无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
项目成本管理需要考虑哪些方面好好弄明白这这个问题，对于项目经理或者说项目管理者来进行项目成本管理非常有帮助。要做好项目成本管理了解好现有的项目成本管理制度和方法很重要。明白了现有为自己提供哪些帮助和约束，能够为自己开展项目成本管理提供一些参考和指导。然后，就需要考虑怎么去做项目成本管理了。
做项目成本管理计划之前，请先了解以下内容：
1、是否有项目预算的审核审批制度
2、是否建立了预算执行计划分解制度;
3、是否将项目活动类别与成本类别对应;
4、是否能够将对应的成本类别建立起财务核算标准制度;
5、是否具有严格的成本审核审批制度;
6、是否有执行过程的监督检查制度和方法;
7、是否具有项目成本回算和考核制度;
8、是否具有项目决算和回顾机制。
9、是否有项目管理软件或项目成本管理软件。
10、是否有类似的项目或经验可以借鉴。
弄明白上面的内容后，把这些可以利用的内容记录下来，把一些需要重点注意的.项目成本管理制度的条例和风险记录下，时刻提醒自己，并做好跟踪。
项目成本管理由一些过程组成：
1、资源计划过程–决定完成项目各项活动需要哪些资源(人、设备、材料)以及每种资源的需要量。
2、成本估计过程–估计完成项目各活动所需每种资源成本的近似值。
3、成本预算过程–把估计总成本分配到各具体工作。
4、成本控制过程–控制项目预算的改变。
再做这些工作的时候，需要做好成本风险评估，考虑一些可能遇到的风险，做好风险应急方案，避免风险发生时，无法及时应对。在成本控制过程中，关键时及时了解到项目进度和项目成本动态变化的信息，做好跟踪调整。特别是项目瓶颈部位和项目关键点，实时跟进非常重要。
1.项目管理知识体系
3.项目管理与项目成本控制
4.项目成本管理措施
5.项目成本管理技巧
6.项目成本控制要点
7.项目成本管理案例
8.最新建筑施工企业成本管理知识
摘要：现如今，跟着社会主义商场经济的持续开展，为我国各行各业的开展带来了严重的机会。商品经济的竞赛力也逐步增大，竞赛日益剧烈的职业不只为我国社会主义商场经济带来了新的生机，相同也为我国黄金职业的开展带来必定的压力。鉴于此，本文着重分析研究了当时我国黄金矿山企业开展现状，并对此提出了几点处理办法，旨在为我国黄金职业的开展带来协助。
要害词：黄金矿山；本钱办理；办理难点
一、黄金矿山运营本钱现状
二、提高本钱办理水平的几点行动
（一）加强企业领导的注重程度
（二）完善以往的办理系统
（三）引入专业的本钱办理人才
三、定论
综上所述，我国黄金矿山企业若是想在同职业剧烈的竞赛中锋芒毕露并在商场经济体制大环境下最大程度上提高自己的经济效益，便要加强企业的本钱办理水平。不只要提高黄金矿山企业内部人员的办理力度，更要对其进行合理的制约监督系统，然后提高矿山企业的竞赛力，并发挥出本身企业的最大价值。
参考文献：
成本管理工作的每一项工作、每个内容都是需要人员来参与才能完成，因此责任成本管理的核心是人。一是企业管理者的成本意识的提高、责任成本管理实施方向的把握和具体实施方法的推进。二是企业全员的认知的提高和参与的积极性。只有企业管理者把握好责任成本管理工作的导向，自觉承担责任，根据实际情况不断探索完善实施过程，才能有效地提高责任成本管理效果。只有参与者身体力行，才能实现责任成本管理的有效实施。
2、工程施工项目实施责任成本管理存在的问题
2.1工程施工项目管理者对责任成本管理认识的不足
尽管施工项目管理已实施多年，但粗放式的管理现象仍然存在。在实施成本管理过程中，管理者更侧重于质量成本或者劳务成本控制，往往忽略对整体成本的掌控。管理者对责任成本管理的片面认识造成实施效果甚微。
2.2忽视了工期与质量的成本管理和控制
在中国建筑施工企业发展过程来看，施工项目管理者未充分认识到工程质量、工期以及工程成本之间的关系，往往顾此失彼。过去一贯地强调工程质量，忽视了工程成本，尽管工程质量得到了保障，却增加了施工成本。现在，大多数施工项目管理者更侧重于追求经济效益，而忽视了工程质量。工程质量的不达标，反而造成了额外成本的支出，还影响了企业的社会信誉。
