开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇销售成本计划，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、成本会计的产生
成本会计是随着商品经济的形成而产生的。生产成本产生于资本主义的简单协作和工场手工业时期,完善于资本主义大机器工业生产阶段。随着资本主义简单协作的发展,引起了工场手工业的产生,这时各种劳动的结合表现为资本的生产力。随着生产力的发展和生产关系的完善,对生产管理提出了新的要求,资本家为了获取更多的剩余价值,对生产过程中的消耗和支出更加注意核算,因此生产成本核算提上议事日程。
二、成本会计的发展状况
成本会计是随商品经济的发展而发展。20世纪初美国和西方国家的许多企业推行泰勒制度,不仅推动了生产的发展,也促进了管理和成本会计的发展,产生了用于成本控制和分析的标准成本法,使成本会计的职能从成本计算进而扩展到成本控制和分析。第二次世界大战后,科学技术高速发展,生产力水平迅速提高,企业生产经营能力高涨,市场竞争日益激烈,促使企业成本会计不仅要精打细算,还要为降低产品成本而献计献策。
三、成本会计发展的阶段
第一阶段(1880-1920):原始的成本会计
第二阶段(1921-1950):近代的成本会计
近代的成本会计,主要是美国会计学家提出了标准成本会计制度,在原有的成本积聚的基础上增加了管理上的成本控制与分析的新职能。在这种情况下,成本会计就不仅是计算和确定产品的生产成本和销售成本,还要事先制订成本标准,并据以进行日常的成本控制与定期的成本分析。正因为成本会计扩大了管理职能,于是应用的范围也从原来的工业企业扩大到商业企业、公用事业、以及其他服务性行业。
第三阶段(1951年以后):现代成本会计
今天对于成本的定义已不再仅仅局限于产品成本的范畴,例如美国会计学会与标准委员会就如此定义成本:成本是为了一定目的而付出的(或可能付出的)用货币测定的价值牺牲。从这一定义看,成本的外延除了产品成本的概念与内容,它还可以包括:劳务成本、工程成本、开发成本、资产成本、资金成本、质量成本、环保成本等等。
四、成本会计的内容、特征和职能
1、成本会计的内容
(1)计算产品成本。
(2)有助于企业资源的详细计划和有效的控制利用。
企业如何安排、使用上述资源,必须根据企业生产经营的任务来计划资源的投入、使用以及测算这些资源投入使用后的效率和效益,这就需要细致地观察分析企业周围的环境和企业内部的状况,充分掌握正确的信息,完善情报体系是制定成本计划的基础。同时改善企业素质,改善企业经营环境,是改善企业成本计划的重要条件。要提高素质、改善环境,必须深化改革,根据市场经济的要求,按照生产经营的各个环节和项目以及按生产经营期限,分别制定出生产经营各个环节和分期的费用预算及成本计划,组成有机的成本计划体系。
3、成本会计的职能
成本会计的职能,随着社会经济发展和管理水平的提高在不断地扩大。
(1)反映职能:最初、最基本的职能。反映职能就是对企业生产经营过程中发生的一切耗费,运用专门的会计方法进行计量、记录、归集、分配、汇总,计算出各成本对象的总成本和单位成本。通俗地讲,这项职能就是进行实际成本的计算,把生产经营过程的实际消耗如实地反映出来,达到积聚成本的目的,并用积累的成本资料反映企业的实际生产耗费和补偿价值的情况,从而判断企业经营效果的好坏。
(2)计划与预算职能。主要包括全部商品产品的成本计划、主要产品单位成本计划和生产费用预算。
(3)控制职能:包括投产前的成本控制和投产后的成本控制。
关键词：目标成本管理；调查；经济效益
一、企业概况
二、调查情况
1为推行目标成本管理前情况
在推广目标成本管理以前该公司的成本管理情况是企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，企业成本管理仅限于成本核算，月末计算产品成本计算盈亏，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。随着市场经济的发展，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。在成本分析也只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理管理偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。另外该公司的成本管理理念落后，只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中。只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。
