在这里我把企业称作客户，把企业下属的员工称作用户。TOB端产品的用户群不需要像TOC一样去做拉新，促活，只需要和企业签订合约合作关系，企业会强制员工使用。员工没有话语权决定不用。所以一开始在产品的宣传方案中，针对的是产品如何解能够决企业生产过程当中的问题，方向也是从企业发展角度出发，但是产品的使用毕竟是企业所有员工使用，如果你的客户和用户都达到一个量级的话，用户的运营和需求都需要重新考虑了，因此产品在某一层面上也解决了员工的一部分问题。所以我认为运营方案要同时做到企业和员工的联合运营而不是分开运营。
2：产品体验
产品的用户体验没有你想象的重要！
3：用户需要or客户需求？
回头再看B端，你需要去了解公司的发展的过程，概念方案，组织架构，及人才的情况（像我们的产品需要了解到企业内部的部门分布和岗位工种都有哪些，好给他们分配不一样的使用权限。以及企业自己在做安全教育培训时候都是用什么样的方式，频率是多少，法律规范以及厂规制度都有哪些等等）。最重要的是企业决策者（和你签合约的人）以及跟你后续跟进的企业领导者他们的需求是什么，我们发现后续的企业对接负责人对你的产品提出很多的意见和需求。
4：运营目的
运营的目的：（1）促进产品的活跃度，拉高你产品的使用频率，虽然是企业要求使用，也要想法把用户变做自己的平台用户。
（2）：获得用户数据，挖掘需求，同时反馈给企业对接人员，做出企业使用产品前后的各种数据对比！
（3）：获得平台认同感，让企业用户成为自己的用户
（4）：降低企业以前的生产成本，帮助企业获得（钱财，精神）成功
5：角色和决策
6：后续用户变现
针对企业和员工做出运营工作以后，假设你拥有了这么的用户，你一定会想着如何合理这些用户，把用户变现！企业付费用你的产品，还为你带来了海量的数量级的用户，如何让这些用户脱离企业出来，如何制定运营工作来吸引你的这些用户，一开始就要有这些想法。
第一问：需求从哪里来，目标客户是谁
第二问：有多少人有这样的需求？这个需求紧迫吗？
第三问：他们的痛是什么？场景是什么（用产品之前/之后）
这一问是从战略到执行落地的关键一环，一件事情靠不靠谱其实光看方向是看不出来的，个人的感觉是“没有靠谱的方向，只有靠谱的做法。”而做法从哪里来呢？其实就是这里谈到的两个问题：
1.客户的问题的场景我们是不是真的找到了？（用产品之前的场景）
2.我们为产品设定的使用场景是否真的会发生？（用产品之后的场景）