但是，商业设计是为品牌传播和品牌资产服务的。
设计师要产出好的设计作品，除了创意和表现能力之外，与甲方的沟通和理解能力也很重要——与甲方沟通设计需求之外，充分了解甲方的战略意图，能够让创意表现恰到好处，创造更大价值。
功夫在诗外。了解一些战略话题，不仅只是增加与甲方沟通中谈资，还是让品牌背景理解更深入的必要步骤。
对于企业而言，战略分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。
公司战略是“做什么，不做什么”，即根据发展目标选择可以竞争的经营领域，合理配置资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
业务战略或竞争战略是“怎么做”，是企业战略的一部分，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。业务战略要解决的是如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
品牌战略既是业务战略，也是公司战略。有些企业拥有多个业务单元但实行单一品牌战略，比如美的电器；或者单一业务但实行多品牌战略，比如华为手机。设计师在为甲方做品牌设计的时候，就必须了解企业的战略规划（长期目标和各业务单元或各品牌的定位），从而事半功倍。
最具代表性的企业战略规划工具就是波士顿矩阵（BCGMatrix，以波士顿咨询公司之名命名）。
BCG矩阵由波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于20世纪60年代首创，被视为战略策划时代的一个标志。作为分析企业成长与市场份额之间的关系的工具，它高度概括了企业战略决策的一般方法，至今仍然被广泛应用。
在BCG矩阵面世之时，麦肯锡等咨询公司已经功成名就。但波士顿咨询一鸣惊人，被认为是第一家纯战略管理咨询公司。
此后，波士顿咨询率先提出并成功运用了很多著名管理理念和分析模型，诸如经验曲线、时基竞争、持续增长方程式等，被称为“世界上最有思想创造力的咨询顾问公司”。
BCG矩阵其实是一个非常简单的2x2矩形，用来衡量业务增长与市场份额之间的关系，也可以用来对企业的业务单元进行分析，通过对现有业务的优化组合，实现企业的现金流平衡。
通过市场增长率和相对市场份额两个要素进行组合，矩阵中会出现4种不同性质的业务类型，展示不同的业务发展前景：
指销售增长率和市场占有率“双高”的产品。明星产品处于快速增长的市场，并占有支配地位的市场份额。作为不可多得的好项目，需要实行增长战略，未来能变成公司的现金牛业务。
指销售增长率和市场占有率“双低”的衰退类产品。瘦狗产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，产品已经没有改进业绩的希望。这种业务是微利的或者是亏损的，也可能有情感因素，所以一直留在企业中。应该采取收缩战略。
比如：微博的价值不断攀升的同时，新浪博客的使用率越来越低，但还存活着。
指销售增长率高但市场占有率低的产品。问号产品属于投机性产品，利润率可能很高，但是市场份额很小，未来需要更多的投资。这种业务可以进行收缩，也可能实现增长，公司需要考虑是否计划发展该业务。如果采取增长战略，那么目标是要扩大它的市场份额，让它变成明星业务。
比如：苏宁易购的拼购业务，究竟是想成为对抗拼多多的拼购巨头，还是尝试试水？这将决定业务前景。
指销售增长率低但市场占有率高的成熟期产品。这种产品能够产生大量现金流，用来支撑和服务其他三个象限的业务，但是未来的增长前景有限，需要采取稳定战略，尽可能延长生命周期。
比如小米旗下的红米手机。随着中国社会消费升级，它的销售增长率可能无法大幅提高，但是可以占有市场并产生现金流，为小米旗下的其他产品输血。
最后，以小米手机为例，来进行BCG矩阵分析。
小米旗下的5个手机品牌可以分成四类：
第一类，明星产品——小米。
小米品牌定位高端，有着很高的市场渗透率和占有率，强势品牌特征非常明显，而且拥有稳定的顾客群，但利润不高。这类产品可能成为企业的奶牛产品，因而需要加大投资以支持其迅速发展。
第二类，奶牛产品——红米和POCOPHONE。
红米主打中低端市场，拥有极致的性价比；POCO是针对印度市场退出的高性能高性价比手机。这两个产品已进入成熟期，销量增长率低，相对市场占有率高，可以为企业提供充沛的现金流，支持其他产品尤其是明星产品投资。
第三类，问题产品——黑鲨。
主打新晋的手游市场，钻研游戏手机这一垂直品类；把黑鲨定位为问题产品，主要是因为小米推出该品牌后，市场占有率低，增长率也低，可产生的现金流也不多。但是小米公司对它的发展抱有很大希望。
第四类，瘦狗产品——美图。
美图手机原来和美图秀秀是一家，也一度火遍大江南北。只是定位拍照手机，渐渐走下神坛。和小米合作之后，主打轻奢品牌。但市场反应平淡，影响力较低，销售增长率低，相对市场占有率也偏低，所以宜采用撤退战略，逐步淘汰。
BCG矩阵虽然简单，但每家企业和每个业务都可以在矩阵中找到自己的位置和应该采用的战略，非常实用。所以理论一经推出，便红极一时。
和所有著名的商业模型一样，BCG矩阵最大的有优点就是“容易理解，简单实用”。
但是，BCG矩阵也有其局限性：过于简单。通过两项参数来衡量企业的表现，虽然简单明了，但如果仅仅依靠两项参数就来评定企业的经营表现，有些过于草率，甚至可能给企业的经营战略带来潜在的危险。
为了应对BCG矩阵的强大冲击，其他咨询公司也纷纷提出了各种变种模型。其中最成功的当数通用电气和麦肯锡矩阵(GEMatrix/McKinseyMatrix)。
GE矩阵的基本假设和BCG矩阵相同，采用“行业吸引力”和“企业实力”两个变量因素来衡量企业的表现，根据业务单元在市场上的实力和所在市场的吸引力，对这些业务单元进行评估，也用来分析一家公司的事业务单元组合，判断其强项和弱点。
GE矩阵就是为了克服BCG矩阵的缺点而开发出来的，它是对BCG矩阵的改良与升级，最大的改善之处在于——用了更多的指标来衡量这两个维度。这样做的结果就是：分析更加复杂了。
GE矩阵的局限性在于：对各种不同因素进行客观评估存在一定的难度；因为指标更多，所以分析过程最后的指标综合比较困难；对所有因素一视同仁，因而不可避免地忽视了核心竞争力（CoreCompetences）；完全割裂的看待各个业务单元，没有考虑业务单元之间的相互作用。
1994年，在BCG矩阵风靡30多年后，著名战略与组织管理学家亨利·明茨伯格(HenryMintzberg)对战略策划泼了冷水。
在其著作《战略规划的兴衰》中，明茨伯格这样表达了对战略策划的观点：“战略不能够规划，因为规划是分析，而战略是综合，战略必须依据发生在企业内外部的各种变化综合总结而成。”
在明茨伯格当头棒喝的警示之后，战略规划工作发生了巨大转变：
从纸上谈兵转移到实际经营层面；在对市场发展状况进行短、中期预测之外，开始致力于寻找和发现对未来重新定位的商业机会。
比如比亚迪品牌，从手机电池业务起步，随后跨界进入完全陌生的汽车行业，迅速成为了新能源汽车领域的先驱企业并长期占据行业领先地位。比亚迪的成功也许有运气的成分，但更多的是洞悉发展趋势和战略规划的结果。
显而易见，没有完美的模型。
但是，作为一种简明实用的工具，模型能够为我们提供清晰的分析架构和思考方向。