一、成本控制检验机制二、验证公司激励方式处理是否合理三、判断一家企业是否值钱四、判断企业资源是否整合到最优五、判断企业经营者是否合格六、验证团队、企业带领人是否合格七、验证战略绩效体系设计是否合理八、公司绩效指标考核方式是否正确九、判断公司是否处于需要变革处境十、判断某人能否胜任某项工作十一、判断某人能否胜任某项工作十二、决策管理是否正确检验方法十三、检验企业的竞争战略是否计划正确十四、验证一个组织结构是否合理
正常来说，可以每月开列一次，并与销售成果的收入额相互比较，以确定费用的支出未超出预算
（1）最初对于会计部门所提出成本报告感到新奇，但是日久生厌（2）会计人员常以成本报告增进了现场管理人员的成本意识引以为豪，但其仅止于提高成本意义，并未产生降低成本的实际意义（3）生产干部因受标准成本或预算成本所控制，容易引起反感（4）现场人员认为每月成本的变动，是因为会计人员在玩弄数字游戏（5）会计部门所做的报告，太过高深，对现场的管理者无异于对牛弹琴（6）所提出的成本报告，丧失时效，无法成为一种管理工具（7）购买机器时，因不懂使用要领，仅一味增加计算精度，反而增加了间接人员，无法达到降低成本目的（8）每月召开的成本管理会议，流于形式而造成低潮，未能明白开会的目的是什么，诸如是否研究改善对策（9）经营者对于新产品的开发，设备的扩张，新技术的导入等，不懂利用成本管理制度（10）会计人员自以为替第一线干部提供了成本报告，收效一定非凡，可是经营者对这种报告，不予重视
合伙人之间股权分配不宜平均化（必须有人占50%以上），股份分配必须有明确梯度，利益结构合理化
（1）股东结构和股权结构设立明确（2）对外部人才有足够吸引力（3）以奋斗者为本的价值理念（4）股权分配方案要给出一个公平公正的理论依据（5）基于战略导向性的设置业绩指标
（1）企业CXO（公司高管）级别一般有5-8人，人均占股0.3-1%，大概占股5个点（2）企业VP（骨干）一般有10人以上，人均占股0.2%-0.6%，合计占股3-4个点（3）企业奇特员工人均占股0.002-0.0002%
（1）销售模式传统，无法使用户增长（2）企业业务范围小，区域化（3）一单子买卖，无法稳定客户
（1）所在行业里有巨大现金流（2）抢占市场份额（3）企业的产品具有强大的代替创新能力（4）以国家政策为航灯，紧跟时代趋势（5）创新模式，实施长期经营（6）实行创新驱动，增强内在动力（7）创新模式，实施长期经营
（1）站在战略顶端俯瞰全局（2）加强资源之间联系（3）让所有合作者都能享受到利益
（1）整合战略（2）整合管理活动（3）整合业务活动（4）整合人力（留住现有人才）（5）整合组织架构
（1）占有性一个公司内部战略资源产生的，被个人占有的程度（2）耐久性是指作为利润源泉的保持程度，而不是指其物理耐久性（3）转移性核心能力和资源容容易转移，这个公司的竞争优势就会越差（4）复制性如果这个公司经过适当的投资或者购置相同的资产，就可以形成几乎相同的生产能力，该公司的复制性就强
（1）企业创始人吃肉，员工喝汤（2）企业创始人根据自己喜好进行分配（3）企业创始人承诺的利益分配不落实（4）不重视上下游供应链分配
（1）约束机制（2）激励机制（3）流动机制（4）效率与公平机制（5）资本扩张机制（6）先做强，然后才可以坐稳，只大不做强不可取，缺乏根基的强壮也不可靠，如果一有风吹草动就会出事
（1）在采购环节上在采购环节上（2）生产环节上（3）销售环节上（4）财务控制
（1）低成长经济下的经营（2）高龄化社会下的经营（3）高学历化社会下的经营（4）高级职务化下的经营