随着企业机制深化改革，产品市场竞争的日益激烈，该公司领导认识到现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是企业要取得合理的利润，从而取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，而目标成本管理就是在这一前提下提出的。
该公司是从2008年实行目标成本管理的，其做法就是首先公司根据年度经营计划确定企业的年度目标利润，第二是将企业总体的目标利润分解到各个产品上，最后再根据计划销售数量和目前的产品市场价格倒求产品的目标成本。确定产品的目标成本，然后由企业在这个成本水平上开发生产拥有特定功能和质量的并且若以预计的价格出售就有足够盈利的产品，最终实现企业的目标利润。目标成本的实质体现在目标成本使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素。而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的是设计能在目标成本水平上满足顾客需要的产品。
2其具体做法是：
第一、该公司计划部门制定2008年的经营目标是销售指标：销售收入38001万元，其中：水处理设备实现销售2000吨，价值2800万元，大气污染处理设备实现销售1200吨，实现销售收入1000万元。利润指标全年主营业务实现销售利润380万元，其中：水处理设备利润指标280万元，大气污染处理设备利润指标100万元。
第二、公司的销售计划部门依据公司总体的销售及利润指标将其具体分解到本年计划销售产品之上，用计划的销售数量乘以计划销售单价得出各种产品的销售收入，然后根据以前年度产品销售情况以及市场竞争情况，确定各种产品的目标利润，各个产品的目标利润确定以后就可以计算出某项产品的目标销售成本，具体水处理设备的目标成本分解如下
第三、在确定了目标销售成本的基础上要将每一产品的目标销售成本依据年度生产成本计划、销售费用计划和企业的标准成本资料将其分解成具体的成本项目，如上情况该公司将刮泥机销售成本1008万元分解为：产品销售费用为100万元；产品销售税金及附加10万元；材料费用604万元；制造费用201万元；人工工费用103万元。
第四、忙总各个产品的销售费用、人工费用、制造费用，根据汇总结果从新修订产品销售费用、人工费用、制造费用计划。该公司修订前后的费用计划如下
第五、依据上述差异额对可控费用的进行从新平衡，如制造费用计划调整情况表制造费用目标费用修订后与修订前差异为4万元，依据费用性质对修理费调减10万元，机务料消耗调减10万
元，对办公费用调减6万元。经此修订后目标费用能够与目标利润相匹配。
第六、材料费用的分解。要将刮泥机产品的材料费用控制在604万元，这就要求将该产品的材料的采购成本分解到具体材料品种上。由于该种产品机电配套按标准成本占原材料成本的10％，因此该产品的机电配套目标成本为60.4万元，而原材料的成本为543.6万元。
第七、采购部门依据上述材料成本要求确定在满足产品质量及顾客要求的前提下确定一个市场所允许的产品采购成本，以此又将成本压力转移到供应商身上。这样，供应商也必须想方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时也能获得足够的利润。
三、取得的成效
会计岗位说明书范本一会计工作职责：
1．按照国家会计制度的规定，记账、核帐、报账做到手续完备、数字准确、账目清楚、按期报账。
2．编制会计报表要做到账目健全、账目清楚、日清月结、账证账务相符，报表要做到内容完整，数字清楚正确、报送及时。
3．按照经济核算原则，定期检查分析企业财务计划、成本计划和利润计划的执行情况，挖掘增收节支潜力，考核资金使用效果，及时向总经理提出合理化建议，当好企业参谋。
