A、市场的推动B、技术的推动C、资金的支持D、人才的支持2、有形产品的变换过程通常也称为（B）A.服务过程B.生产过程C.计划过程D.管理过程3、无形产品的变换过程有时称为（C）A.管理过程B.计划过程C.服务过程D.生产过程4、（C）生产方式适用于产品体积大、结构复杂、品种数量多、批量小的企业。
A、粗略能力计划B、物料需求计划C、能力需求计划D、库存计划11、运营战略属于（C）A.公司级战略B.事业部级战略C.职能级战略D.作业层战略12、决定企业新产品或新服务项目的引进、不同品种的组合，以及不同产品的生产进出策略是（A）A.产品战略决策B.产品组合决策C.企业发展决策D.企业创新决策13、某企业生产某种产品，单位售价为1200元，单位变动成本为900元，年固定成本为300000元，则该产品的损益平衡销售量是（B）A.500B.1000C.1500D.200014、提出“消除一切浪费”的是（C）生产技术A、CRMB、MRPC、JITD、ERP15、工艺专业化的优点之一是(D)A、运输路线短B、有利于减少在制品数量和流动资金占用量C、运输成本低D、产品品种更换有较强的适应性16、从产品的寿命周期开始直至终了一直生产的生产进出策略是（A）A.早进晚出B.晚进早出C.早进早出D.晚进晚出17、只在产品的投入期和成长期进行生产的生产进出策略是（C）A.早进晚出B.晚进早出C.早进早出D.晚进晚出18、（D）战略是围绕某个特定的顾客群(细分市场)来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。
A、差异化战略B、总成本领先战略C、市场细分D、集中化19、一个技术革新能力与研究开发能力较弱，但是有较优越的制造能力、生产应变能力和销售能力的企业，通常采取的生产进出策略是（B）A.早进早出B.晚进晚出C.早进晚出D.晚进早出20、企业从目前所从事的生产阶段进一步向生产的前一阶段发展，称为（A）A.向后集成B.向前集成C.向上集成D.横向集成21、产品生命周期各阶段中，在（C）期，市场需求与有关技术尚不明确，产品研发技术部门着重于改进产品的功能和特征。
A、成长B、成熟C、导入D、开发22实现JIT生产的重要工具是（b）。
a.持续改进b.刺激需求c.产品d.对人的管理24.敏捷制造在人力资源上的基本思想是，在动态竞争环境中，最关键的因素是（d）。
a.柔性设备b.以顾客为本c.远程办公系统d.人员25、在质量屋的模型中，地下室一般表示（D）。
a.大量b.柔性c.负荷距离法d.批量29．大量生产方式与精益生产方式的最大区别之一，可以说在于对（a）的开发和使用上。
a.人力资源b.设备c.库存d.物料30.ABC控制的要点是（a）。
a.尽可能减少A类物资的库存b.A、B、C三类物资中，应重点管理Bc.尽可能增加C类物资库存d.A、B、C三类物资中，应重点管理C22.生产与运作管理的研究对象是（c）a.产品或服务的生产b.顾客的需求c.生产运作过程和生产与运作系统d.生产与运作系统31．生产运作活动的主体是（b）a.各种生产设施b.各种社会组织c.企业法人d.企业的员工32．运作过程是一“投入－转换－产出”的过程，其实质是投入一定的（d）在转换过程中发生增值。
a.原材料和零部件b.信息、设备、资金c.劳动力d.资源32生产运作系统的核心要素是（b）。
a.投入b.生产运作过程c.产出d.服务过程34．生产运作战略属于（a）战略。
A、r=8.914分/件B、r=8.892分/件C、r=9分/件D、r=9.172分/件38、一般企业的战略分为3个层次，生产战略属于（B）战略。
A、职位级B、职能级C、企业级D、部门级39、进行工艺选择时，自己有生产能力，但缺少质量保证，可考虑（B）。
A、自制B、外购C、工艺专业化D、TQM6、按(A)就是按对象专业化原则布置有关机器和设施，布置的结果一般成为流水线生产方式。
A、产品布置B、自动化C、批量生产D、工艺专业化40、某一加工过程的加工周期为12分钟，要求按照节拍2.5分钟/件进行产出，则至少需要（A）个工作地。
A、5B、12C、4D、341、ISO9000族为质量管理工作提供了（B）。
A、产品质量标准B、质量管理标准C、产品技术标准D、产品设计标准42、大多数企业中存在的三项主要职能是（B）。
A、制造、生产和运作B、运作、营销和财务C、运作、人事和营销D、运作、制造和财务43、生产过程是产品的实现过程。
整个过程分为投入、（C）和产出三个阶段。
A、制造B、设计C、转换D、研发44、运营战略包括成本、质量、交货速度和（C）。
A市场柔性B工艺设计C制造柔性D产品设计45、实现JIT生产的重要工具是（B）。
A、产品结构信息B、批量C、安全库存量D、制品定额50、质量检验的实质是（B）。
A、2件/分钟B、2分钟/件C、0.5件/分钟D、0.5分钟/件二判断题1.未来的敏捷制造企业能够迅速推出全新产品。
（√）2．MRP以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务。
（√）3．综合计划要求具体制定每一品种的生产数量。
（x）4．独立需求的一大特点是具有很大的不确定性。
（√）5．远程办公，是指利用信息网络技术，将处于不同地点的人们联系在一切，共同完成工作。
（√）7．JIT生产方式中，如果没有看板则不能生产，也不能运送物品。
（√）8．自动化应是最佳决策，因为其考虑了产量、运作系统的柔性的要求。
（x）9．现代服务业的发展趋势和特点之一是生产服务为主转向消费服务为主。
（x）10．闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统。
（√）11、汽车生产流水线是按工艺布置的例子。
（x）12、公司自行处理其产出是前向一体化的例子。
（√）13、按对象专业化原则布置，适于大批生产类型。
（√）14、JIT生产方式中，如果没有看板则不能生产，也不能运送物品（x）15、六西格玛(6σ)意味着很高的过程能力。
