要做文化，我们现在的项目也是服务于一些中小开发企业，不希望他们把这个东西做乱了做砸了。就像刚才您几位的顾虑，通过一些散的、一些小的，把一个挺好的项目、挺好的一个位置给毁了，我倒觉得应该是必须先有责任，有了责任才能产生品牌，有了品牌才能有文化，这三个哪个都是缺一不可的，如果说单独做品牌的话，它没有一个责任、没有一个理念的话，是不可能做成功的，做的也是空中楼阁，文化就更要以品牌为依托，通过这个品牌的打造去深化自己的内功和文化。
所以说我觉得包括结合也是郑总给我的启示，包括邢台我也很有感触，我们给形态一个县做了一个5个卫星城之一，也是邢台着力打造的，再一个县里只有7万人，政府要求我们给他规划两块儿商业用地，每块儿都在15万以上，两块儿商业用地是挨着的，这个活动儿的费用，这个利益我们是很高的，但是我们做不了，因为不科学，7万人的城市，而且这个城市是花园城市，现在的基础设施非常好，我不希望通过我们的手去毁了这座城市，把它建成一个空城、一个鬼城，那对老百姓、对商业来说都是一种灾难，根本是无法实施的，所以我们也是拒绝了，对于这些就是说结合大家说的，也只能谈这么多，谢谢大家。
没有文化的企业是没有底蕴
王萍：我就结合我们自己的品牌说一下吧，因为我们这个品牌是属于台湾的这种茶餐厅的形式，本身我们的产品的口味就是这种台式的茶餐厅的清淡的、健康的出现的，所以我们在全国现在有130家店，我们走的也是大江南北，北边到沈阳，然后南边到海南，这边等于都是有。所以说我们觉得在产品的口味来说，其实中国的口味是非常地丰富了，所以说就是感觉到，我们这个产品在北方就是说，可以说是消费情景就会淡一点，不像南方，因为南方对茶文化的意识比较强，对餐饮的健康意识也是比较强的。就是说我们这个产品其实也是非常特殊性。其实大家也可以看到在市面上，不管是快餐还是中餐，其实到了中午和晚餐的时候，是人非常爆满的，但是到下午的时候是非常空的，一般餐厅是没有人的。我们其实恰恰就把这个环节等于是给弥补了。
一茶一坐嘛，首先有茶然后再说座，所以说我们下午茶的部分，是在这个所有餐饮上卖点是最高的，而且也是非常有特色的。一些茶餐厅在下午茶部分还是达不到我们现在这种下午茶的一个销售吧，我们也做过这样的分析。
那么在这些环境上，刚才说的茶，我们本身自己有茶场，所以说我们各方面的茶，其实像郑总说的，有很多人都喜欢到我们餐厅来喝茶，然后吃一些茶点，然后做一些商务的洽谈或者说约会也是很好的环境。所以说大家看的也是一个环境。
刚才说的就是一茶，然后一坐。我们的座位大家可以看到，很多的餐厅没有像我们这样的一个座位的最大的利润化，就是说把所有的空间都挤得非常窄，然后给他座位最大化，可是我们倡导的不是这样，我们做的其实就是说抓住顾客的需求，给顾客一个很好的就餐环境，我们本身他的公共区域和公共通道都是非常宽的，大家看我们每一个餐厅都是这样的，并且座位也是非常舒适的。所以就是在我们中午和晚餐的这个高峰期之后，下午茶部分可以上座率达到80%，所以这也是我们的一个卖点，也是我们产品的这样一个定位。
再说就是我们的，可以说企业的文化吧，因为我走过的品牌，最初服务过吉野家，业服务过呷哺呷哺，现在我是就职一茶一坐，我接受过这两个企业文化，那我感觉现在的一茶一坐的企业文化应该是非常有独特性的，因为你不深入到这个企业，你可能感受不出来的。我们每年都会有年会，那我第一次参加这一茶一坐的这个年会，我感觉到非常地深刻，因为参加过这么多年会，都大家知道每年年会，可能大家是做一些颁奖，做一些陈述，做一些表演，但是唯独在一茶一坐的年会是非常奇特的，因为他会把每一个优秀的员工的事迹做成PPT呈现出来，包括这个员工不同的经历，然后会把这个员工的家属也请过来，因为我们总部在上海，那么也会比如说他可能这个员工有5、6年没有回到家，看不到他自己的父母，那么就是给他一个特别大的惊喜，我把你的父母，5年了还有多少年了都没有见到，那种关爱员工的这种文化，我觉得是做得特别深。