（1）长期性：企业的经营使命必须能指出企业未来的经营方针和远景（2）指导性：企业的经营使命应强调指导性一些措施，比如如何对待客户（3）激励性：经营者不应是唯利是图，而应将利润视为达到经营使命必然结果
（1）信息系统（2）成果评价系统（3）资源分配程序（4）预算过程等
（1）这是我们目前状况（2）这是我们的目标（3）这是我们实现目标途径
（1）探求企业使命（2）为企业机构设定标准及形态（3）建立和维系企业机构的组织，培养未来人力资源（尤其是高级人力资源），慎重企业组织结构和组织设计（4）与外界建立并维持良好关系（5）遭遇重大危机时一套备用工具
（1）建立信任是逐步进行的，你的主要目标之一是使得你的员工对自己工作的能力和对你的看法都要有信心，一定要使得他人相信你在工作上是有能力的，对员工也是公平的（2）即使你在私底下对员工指出某些差错，主要也是为了让阿门了解问题所在，使得他们今后不再犯同样的错误，你的态度比语言还中亚，不要讲一些让员工觉得不舒服的事情，你的目的是要树立他的信心，而不是破坏信心（3）如果你对某位员工的卓越成就真想豪爽表扬一番，也还是在那办公室私底下进行比较好，这样可以避免同事间的嫉妒和不满，又能表达你的赞赏（4）有人认为有权就要使用，开明的经理很少滥用职权，他们不是怕用权，而是不需要一直把总经理招牌挂在嘴上，他们每个人都知道你是总经理，你会发现对职员们的关心和树立他们的信心，对树立你自己的信心也有很大的帮助
（1）如果你正在管理比你年龄大的员工，你的态度要和爱可容忍，你要使得员工相信你年龄更成熟，如果你做一件事都能给他们这样的印象，不久每个人都会觉得你的确是这样的（2）变动一定要慢慢进行，而且要为全部员工潜在利益考虑
（1）分析企业经营的特征（2）分析宏观环境（3）寻找市场机会（4）识别障碍（5）明确公司战略，并将其可量化（6）绘制战略地图，比如内部如何获得更高市场率，员工应该具备怎样知识等等，也就是说：将战略具体化（7）识别战略主题：将战略分解到各个部门，使得各个部门能够找到驱动战略主题与目标的关键因素（8）明确部门使命（9）建立因果关系分析表，看看战略与实际方法分配是否合理（10）落实公司及各部门指标，比如以后考核怎么考核，哪些部门考核，以年还是季度考核等等（11）考核指标设计
确定公司使命和愿景使命和愿意应该是笼统和宽泛的陈述，而不是具体的，比如万科使命：建筑无限生活万科愿景：成为中国房地产行业领跑者公司外部宏观环境分析1）政治2）经济3）社会4）科技5）法律6）劣势7）计划8）威胁9）优势10）供应商讨价能力11）现有企业竞争12）潜在进入威胁13）买方讨价能力内部资源能力分析,包括以下几点1）企业文化建设2）战略管理3）人力资源管理4）营销管理5）财务管理6）供应链管理7）产品管理
（1）企业经营的历史是否提供了足够的背景，或者你是否还需要更多的信息（2）宏观环境是否被充分的评估（3）你的能力是否被透彻的审查（4）是否寻找到了最好的机会（5）所有机会和不利风险都被识别出来了吗（6）是否考虑了所以可能的战略方案（7）市场营销组合是从中选的战略方案中引发出来的吗（8）所建议的项目是否必要，是否提供了合理的资金保证（9）财务资料是清楚而连贯的吗（10）执行标准和控制方法是否建立（11）战略计划与同行的态度，兴趣与观念（即公司文化，公共形象等）能够和谐共存吗（12）这个战略具有防御能力吗