2.3基础工作不规范完善、成本核算粗放
责任成本管理的不规范完善直接影响效果及分析。尤其是各业务部门基础资料的不规范、缺失以及滞后致使分析结果偏离实际较大，甚至无法进行分析。目前，成本核算粗放，收入、支出以及各中心费用成本核算和责任中心成本账流于形式也是影响责任成本分析的重要客观原因。
2.4各职能部门、责任中心交叉管理环节薄弱
目前，在施工项目部各责任部门各尽其职，负责现场生产的只负责现场生产质量。安全，负责物资采购的只负责物资的管理，负责计划合同的只负责劳务成本的管理等，尽管每个参与人员人工明确、职责清晰，但是忽略了各部门、各责任中心之间的交叉管理对控制总成本的重要意义，同样也会导致成本的流失。
2.5忽略事后分析的作用
实施责任成本管理的目的在于发现影响成本控制的问题，找到解决问题的办法从而消除问题。就目前责任成本管理实施的情况来看，大多数的施工项目负责人缺乏事后分析步骤，仅仅将结果作为施工项目经济指标的动态反映，忽略了发现数据背后所反映的运营真实状况，弱化了责任成本管理对成本管理过程控制的效力。
3、提高工程施工项目责任成本管理实施的有效措施
工程施工项目责任成本管理是一项系统的管理工作，需要纵观全局、统筹兼顾、突出重点、动态监控。
完善有效的责任成本管理机构和职能监督是实现施工项目成本全程管理的前提。以责任成本管理体系为指导，确定施工项目经理是实施责任成本的第一责任人，强化其责任主体意识。同时按照施工项目责任中心和部门职责来安排好责任成成本管理工作格局，明确各部门和各中心人员的管理责任，形成“全施工项目覆盖、全过程控制和全员参与”的责任成本管理组织形式。
3.2提高责任成本管理执行者的综合素质
责任成本管理是管理精细化、标准化的有效工具。要做好责任成本管理工作，必须要大力提高责任成本管理参与人员素质。参与人员作为责任成本管理具体实施的执行者，既要具有娴熟的业务能力处理日常管理工作，还需要发挥主观能动性及时发现施工项目成本偏差并进行分析，为第一责任人提供有效的信息和可行的建议。对于施工项目成本预测、计划编制以及控制，需配备专职人员，强化成本核算管理职能，通过有效地成本分析，进行全面有效地成本管理和控制。
3.3科学优化施工方案，合理降低工料机消耗
采用最优化的施工方案来控制施工过程中产生的各项费用支出，可以最大程度上节约管理费用，是做好成本控制管理的最有效办法。科学合理地施工生产可提高施工项目施工技术水平，达到节约工、料、机消耗，从而可降低工程施工成本。一方面可以因地制宜改进现场施工生产要素配置，加强各工序之间的严格管理提高效率，以便节约人工消耗及成本。另一方面可以通过严控材料采购、运输、二次搬运等环节降低材料消耗，节省材料费用。此外还要提高机械台班的使用率来减少机械使用费用的支出。
3.4加强责任成本绩效考核
以公平公正合理为原则，对责任预算执行情况，定期对每个责任成本中心进行考核及经济兑现。坚持绩效考核不仅可以不断完善施工项目过程管理，一定程度上还能够调动施工人员的积极性并激发其主观能动性，也是有效设计责、权、利的重要保障之一。在具体实施中，可以根据不同责任中心的特点，制定相应的考核标准、办法，定期对结果进行考核。
3.5加强责任成本分析，反馈分析结果
责任成本管理实施的最终目的是对施工项目管理进行动态的调整，达到控制总成本的目的。要达到该目的，就需要坚定不移地定期实施责任成本结果分析，并将分析结果反馈给各责任中心负责人，找到前期实施中存在的问题，提出有效的解决办法，进而保证总成本得到有效控制。责任成本管理对施工企业来说是推进企业精细化管理的重要手段。在建筑市场竞争如此激烈的环境下，责任成本管理对提高施工企业利润率，降低施工总成本有着极其重要的现实意义。目前，责任成本管理大课题还在不断地探究和完善中，成本预控的可操作性不想、施工过程中的控制弱化以及事后分析不得法，依然存在责任成本管理流于形式的现象。如何更好地解决责任成本管理实施过程中存在的问题仍是今后该课题研究的重要对象。
项目成本管理贯穿于管理活动的全过程和各个方面，它是一个全员的、全过程的动态管理过程。其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本决算等。根据本人从事施工企业成本管理工作的实践，就项目责任成本管理进行简要探讨。