张家栋：大家都是前辈，我觉得做餐饮这块儿，我讲最后一点吧，关于品牌文化，品牌文化刚才我们讲到说，企业如果说做到最高阶段的时候，也是要做文化的，没有文化的企业是没有底蕴的，你只有把文化做出来了，你才有那种底蕴，才能够耳目一新地，经常能够回过来。
所以说我做过这么多的企业，可笑的是不同的企业对企业文化有不同的理解，而且都是比较肤浅的理解。有个企业老板拍着桌子就讲，周六不上班还谈什么企业文化企业文化要跟周六上班要谈，我们都叫双休，他一定要周六上班，周六不上班谈什么企业文化这是对企业文化的一种误解。
还有的企业讲什么叫企业文化企业文化就是老板的文化，老板有文化吗是吧老板这个企业已经很放心了，已经有人去帮他操作了，老板天天打高尔夫，跟你做餐饮没有关系。
所以我说中国不缺少文化，缺少的是人把这个文化梳理一下，为自己这个企业，你经营什么样的产品，你就去钻研这个产品，俏江南你做川菜的，把四川的、把重庆的、把成都的，那是很有文化的城市，你把它移植过来做川菜，做火锅你就把火锅这个文化深入细致讲下去，运用到你的企业里头，老板你去梳理这个文化，把你的文化搁在你的产品里面，做你这个产品的文化和企业的文化，千万别把那个搞乱了，你做火锅的研究汉堡包没有用，研究出来和这个品牌也不搭界。
所以说作为品牌文化来讲，一个是要研究我们5000年的餐饮文化去进行梳理，找出适合你的那一点，我们做地产开发的都讲究我们的项目要有卖点，作为我们做餐饮来讲，也要找到我们做餐饮的卖点，叫噱头，不是故意的，我们要真的去寻找，真的寻找拿来被我所用，刚才我讲我们不缺少文化，缺少的是梳理和特点。老板要有心去做一件事情，然后把它做出来。
所以你有一家餐厅，你去看他所有的餐厅，基本上他把中餐那些所能梳理的地方，所能拿来为我所用的地方，他都往上面去搁。举一个例子他做豆腐，香椿豆腐，原来做的是象棋子一样给你码着，像一个象棋子，现在成本压力把那个象棋子做成围棋子了，但是他也说像棋子的一个文化，他不叫香椿豆，他把它包装得有新意，量还那么大，原来6个象棋子，现在6个围棋子。所以它就是什么呢他把它给餐饮化了，跟文化去比较巧妙地结合起来，找到了那个卖点，所以说我们做餐厅，做我们这些为顾客提供一个环境，同时我们还提供他一个文化，你的文化体现在方方面面，老板有什么样的修养，老板有什么样的见识，在餐厅里头基本上能体现出来。这跟老板的那个爱好和老板的喜欢有很大的一个因素，但是作为老板来讲，一种要避开自己的喜好，要迎合市场，你只有迎合市场的时候，你才能赢得消费者。就像刚才大家讲的消费者要什么我们给予什么。
当然不能超出我们经营的范围，在我们经营范围之内，我要知道顾客的心理需求，所以说做餐厅一个要讲究我们的文化品质，再有一个是要讲究我们的环境品质，这跟环境跟你的文化也有很大的关系，像这种环境很舒适，怎么样在这种舒适的环境当中给顾客提供一个最大的精神享受，吃在目前这个阶段，已经不是首要的位置了，我们生猛海鲜那个阶段早已经过去了，改革开放前十年生猛海鲜可以，在进北京第一个那个粤菜叫什么名字我忘记了在前门的，现在还在那儿呢，已经改成升旗宾馆了，餐饮已经不做了，说明是什么说明他那个阶段只能是一个那个阶段的需求。
所以对于我们来讲我们做餐饮，我们要做百年老店，要把这个品牌做得很长远，那在我们企业当中我们要真的发掘我们产品的文化、我们的企业的文化，有文化的支撑刚才我讲才能有底蕴，才能长足发展，没有底蕴。