（√）17、运营管理的实质是在转换过程中实现价值增值。
（√）20、有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
5、简述精益生产的基本思想。
6、简述全面质量管理的内涵7、简述QFD的内涵四、四、案例分析题格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。
自1978年创立至今，格兰仕由一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。
目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台，垄断了国内60%、全球35%的市场份额，成为中国乃至全世界的"微波炉大王"。
格兰仕的竞争战略格兰仕采取成本领先战略。
成本领先战略贯穿于格兰仕的各种生产经营活动之中。
格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的降价空间。
格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。
平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高20%以上。
因此即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%-10%。
在成本领先战略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。
如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。
如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。
格兰仕降价的另一特点是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。
案例分析问题一：格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的"微波炉大王"案例分析问题二：职能策略，尤其是运营策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何案例分析问题三：格兰仕对中国企业国际化有何借鉴意义？案例分析问题四：格兰仕是如何降低成本的？F公司成立于1987年，是一家生产制冷设备的大型制造企业，主导产品为空调器。
在空调行业生产能力急速提升、竞争日益激烈的今天，生产空调似乎并不很难，但是要想在这个比较成熟的市场找到出路，领先于竞争对手，就必须在品质上不断追求精益求精。
F公司领导层从企业建立时就清醒地认识到“质量是企业的生命之源”，将产品质量“高标准、零缺陷”作为企业孜孜以求的目标。
公司的质量管理之路可以分为两个阶段：一是建立起规范完善的质量系统；二是使用更精确的6σ管理方法。
在90年代初期，F公司就开始着手建立企业的质量体系与制度，导入高标准、严要求、全过程、全员参与的质量管理理念，做到“一切为用户服务，一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDCA循环办事”，努力提高产品质量，满足用户要求。
近年来，在建立起规范的质量系统的基础上，F公司又引入更精确的质量管理办法----6σ法。
为了保证6σ的顺利实施，F公司投入重金开展培训工作，主要包括培养黑带大师、黑带和绿带。
此外，全公司范围内还开展了定期的讲座和培训，目的是让所有员工都了解6σ和持续改进的基本思想，掌握一些最基本的分析工具，成为6σ战略的拥护者。
在具体实施上，F公司是以顾客为出发点进行项目选题，采用DMAIC方法开展项目的。
F公司开展的6σ项目首先集中在产品设计和生产领域的质量改进上，在获得一些成绩后，又逐步向其他部门推广。
没有最好，只有更好。
6σ战略实施以来，F公司已经取得了引人注目的成绩，产品和服务的品质不断提升，离6σ的目标也越来越近。
但是目标的达成并不代表脚步的停顿与静止，顾客对质量的要求只会越来越严格，品质的改善是永无止境的，6σ之路就是要不断进步，永不停止。
案例分析问题一：在提高企业产品质量和工作质量方面，6σ与TQM(全面质量管理)的指导思想有何异同？案例分析问题二：通过对本案例的分析，你认为6σ是一种全员参与制的质量管理方法，还是依靠专业技术人员的专家至上的质量管理方法？案例分析问题三：结合案例你认为成功实施6σ的关键因素是什么？2012年7月，三星集团董事长李健熙赴欧洲考察归来不久，便向旗下所有分支机构发出通知：全体员工早上6点半上班，董事长自己则6点上班。
此时的三星集团，并未受到业绩下降的困扰，而是处于业务发展的“巅峰”：其彩电业务已经连续5年保持全球市场份额第一；而在智能手机领域，三星的出货量在今年第一季度超过苹果开始领跑。
李健熙的“居安思危”似有先见之明。
在下达提前上班的命令1个月之后，三星便传来“噩耗”：8月24日，美国加州圣何塞地区法院以三星侵犯苹果6项专利为由，判决三星向苹果赔偿10.4亿美元的专利费用。
在判决宣布后的第一个交易日，三星股价暴跌7.5%，市值蒸发120亿美元，而且还面临着在美国市场被禁售数款产品的可能。
对于年利润45亿美元、持有现金储备210亿美元的三星来说，10.4亿美元的赔偿并不是什么“灭顶之灾”，但是，此次诉讼失败却表明，在销售业绩的表面繁荣之下，三星的发展模式存有巨大的隐患。
技术研发上的“反向工程”是三星所赖以后来居上的绝技。
通常，企业搞研发都是从零做起，而三星则直接向他人购买专利技术，尽管三星因此每年要支付大量的专利费用，但却能在“反向工程”中获利。
初始阶段的研发投入巨大，以索尼为例，初始研发投入约占整体研发的60%多，而三星的初始研发金额约占整体研发的30%，这让三星有足够的资源来进行对购买对象技术的改造和学习。