1．加强技术管理，降低技术成本。过去我单位在责任成本管理中，对人工费的核算往往严于对材料费的核算，对责任成本管理的重视往往高于对施工组织设计的重视。其实施工组织设计的优劣是有效开展责任成本管理的前提条件，工程成本的75％部分在施工组织设计阶段已经确定，留给其他部门进行挖潜增效的余地已经很有限。对此，必须强化施工技术人员的成本意识，以求将成本管理工作前置。试想如果施工组织设计差之分毫，到成本消耗上定会失之千里，经过优化和经济技术论证的施工组织方案，无疑对项目成本管理具有决定性的作用。
2．对项目成本及时进行测算，建立责任成本承包为基础的项目管理模式。作为施工企业成本主要发生地的项目部，如果对项目成本不及时进行科学合理的测算，不设定管理目标，那么项目成本管理就很难取得好效果。近几年我公司在项目施工前都进行了成本测算，确定项目责任成本，对降标幅度较大的项目一般实行正算法(防止责任下移)，对降标幅度不大的项目一般实行倒算法。
4．加强对材料及设备的管理。工程物资消耗占工程直接成本的60％左右，工程成本能否得到有效的控制，材料费控制是关键。在采购环节，任何一个施工企业都应结合工程自身的实际特点，依据科学的方法并结合材料中标单价来重新核定工程所需主材、地材、辅材的供货地点、购入价格、运输方式等，并广泛搜集市场信息，真正做到货比三家，物美价廉。同时还应考虑出厂材料购入资金的时候价值，合理计划材料的用量，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能减少资金积压及材料储备，减少一些无形资产的流失。
5．强化合同管理，抓好对分包工程的管理。外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。但当前施工企业在劳务使用与管理中，存在严重的有章不循或不规范现象，因此，加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题。要规范使用制度，落实“两坚持，一提倡”，即坚持劳务使用“以我为主，为我所用；合理有序，考核业绩，注重实力，总量控制”的方针，坚持劳动使用基地化，弹性化的制度。同时，在保证自有队伍有活干的前提下，提倡“混编带用劳务等形式为主”“使用劳务建制队伍清包工方式为辅”“重要岗位禁用外部劳务制度”。
6．严格资审与分包。做到“资审三严，分包三必须”。要严格遵循分包商评价程序，严审各种证件和资信证明，严查设备、技术、资金、业绩等综合实力，必须签订和履行规范合法的经济合同，必须保证重难点和高技术含量工程以我为骨干，杜绝整体分包和层层转包。突出“两个原则”，抓好“三个重点”，即坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则，抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道，抓好外部劳务制度化管理，适时进行“政策传统，形势任务，安全质量，遵纪守法和工艺技术”教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护企业信誉和形象。
7．加强会计核算和资金管理，保证责任成本承包及时兑现。为及时掌握和控制项目各施工单位成本情况，项目部在会计核算上应结合实际，努力创新，以求成本核算直观、清晰并为成本控制服务。不论业主对项目部的计价进行到什么程序，项目部对各施工单价的计价都必须及时无保留地全部计完。各施工单价财务核算不允许也无理由保留任何成本挂帐，这就从源头上防止成本尾大不掉的弊端，便于项目部根据真实的成本状况进行相应的过程控制和对各施工单位进行责任成本考核兑现。
【关键词】工程施工成本管理