我们有个老板接受电视采访，问老板说原来您是做什么的，我们最后看到电视，老板说那句话我们觉得可笑，我是做计算机管理的，说话没有底气，自己都没有自信，我们问你是做什么的，他自己就编，我是做计算机管理的，那东西咱们不说这跟你的学识、跟呢的阅历有很大的关系，但是我们绝对不是说因为我们接受的东西不多而自卑，但是我们绝对不去自吹，自卑跟自吹是两码事儿，但是我们需要的是什么我们需要的是自信，只有你自信了这个事儿才能做得长远，你自己都不自信甭提文化了，无从谈起。
所以说我觉得我们做餐饮这个行业，大家公认的叫勤劳，你要付出辛苦，其实我们做餐饮总结出叫勤劳是原来回民做的，北京的小吃是从回民做起来的，我们的驴打滚是回民的，我们的艾窝窝是回民做的，汉民不会做，回民总结出来叫勤劳，一直延续到今天，其实我们做餐饮还是要本着付出你的艰辛、付出你的劳动，不能想着一夜暴富，餐饮不是那种行业，一夜暴富的可能性没有。有好多朋友说你餐饮经验这么丰富，能不能帮我们介绍一下我们也想做餐饮，我说你想做餐饮行，你要想明白了，想明白了你再做如果做了就不能出来了，如果你想出来你就继续做下去，好像有点儿拗口，但是这是方法。
所以说我们各个领域，市场的各个领域，说得稍微地高雅一点铜臭充斥着每个角落，没有道德、没有信誉，根本谈不上文化，所以我们脱俗一点讲铜臭是这样，但是我们自身能不能洁身自好呢必须的，毕总讲的对必须的，你要做企业，你要真的是追求那个利润的话，那你失去的，你今天可能能够赚到钱，明天可能赚到钱，长久吗你要做一个企业、做一个品牌你希望它的生命力是长久的，你不是做短线的，你如果说你是做短线的，行，赚一把就走，那你失去了社会的责任，做企业要有社会责任，要有道德责任，做品牌、做我们的餐饮就是这样的。要做长线，要做长远，谁也不可能做一个企业做3年、5年就算了。
所以我说要讲究品牌的文化，老板要做一个很好的表率，同时要广纳人才，去集合众人的智慧，这样你的品牌才能慢慢地凸现出来，才能在市场上走出来。
人力问题是餐饮业最不可控的问题
焦斌：听了张总的发言之后，我觉得很有代表性，我对餐饮目前面临的这个挑战，我的看法其实也是跟您刚才说的一样，人这块儿其实对于我们目前这个汉拿山来讲有比较大的挑战，当然我们的挑战有多种多样，我们的原材料、我们的成本也包括我们刚才提到的全国拓展的这个方向，这都是一个大的挑战。
那关于人这块儿我是这么想的，我们现在其实这个横向发展的和竖向发展的是不一样的，对人力和人才的这种需求是不一样的。我觉得作为我们的大型的连锁企业，我觉得主要在人力方面是一个很大的缺口，那目前来讲我们其实走的这么一个路线，就是员工介绍员工这么一个趋势，因为在全国来讲的话，靠这个社招肯定是有一定的困难，这是人力这一块儿。
那可能对一些单一品牌的企业，可能更深挖掘的是店内的一些关于品质服务还有顾客的审美的这种更深一层的挖掘这方面是一个大的压力，那可能对我们的这个大的一些连锁企业，我觉得人力方面也是一个最大的。
那还有就是目前我们这个企业面临的，我觉得就是我们的原材料采购还有中央厨房、物流的这一个大的应用，可能张总知道我们离得比较近一些。那中央厨房这块儿其实也是面临比较大点儿的改革。
其次在原材料这块儿，我们跟大家唯一不同的是有一个烧炭，刚才我们提到所有的东西都是国外进口的，我们现在的炭都是俄罗斯进口的，在国内其实已经没有非常好的炭了，其实这也是刚才张总提到的一个诚信的问题，国内的炭搀假率在99%，那么从俄罗斯进来的炭，我们基本上虽然说贵一些，品质是能保证的，相对来讲我们的12块炭能烤5块肉以上，那国产炭我们一般情况下，12块炭最多也就烤3盘，那么这个合算下来以后，其实还是国外的合适，这也是我们一个在原材料采购上面面临的一个挑战。
其次就是对于我们全国开发的一个选点，其实两位地产商的朋友也在，我们其实选点刚才我也提到这个问题，张总其实也提到，十分之一的这么一个概率，对我们这个大企业来讲其实发展也是有一定的阻碍的，企业做的品牌越大，连锁店越多，其实我们是收不住的，应该是这样，是不是张总，越大你越大越放不开手，越大就要往越大做，因为这个企业的成本压力实在太大。