依靠这样的做法，三星此前先后在半导体、液晶显示器等领域实现了对领先者的反超。
在智能手机领域，三星也如法炮制。
由于苹果总是花费大量的精力用于创新研发，其产品的更新周期较慢，这就让三星有了机会。
它先模仿学习苹果的先进技术，然后，赶在苹果推出新一代产品之前，推出与iPhone类似，但硬件配置更加先进的产品。
案例分析问题一：三星集团在技术研发方面采用的是何种新产品开发策略案例分析问题二：三星集团所采用的这种新产品开发策略的优缺点案例分析问题三：你认为三星集团在新产品开发方面应采取哪些举措赶超竞争对手？IBM的技术能力略逊于英特尔和微软，因此，它就采取了与这两大IT巨人完全不同的发展模式。
相比较而言，IBM在服务质量和内容上完全胜出。
IBM的服务系统非常强大，它的服务人员多达12万，能为用户提供优质的服务。
IBM树立了先进的核心价值观，它从用户的实际需要出发，在推广产品的时候，就能够帮助用户解决一切后顾之忧。
通过多种多样的服务，使顾客或用户达到100%的满意，从而树立起有口皆碑的信誉。
IBM的技术创新不是盲目的。
其总裁沃尔森说：“如果一家公司想迎接不断变化的世界的挑战，那么它必须准备在前进的道路上改变除基本信念之外的自身的一切东西。
”IBM提出“管理创新”的理念，它要求技术开发人员有一流的素质，营销代表具有不断学习的精神。
例如营销人员必须要学习银行知识、保险知识、交通运输知识等等，还要懂得行业里的最新发展。
提供一流的服务，是制造企业最重要的能力反映。
在比较高的技术创新能力的基础上，加上一流服务和不断创新的精神，整合为IBM特有的核心竞争力。
案例分析问题一：什么是企业的核心竞争力？案例分析问题二：谈谈你对核心竞争力的理解？背景资料：在中国的家电产业里，格力集团是一个很有特色的企业。
其一，该公司从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。
第三，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
一、格力选择了专业化经营战略专业化是格力最突出的经营特色，也是格力实现技术创新、抢占市场制高点的关键。
“专”是为了“精”，也只有“专”才能保证“精”和“高”。
现代社会化大生产，专业分工越来越细，只有集中精力、财力、物力和人力专攻一业，才能缩短新产品开发周期，不断抢占技术制高点。
专业化为格力的技术创新奠定了坚实的基础、提供了可靠的保证。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据，是空调市场具有广阔的发展前景。
在中国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器于八十年代已进入普及各个家庭的成长时期，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。
到了九十年代，空调行业开始了成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。
据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。
1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。
目前全国居民空调器拥有率是16.29％，还有极大的发展空间。
这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
二、格力专业化经营战略方式格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。
市场开发战略。
格力在成立之初，由于自己实力较弱，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。
九十年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。
根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5％，春兰11.2％，三菱8.5％，格力的产品出口量也位居全国同行第一。
产品开发战略。
格力产品开发的最大特点是一切以市场为导向，适应市场需要，同时又根据未来发展潮流创造市场。
在适应市场需求方面，格力“思消费者之所思”，先后开发出：“空调王”---制冷效果最好的空调器；“冷静王”---噪声最低的空调器；三匹窗机---最便宜的空调器。
这些产品的开发，各有自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
市场渗透战略。
3、建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。
4、科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、科龙等品牌相互抗衡的著名企业。
格力这方面的经验值得许多公司借鉴。
案例分析问题一：试分析专业化经营战略的优缺点。
案例分析问题二：结合案例，试分析格力专业化经营战略需要注意的问题。
五、计算题从某大学中随机选取8名女大学生，其身高和体重数据如表编号12345678身高/cm1651655155170体重/kg48575求：1、画出身高和体重两个变量的散点图2、女大学生的身高预测体重的回归直线方程3、预测一名身高为172cm的女大学生的体重2女大学生的身高预测体重的回归直线方程（8分）084985.712=-.yx3、预测一名身高为172cm的女大学生的体重（4分）y=-=084917285.71260.316欲使有17个作业的生产线平衡。
（要求：有必要的步骤，比如绘制流程图，求节拍、最小工作地，进行作业分配、计算效率、评价平衡方案）。