随着我国市场经济体制的不断完善，以及对西方项目工程管理方面的借鉴学习，我国取得了很大进展。目前，建筑施工企业的项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高效益具有重要的作用。同时成本预测也在为投标服务，通过成本预测，估计出企业在该项目中的成本进行投标。但现在各企业为竞标而打价格战的现象在中国是普遍存在的，各竞标企业为中标竞相压低投标价格。这一方面大大影响了各投标企业的现实利益，另一方面由于低于正常价格的中标价也为工程质量埋下了隐患。
二、成本控制具体操作
（一）投标阶段
投标阶段由于投标方与招标方目标的不同，其实质上是两方通过对各自利益的权衡尽力使自己利益最大化的一个博弈过程。而且当前我国建筑工程市场存在着严重的结构性供求关系失衡的情况，在可预计的将来也将呈卖方市场。作为施工方，如何在这种严峻的形势中求得长久的生存，笔者认为一方面应当加强项目前期预算管理，保证质量的前提下压缩成本，并尝试新工艺新技术，不为中标而过低报价。另一方面，稳步调整企业战略，适应微利保本的行业环境，在此期间把握机遇努力打造自己的品牌。
（二）施工阶段
施工阶段是整个工程成本控制最核心的阶段。对于施工阶段的管理应当从影响工程项目质量的五大因素（施工有关人员因素；材料因素、机械设备因素、施工方法因素和环境因素）进行全面管理。施工人员方面，管理人员应当具备良好的职业素养及必要的管理技能，从技术上深入管理工程成本，并能够处理工程复杂的人际关系以保证各部工作顺利进行。材料方面应当做好内控制度，尽量做到材料的价格、用量的标准化，防止采购、施工、管理人员、浪费、管理不善对企业造成的损失。机械设备主要应当做好永久性设备及施工设备的租赁或者购买安排的采购、维修保养等工作。施工方法方面主要包括施工方案、方法及工艺，对传统工艺做到精益求精、力求具体、精细、周全，在保证正常工程进度上能考虑到各种突发情况的处理等，同时，应当稳步、适当引入新工艺新技术，以提高工程效率降低成本。环境方面，为应对国际金融危机，有效拉动国内需求，国务院以国发[]19号文件印发了《“十二五”节能环保产业发展规划》，节能环境产业成为了当前的发展方向，建筑工程应当将更多的环境因素考虑进来。
（三）结算阶段
三、主要存在问题及建议
（一）成本分析不够
就国内企业整体情况来看，建筑施工企业大多没有对成本认真进行分析研究。基于此，我们应当从以下两个方面着手解决。第一，成本追踪。成本追踪是对项目发生的成本能够追根溯源，查清发生成本的原因，以判断其成本发生的合理性，防止被列入项目成本预算的成本费用被无效率使用或浪费。第二，成本诊断。成本诊断指对成本发生与预算不一致情况进行详细分析研究。
（二）成本管理认识上存在误区
现在在施工企业普遍存在着一些对成本管理认识上的一些误区，成本管理是企业各个部门应当协同完成的任务，并不只是财务部门的责任。技术人员负责的技术和工程质量，工程组织人员负责的施工生产和工程进度，材料管理人员负责的材料采购和点验、发放工作都与工程成本有莫大的关系，在企业，任何行为的发生都意味着成本的发生，企业追求的是在保证工程质量的前提下，达到最大利润最大化。这就需要工程项目分工协作。基于此，我们当从以下三个方面着手：第一，宣传成本管理思想，使中层管理者及员工了解成本控制计划。第二，进行成本监督。企业各项费用支出是否真正发挥了效力需要通过监督进行保证。第三，建立完善的管理机制和制约机制。
（三）成本控制不成体系
当前大多工程项目是由项目经理负责制，而有的项目经理是不重视成本管理的，企业在施工前只是由项目小组汇报工程实施情况，没有明确的权利责任关系。如何科学合理地设立成本控制体系对于项目工程管理在有效激励方面有重要的意义。基于此，我们当从以下两个方面着手：第一，选择合适的管理理念和管理方法。目前项目管理和施工企业管理应该还是一个比较新的课题，管理理论和管理方法也在不断发生变化，因此，选择好切实可行且行之有效的管理理念和管理方法将是至关重要的。第二，理解和整合全过程施工项目管理业务链。对于一个施工项目，管理人员应该充分理解每项工作需要哪些前提条件才能开始，这些前提条件是哪项工作或哪几项工作的结果，同时此项工作又产生哪些结果，产生的结果又作为哪项工作或哪几项工作的开始条件。项目工作只有置于它的制约之下才能保证工作的顺利开展。
参考文献
[3]王曦.施工项目成本管理与控制[j].建筑,(10).