所以我们面临的还有一个就是刚才讲的拓展的压力，其实刚才也提到，我希望我们的地产朋友也能从我们的这个餐饮的角度出发，能够大家说在这个方面能够找到一个共同点。刚才张总也提到一些小地方城市、三四线城市都有这种类似的大型的shoppingmall，我们未来十年之内，中国有将近4、5亿的人被城市化是前提，为什么我说非常看好餐饮，因为我到了外地甚至甘肃的一些小地方去看了以后，我们在外地的企业、外地的一些店面，其实顾客的消费客单率还是非常高的，带着一种盲目消费的这么一个趋势走上来的。
所以说我为什么看好这个餐饮的前景，这也是我到了外面一些地方看了以后，我是非常有信心的。当然我们在北京一些大的城市，可能还面临着这么一个同行业挤压的一个问题，这也是我们同行业之内要去相互探讨或者说大伙儿本着这个诚信出发，将来慢慢做的一个大话题，这是我对这个企业挑战的几个看法和想法。还是由张总总结一下更专业，我就说到这儿。
像我们用的肉，要不就是福成、要不然就是华都，反正就是全是大品牌，这样的话你去做一些，像我们给顾客用的这些产品都是能让您有根可查、也据可找的。
现在我们已经基本上做到了标准配方，就是标准配方全是在系统里，你用的原材料也都给你规定好了用什么，厨师就是一个简单的加工过程，那当然是需要火候了，但是你经过一阶段的培训，他是完全能掌握的，这一点上我们就等于把这种原材料，就是成本上已经降到最低了。
而人力上可能是我们现在在不断地调整，在做市场上这些调查，同行业的调查完了包括市场人力需求的这种变化，你根本就调整不过来，我们刚调的员工基本工资3000，你再打听人家那边已经3000加上刚才郑总说的住别墅似的了，我们又赶快弄住房，住房加空调加电视，你根本就追不上这个市场的变化，所以这块儿人力管理上，我认为是餐饮发展的这个最大的，就是不可控的一面，像税金是有固定数，你只要挣够足够的现金流就可以去纳税，但是你不能交完整的税，你只能还是避税，交完整的税你根本就营不了利。
所以我说人这块儿，资源整合，然后到市场上，你要是企业有竞争力，你就是在薪酬上有竞争力，但是这一点上真的压力非常大，我们也没有找到特别好的解决办法，只能通过什么呢我们第一个是企业文化建设，人性化的管理，我们就是员工基本上每个宿舍，不能超过8个人，就是上下层，所以说也必须有空调、必须有电视，必须有热水器，这是最基本的条件，所以说我们找员工宿舍这都是最低条件，你们有机会可以去我们的店参观一下，我们自己就是几百万盖的宿舍楼，就是胶囊式公寓，模仿日本的胶囊式的公寓盖的，每个员工都是独立一人一间房，这个成本过，用水刷卡、用电刷卡、吃饭刷卡、上班刷卡，这一张卡片就一卡通了，包括进出宿舍的门全用这个卡，我觉得是你从这方面上去给员工降低员工管理费，要不然这些费用花起来是没法控制的。
所以说我觉得在这一块儿上，打造这种可能给员工更舒适、更让踏踏实的这种生活氛围来吸引他，然后来控制人力成本，当然这一点上精神层面上是最难的，我们使了很大的力气去打造这种真的很难，派员工学习。您说这种服务、那种服务，山东青岛海景酒店，五星级酒店七星级我们派了300人去学习，学费一个人人均成本是3500元，住一天是800多，给我们打完折是800多，五星级酒店，学完了以后他回来执行不了，他不在那个氛围之内非常难执行。