（1）企业综合战略：这是一个企业最高级的战略，必须由最高层领导者亲自负责，并当成企业首要任务来抓（2）事业战略：这是按战略事业单指定的战略，该战略由不用的管理部门负责（3）次战略：它是为了完成事业战略的战略目标而指定的各职能部门的战略，该战略由事业单位下的一些职能部门来划分（4）战术：这是指实施次战略的短期行为，具体执行步骤的指定，这往往是由职能部门及其下属管理人员负责
企业综合战略侧重点1）企业使命2）战略事业的拓展和收缩3）战略目标事业战略的侧重点1）如何贯彻企业的使命2）事业发展的机会和威胁分析3）事业发展的内在条件分析4）事业发展的总体目标和职能目标5）确定事业战略的战略重点，战略阶段和主要战略实施次战略的侧重点1）如何贯彻事业发展的总体目标2）只能目标的论证及其细分化，例如质量目标，效益目标等等3）确定此战略的战略重点，战略阶段和主要战略措施iv.战略实施中的风险分析和应变能力分析战术侧重点1）战略阶段的细分，一个大战略一般可以分为准备阶段，发展阶段，完善阶段2）以上三个阶段的具体战术指定及其论证，包括风险分析和应变分析3）具体实施措施的指定，包括硬措施和软措施
（1）高层经理设想可将计划工作委托给计划人员（2）管理者埋头于处理眼前问题和日常事务（3）不能树立一个适当的计划目标（4）不能使各级执行人员参与计划（5）不能使计划成为评价绩效的标准（6）执行中存在不良企业内部环境（7）计划过于死板，缺乏应有的灵活性和回旋余地（8）不能使有效检查计划完成情况（9）随意的赞成与正式计划相互矛盾的直觉判断和决策
（1）行业结构分析（2）竞争位置（3）内部资源（4）组织和文化
平衡记分卡维度，比如财务、客户、内部运营等，实践中，可以根据公司的具体情况去分不同的考核维度关键绩效指标绩效目标是从战略目标宏推到出来的，一个战略目标对应一个或多个指标。关键绩效指标要注意以下几点（1）指标要具体，不能笼统模糊（2）指标要可量度化（3）指标要可以实现（4）指标与组织目标（战略目标）一致性（5）指标考核的时限性目标管理战略目标都是从战略分解、细化出来的关键性战略目标，每个战略目标都包括一个或者多个绩效指标经济增加值对期望达到的绩效目标的具体定量要求
（1）明确公司战略和战略目标（2）确定驱动战略目标的关键流程及KPI（3）将公司KPI与关键流程绩效指标分解到各个部门（4）根据部门职责和部门年度重点工作推导出KPI指标（5）将上面两个步骤中KPI汇总，形成部门KPI（6）编织各部门的KPI指标
（1）在不变革的情况下，你的未来地位将会怎样？（2）这些情况让人满意吗（3）如果你在不变革情况下，未来地位让人不满意，你能做哪些内在的努力来加以改善呢（4）如果你进行了这些变革后，你未来地位又将如何变化（5）将第二步与第六步进行比较（6）决定保持现有状态还是进行改变
（1）转变需要有一个清晰的远景来稳固基础，这是关于企业应向哪里前进的远景，否则你将冒险进行一个零散，特定的，没有关联的行动，么有人真正理解为什么这些事需要改变（2）你不可能推进太多的战线，这样分散管理资源，最好的行动是“先啃掉容易啃的部分”，这样会使得事情向更好的方向发展，记住：千里之行，始于足下（3）采取行动的责任必须要清楚地指派给个人，从委员会里走出来的只能是人，所以要确保人们知道他们负有完成整个战略某一特定部分责任（4）意向必须有实质性的可见的管理行动为后盾，不要低估象征性事件和变化的力量（5）使人们投入到如何做改变的工作中去，人们越感到自己已经在决定怎样达到企业应该去的地方时起了作用，就会更乐意承诺去完成这种转变，确保检测和控制系统支持新战略