摘要：项目成本管理是指保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的一系列管理过程和活动。施工企业的最终目标是经济效益最优化，那么成本便是最终效益的决定因素。
本文主要从成本预算和成本控制的角度，进行浅要的分析和探讨。
[关键词]工程项目成本控制项目管理成本管理
成本管理是在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等方式，来确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定成本目标，并尽可能降低成本费用的一种项目的管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，施工项目成本管理是企业施工项目管理的重中之重，成本管理水平的高低，直接影响到企业取得利润的多少。降低工程成本，提高施工企业的赢利水平，实现企业目标利润，创造良好的经济效益，使企业在同行业中脱颖而出，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间，则必须从工程施工中找出有效的成本管理方法。
成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本和控制成本，从而提高企业管理水平和经济效益。
1、建立成本目标责任制
建立施工项目成本目标责任制，主要有两个方面：a．责任者责任范围的划分；b．责任者对费用的可控程度。项目部应根据责任者责任范围以及责任者对费用的可控程度分别进行责任划分并制定责任划分框图。
实行施工项目成本目标责任制的关键是要根据不同责任体和责任人在责任成本体系中所占的权重赋予责任者相应的权力和制定适当的奖罚措施，以充分调动项目部中各个责任体和责任人对成本控制的积极性，督促其挖掘降低成本的潜力，最终实现施工项目的成本目标。。
2、抓好成本预测、预控
项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测、预控，成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。当工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，然后进行对比、校正，再结合人工、材料、机械的市场价，能测算出工程总成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在合同中对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等作出详实约定，确保项目部和公司总部责、权、利分明，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。
3.1、工程项目成本控制的一般原则
（1）成本最低化原则。以节约项目施工用人力、物力和财力，来合理的使成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组。它要求随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
（3）动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标，编制成本计划，制定成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
（4）责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本管理中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚，奖罚分明。
3.2项目成本控制的内涵
由于每次施工项目管理只有一个工程对象，所以控制项目成本是一次性行为。项目成本能否降低，有无经济效益，有多少综合效益，施工期间的每个阶段都要详细考虑清楚，因为这关系到整个项目工程的成败，有很大的风险性，可以说整个项目得失在此一举。所以为了确保项目成本必盈不亏，成本控制不仅相当有必要，而且必须要做优、做好。具体措施可以有如下几方面：首先要建立优秀的管理班子，班子成员之间不仅要有明确职责分工，而且应各尽所能、各尽其职。再者，有了优秀的领导群体，下一步就要建立成本控制管理体系，明确规定各位管理人员的成本责任制。成本控制体系的核心是项目经理，所以多实行项目经理负责制。项目经理对项目进度、质量、成本、人员安全负有责任，重中之重则是项目成本。但是，这并不意味着只有项目经理才对项目成本负有责任，所有工作人员都应把项目成本放到首位，都要为降低成本而精打细算，为节约成本严格把关。以采购员这一工作岗位为例，假如不考虑成本因素，采购员就高不就低，就远不就近则会使成本超标，这样就和采购及时，供应到位，配合得力的良好工作表现不能相得益彰了。
3.3实现成本控制目标的途径
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
（1）采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
（2）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
（3）采取经济措施控制工程成本
一般工程项目，材料成本占造价的60%左右，因此材料管理必须是全方位、全过程管理。(1)工程中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的`依据。(2)在保证质量的前提下，坚持阳光采购从廉采购，杜绝灰色收入。(3)强化材料计划的严格性。采购时采用总量订货，分批采购避免积压和浪费。从而降低库存成本。(4)加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗。(5)对于各种建筑材料要坚持余料回收，废物利用。