所以我们现在就是慢慢慢慢地在转化，就是通过去学习的这300多人，都是中上层领导，让他们身体力行地去带动员工去，学的都是皮毛，但是这个皮毛够咱们用一年两年，就是你可以把这个理念转化为行动落地，这是非常难的，现在我们要落地，一个是感动员工，就是暗行为和明着的行为，明着的行为就是员工过生日必须店长给买一个蛋糕，当然这个蛋糕是我们自己产的很便宜，三折，那暗的就是你自己做，确实很难落地，从这一块儿，但是我们做人性化的管理也是下了很多功夫，包括给员工买一些东西，家里的联谊都做，但是确实目前的这个社会现状它就是这样，从事餐饮行业的人员他本身的管理确实是很困难。所以我们能够到这上面找到更多的解决方法共同交流，我觉得这个可能能继续成为永恒的话题，能把人留住，而让他去踏踏实实地为企业干，这是很难做的。
各种方法也是为了增加让员工真正感觉到你的企业像个家，但是这一点往往是最难的，不是说他今天涨了3000我给他3000，有人愿意给他3500让他留下，但是实际上人家拿到3500不幸福，这个幸福感太难找了，像我们这个都觉得还可以，感觉到有的时候都幸福感不强你知道吗这是因为他缺少关怀问题是，很难很难，真的很难，不好做。
罗素香：现在咱们的企业文化往往都是这么一种老板文化，这种可能是本身是这个事务本身不应该具有的，郑总说了，现在咱们的整个民营企业的现状就是老板文化等同于企业文化。咱们今天在谈的事情真的是特别伟大的事情，我们在谈人的问题，最难解决的问题，就是中国的整个民营企业最难解决的问题就是人的问题，然后我们又谈了一个事情就是解决员工的归属感，用文化解决这个事情，然后人最难解决的问题又是思想问题。我培训了半天可能别的企业多给500块钱就走了，咱们今天所谈的这些问题实际上是应该政府来解决的，政府把咱们民营企业的这些老板全都放在劳动力的一个金字塔上，成了一个让大家众矢之的了，放到一个劳动关系的对立面上了，现在很多社会责任政府没有解决，我们的民营企业让老板承担这个责任，然后风口浪尖上。
郑刚：国有企业占我们国民经济的60%，只解决了9%的人就业问题，民营企业解决了70%的人的就业问题，实际上贡献是巨大的，民营企业真是，民营企业家了不得，所以说每个民营企业家我们都要给他鼓掌。
罗素香：我们今天在谈的这个人的问题，实际上谈到了两个，一个事情的两个核心，我们在谈的老板文化，本身是我们中国民营企业在发展过程中，老板本身的局限性，成也萧何败也萧何，我这一个企业，因为这个老板本身他自己的这种文化底蕴，他本身的素质和他的时机对了，那我这个企业可能就是百年老店，也是一个很偶然的，偶然在一点发生，然后后面才有持续的这种努力。还有一个局限是我们员工本身的局限，可能我苦口婆心我的通道也打造好了，但是他们的价值观就是短视的，没有更大的宏伟的价值观，他关心他的未来吗他不关心，他关心今天晚上我要去泡夜店，明天我要交一个男朋友或者说女朋友，现在年轻人对自己的职业没有规划，所以说我们今天谈的这些特别难，就是一个人的问题，全中国现在面临的就是这个问题。
臧旭：我就简单说我的感受吧，我觉得甭管是对外还是对内，都是我们的顾客，我们的员工是我们顾客，真的。对于顾客来讲，想要的是家的文化，我们需要的是我要有这个企业，我要有归属感，我作为员工来讲我来你这儿工作有一个归属感，今天是80后、90后当道的时候，我也是80后，独生子女当道了，现在低不成高不就，给钱要不然，你给的钱我不要，我觉得太少。可是我又初入道，你如果真正给我一个归属感的话，让我有一个家的感受，又有一个很好的空间去发展，我相信我会留在这里，所以我觉得我现在要的文化是家，我想有个家。
所以现在这个大家也可以看一看，就是现在目前发展得不错的这种企业和发展有问题的这种民营企业，现在这方面确实做得很有问题，就是当他会，这些家族成员会在企业里面树立一个非常不正确的导向，这种不正确的导向就是非公平的竞争原则，这样其实对于职业经理人来讲，其实是一个瓶颈，因为职业经理人他的忠诚度是可以很高的，他的忠诚度也是可以很高的，因为他有自己的专业能力，如果不行的话，这些人才会去外面流动，对企业来讲也是很大的损失。