Who（谁）（1）在冲突或者问题中国设计的利益团体是些什么人？（2）是什么因素激励着他们（3）诱因是什么（4）他们对问题的认识和可能的解决方案是什么（5）如果让情况继续发展，谁将受到损害，谁将受益？（6）对于牵涉到的各种人来说，解决该问题各自的重要性如何（7）这些人对于做出决策的管理者而言有多重要（8）他们的权利有多大（9）他们对未来的决策者能施加什么影响What（什么）i.产生冲突的主要问题是什么，该问题是否值得被解决ii.如果问题没有得到解决会带来什么损失，如果解决了，其收益是什么iii.他对于管理者的正常业务的影响有多大
When（何时（1）这一问题何时需要解决（2）该问题是否会因为某些任务得以完成而在若干天后自动消失（3）从长远看，该问题是否如何重要，如果不解决他，是否会对某些利益团体或负责该问题的管理者产生不利影响
Why（为什么）（1）为什么没有达到预期的成果（2）是什么阻碍了理想结果的取得（3）是否有某些环境因素被忽略了（4）现在需要重新加以考虑（5）目前有哪些不相适应的
（1）研究此人对什么工作做出过成绩（2）此人还可能对什么工作作出成绩（3）为了充分发挥其长处此人应该再学多点什么（4）如果你有子女是否愿意让自己子女在此人手下工作如果愿意是为什么不愿意是为什么
（1）决策要有明确的目标（2）决策要有可行的方案（3）决策要因果分析和综合评价（4）对于一些重要的决策，只有依据数字和统计表来分析，才能做出优良的决策
（1）确定问题一一诊断（2）列出可行方案（3）列出重要考虑因素或者限制因素（4）评估各种可行方案的优劣结果（5）确定欲达的目地（6）选择一个方法（7）试验本决策的可靠性
总成本领先策略在总成本领先战略中：成本领先要建立在有规模的身产设备上，抓紧成本与管理费用的控制标新立异战略在标新立异战略中：将公司的产品或服务标新立异，形成标新立异可以有很多方式：比如设计或者品牌形象，技术特别，外观特点，客户服务，经销网络等方面。如果确定标新立异战略，则意味以成本为代价目标集聚策略目标集中战略中：主攻某个特定的客户群，某产品系列的一个细分市场或者一个地区市场削价竞争该策略需要考虑以下风险（1）该公司不可能达到行业内最低水平（2）这会引起一场价格战，除了成本最低公司外，其他公司将受到损失（3）这会使得公司陷入恶性循环（4）消费者看到本公司的产品和同类产品的不同并且认为值得以更高的价格购买这种不同吗（5）本公司和竞争者之间在产品质量形象设计服务送货名誉和声望方面有所不同吗
（1）产品系列（2）市场目标（3）市场营销（4）销售（5）分销（6）制造（7）劳动力（8）采购（9）研究与开发（10）财务和控制
（1）经过规划而不是自发形成的，其组织机构的特征反映出一定的管理思想和信念（2）有十分明确的组织目标（3）讲究效率，协调处理人，财，物之间的关系，以最经济有效的方式达到目标（4）分配角色任务，影响人们之间关系的层次（5）建立权威，组织赋予领导以正式的权利，下级必须服从上级（6）指定各种规章制度约束个人行为，实现组织的一致性（7）组织内个人的职位可以相互代替（8）组织需要有的三大要素i.层次顺序ii.意见沟通iii.协调合作
（1）过分集中—谁也不能做最后决定，形成在这个组织中，只有金字塔的顶尖，才能做出有效的决定（2）决定缓慢—所做的决定都必须在各个层次间逐层转递，行动缓慢，效率低下（3）控制困难—控制管理是否有效？依靠绩效标准能否建立？职能部门的绩效标准难以具制定（4）管理才能缺乏—职能组织中各部门所管理的业务，仅为一部分的职责，而不是全面的，难以培养具有通盘管理才能的经理人才，所以在此组织形态中，常感觉到总经理缺乏接替人选（5）各部门联系不易