4．依照会计档案管理办法建立和管理财务档案，做到资料齐全、保密。
资金岗
2．负责分析企业资金月度使用情况，并编制月度资金使用分析报告
3．负责企业现金流的日常监控与管理，参与资金统一调度，提高资金使用效率
4．负责现金及银行存款的日常收支业务，完成月末对账结账工作
5．负责通知收到各单位的账款情况，答复各单位银行账务查询
6．负责企业库存现金与票据的日常监控与管理，定期盘点并上报报表
7．负责协助完成企业现金流报表体系，定期汇报现金流变动情况并及时预警
9．负责资金管理档案的归档及文书处理工作
会计岗位说明书范本二职位名称：成本会计职位代码：cw-02所属部门：财务科
职系：文员直属上级：财务科长
直接下属：车间统计人员间接下属：各部门统计人员
岗位编制：一人
工作内容:
一）、材料核算
1、根据原材料采购记账凭证，分材料类别、品种、规格，登记原材料明细账的入库数量，按实际采购成本登记原材料入库成本。
2、根据原材料领料单及其他原材料出库凭证，分材料类别、品种、规格登记原材料明细账的出库数量，按加权平均法计价登记原材料出库成本。
3、月末结帐，编制原材料收发结存表，以原材料明细帐的发生数及结余数量与原材料库房的数量相核对，做到帐实相符；以原材料明细帐的发生额及结余金额与财务总帐的金额相核对，做到帐帐相符。
二）、费用归集与分配
1、根据从原材料一级库及二级库稽核上来的原材料领料单分材料类别按产品归集本期原材料的耗用数量，同时监督领料单上的手续是否齐全，对一些异常领料进行复核查实。
2、月末会同木材保管员盘点各种木材的月末实际结余库存数，以确定当期木材实耗量。
3、按加权平均法计价分产品计算当期生产实际耗用的原材料费用。
4、月末组织各生产车间盘点在产品实物数量，在产品报表要与按领料单归集的数量及生产统计报表相核对，以达到准确无误。
5、按当期入库产成品数量分产品计算完工产品原材料成本。
6、按记帐会计结转的本期制造费用在本期完工产品间进行分配，计算本期完工产品的总成本。
7、编制月末完工产品成本记账凭证。
三）、产成品核算和销售成本结转
1、根据完工产品记帐凭证，分产品登记产成品数量和成本明细帐。
2、根据产品销售出库单，按加权平均法计价分产品计算并结转产品销售成本。
3、月末编制产品销售成本记账凭证。
四）、存货盘查
1、在产品实行每月末盘查制，原则上按每月月末（特殊情况下另定）为基准日组织各生产车间对车间在产品数量进行盘点，按原材料成本留在产品成本。
2、原材料和产成品实行每月末对帐制，每年至少进行一次彻底的财产盘点清查，对盘盈盘亏进行处理。
六）、及时准确的完成每年两次广交会的定额成本。
七）、工作三个月后能了解生产工艺流程，正确测算产品成本及销售成本等，及时提供准确的成本信息。做出有关成本分析。
聘用，解聘条件
2、培训经历:接受过成本会计工作技能的培训和公司产品的基本知识等方面的培训。
3、经验:5年以上大型企业财务管理工作经验。
4、技能技巧:
4.1具有较全面的财会专业理论知识、现代企业管理知识，熟悉财经法律法规和制度；
4.3参与过较大投资项目的分析、论证和决策；
4.4熟悉税法政策、营运分析、成本控制及成本核算；
4.5具有丰富的财务管理、资金筹划、融资及资本运作经验；
4.6良好的口头及书面表达能力。
5、态度:
5.2具有较强的判断和决策能力、人际沟通和协调能力、计划与执行能力；
5.3具有较强的工作热情和责任感。
6、解聘条件
6.1对工厂造成重大浪费，
6.2连续三个月不能按时完成工作
6.3不能有效改善以及创新，完不成总经理所定目标，从而使工厂一成不变。
6.4弄虚作假，有损工厂利益以满足个人利益
6.5因为工作不深入不细致不勤劳造成的漏洞，给工厂带来重大损失。
6.6不能持续的提出工厂的改进建议，没有工作能动性，没有创新意识。
6.6文控资料混乱，。
摘要本文主要就煤化工企业发展的概况及特点进行简要分析，并结合煤化工企业成本控制的程序及基本方法，简要阐述了ERP系统在煤化工企业成本管控中的应用策略，最后总结了利用ERP系统实现煤化工企业成本管控的优势。
关键词化工企业财务成本模式措施
1.煤化工企业概况及财务成本管控的特点
1.1煤的成本是煤化工行业的主要成本
煤化工行业煤的成本是主要成本，辅助材料虽然用量少，但品种多，对于少量的成本及较高的关键辅助材料应该加以严格控制，其它价值量较低的辅助材料也应该根据计划用量加以考核管理。
