比如说，“增强客户意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法：减少客户投诉、提升服务速度、使用规范礼貌的用语、采用规范的服务流程等等。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。所以建议这样修改，比方说，我们将在月底前把收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
目标应该是明确的，而不是模糊的。
如果领导有一天问：“这个目标离实现大概还有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个明确的分析数据。
如果不规定清楚这些，到时候大家就会吵架了。
2.M（Measurable）原则：——衡量性
衡量性就是指应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰地看到部门或科室月计划要做哪些事情，需要完成到什么样的程度。衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制订人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用概念模糊的描述。
有的工作岗位，其任务很好量化，典型的就是销售人员的销售指标，做到了就是做到了，没有做到就是没有做到。但是有的工作岗位，工作任务不容易量化，比如研发部门和行政部门。但是，他们的工作仍然要尽量量化。
再如前台的一条考核指标是“礼貌专业地接待来访”，做到怎么样才算礼貌专业呢？
3.A（Achievable）原则：——可实现性
目标是要被执行人能够承担和接受的。如果上司利用行政手段，或权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反应是一种心理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。
“控制式”的领导喜欢自己主观定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、个人的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多地吸纳下属来参与目标制订的过程（即便是团队整体的目标）。
目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。就如你让一个没有什么英语程度的初中生，在一年内达到英语四级水平，这个就不太现实了，这样的目标也没有意义。但是你让他在一年内把新概念一册拿下，就有达成的可能性。他努力地跳起来后能够摘到果子，才是意义所在。
4.R（Relevant）原则四：——实际性
示例：一位餐厅经理订的目标是早餐时段的销售额在上月的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把利润计算出来却是一个相当低的数字。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入可能比起增长的利润要更高，因此这个目标不具备操作性。
当然有时实际性需要团队领导衡量。因为有时可能领导考虑投入多一些，目的是打败竞争对手。这种情形下的目标就是实际的。
部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制订中去，使个人目标与组织目标达成认识一致、目标一致，既要有由上到下的工作目标任务，也要有员工自下而上的对工作目标的主动参与。
5.T（Time-based）原则五：——时限性
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制订的过程也是对部门或科室先期的工作掌控能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己现代化管理能力历练和实践的过程。
制订计划的SMART原则(续）
目标的分解
1.目标分解的原则：
⑴目标分解应按整分合原则进行。也就是将总体目标分解为不同层次、不同部门的分目标，各个分目标的综合又体现总体目标，并保证总体目标的实现。
⑵分目标要保持与总体目标方向一致，内容上下贯通，保证总体目标的实现。
⑶目标分解中，要注意到各分目标所需要的条件及其限制因素，如人力、物力、财力和协作条件、技术保障等。
⑸各分目标的表达也要简明、扼要、明确，有具体的目标值和完成时限要求。
2.目标分解的方法
⑴指令式分解。指令式分解是分解前不与下级商量，由领导者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。
这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，对下级承担目标的困难、意见不了解，容易造成某些目标难以落实下去；更由于下级感到这项目标是上级制订的，因而不利于下级积极性的激励和能力的发挥。
⑵协商式分解。协商式分解使上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分地商谈或讨论，取得一致意见。
这种协商容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。不论用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法。
将一级目标（总体目标）分解，就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标——手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。
3.目标分解的形式
一是按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每一个管理层次，有些目标还可以一直分解到个人。
二是按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门，这种分解方式构成了目标的空间体系。
如某项目标管理，公司设定了六项目标、37项目标值，分解到各科室、车间后，形成了75项目标、101项目标值，再分解到班组、个人，全公司共形成了二千多个目标值。
目标设订练习
良好的训练目标具有以下四个特征：
1．能够明确地说明，员工接受训练后能够做些什么。
2．能够说明可接受的最低绩效水准。
3．能够说明目标如何以及何时会达成。
4．能够配合个人的能力与才干去达成这些目标。
设定目标的工作并不只是写成书面资料而已。写得洋洋洒洒的目标如果无法达成，等于没有为员工提供任何协助。但切合实际的目标设订却是管理上的一个主要功能。总结来说，“训练目标”是绝对必要的，而且必须明确化。
甘特图与计划
甘特图包含以下三个含义：
1．以图形或表格的形式显示活动。
2．现在是一种通用的显示进度的方法。
如何制订具体工作计划
(1)作好预测。这需要一个周全的思路，把工作中各种可能发生的情况尽量考虑到，这个工作周期不妨长一些，如果在日常的工作、生活中偶有灵感，也要尽快记录下来以备采用。预测还要考虑经济形势的变迁，并以可能遭遇到的困难为着眼点，适用事态本身的因果关系进行整理综合。
(2)设订目标。目标是动力也是出发点，所以制定计划前先确定一个长远目标是必要的。
目标即将来业务发展的指标。设立目标应根据实际预测，而不是凭空捏造。若让本部门的员工参与设订，会使目标制定得更完善，同时也是对员工们的一种激励。
(3)制订政策。政策是工作的指导准则，要有贯彻性、调和性，必须关系到部门。政策要使大家了解，它是计划的基本依据。
(4)规划进程。这部分是将要公示在办公室墙上的核心内容。根据业务需要，编制出适当的措施和运用人力、财力、物力的步骤，使其具有执行性。所规划的进程需要根据政策不断修正，并予以标准化。
(5)编制预算。预算必须有效运用可用资源，要以设定的绩效标准和衡量尺度为依据。