1.2动力成本比重最大
煤化工项目动力成本在总成本有占有较大比重，准确了解、记录、掌握各种
能耗对象（装置、设备或工艺段）的能耗（水、电、汽等）数据，形成固定产量产品动力需求量的数据库，对加强能耗管理，节约能耗，提高成本核算的准确性，降低产品成本有着重要作用。
1.3涉及部门种类较多
由于公用工程、热电站、供水系统等多个辅助部门为整个生产过程提品和服务，需要采用合理的分配方法将各项费用分配到各工艺段或装置区中去。
2.煤化工企业成本控制的程序及基本方法
2.1制订成本标准
成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：
2.1.1计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按产品的工艺阶段进行分解，若更细致一点，还可以按工艺工序段进行分解。
2.1.2定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、辅助材料消耗定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
2.2监督成本的形成
2.3及时纠正偏差
2.3.1提出课题
从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。
2.3.2讨论和决策
课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。贯彻执行确定的方案过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。
3.ERP系统在煤化工企业成本管控中的应用策略
3.1ERP系统的成本控制功能
ERP是英文EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简写。它是从MRP（物料资源计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统。ERP系统以全面预算管理为核心，以消耗费用控制为抓手，以标准作业成本法为核心的成本控制管理方法。可以实现对生产成本事前、事中和事后全过程控制，做到所有部门、岗位及全体职工都能参与到成本控制过程中来，同时建立成本分析与考核激励制度，实现降本降耗。
ERP系统可以提供强大的成本控制工具，如成本中心和内部订单等。“成本中心”类似于企业内部管理中的“部门”，在ERP管理会计中它主要起成本控制的作用。根据企业组织结构形式将各部门按照不同的成本中心进行划分，以实现对各部门的成本预算、成本确认、成本控制和成本考核。每一个成本中心都是一个独立的核算成本、费用的最小组织单元，并设由专人负责。
3.2ERP系统在煤化工企业生产成本控制中的主要做法
3.2.1建立产品成本预算管理体系
预算是可控成本费用事中控制的准绳、事后考核分析的标尺。为达到有效地控制成本费用的目的，可按发生将费用分为两大类：可控成本费用和不可控成本费用，相应地预算也可分为可控成本费用预算和不可控成本费用预算。只需要对可控成本费用事前、事中、事后控制就达到控制的目的。
成本核算是为原材料设定价格的工具，用于计算单位产品制造成本和销售成本。可以在会计年度启始期，根据上一年度生产经营情况及本年生产经营情况预测产品的标准成本。
A、标准成本估算。在会计年度或季度、月度启始期，创建一个标准成本估算。
B、存货成本估算。期末进行物料库存估算。
3.2.2基于作业方式建立可控费用控制体系
可控费用管理的目的是对可控费用进行预算、分配、管理和监督。
作业成本法：是通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品所耗用的作业量，最终将成本分配到产品。
3.2.3利用订单管理建立其它费用控制
各成本中心发生的低值易耗品、办公用品、备品备件等其它可控费用，由成本中心责任人按照年度预算分解到月度进行控制，根据实际需要提报采购预算，经分管领导审核后报采购部门，采购根据提报的预算比价采购，收货时由财务部门确认责任部门根据使用情况列支费用，整个过程形成闭环运行，可以从源头上对可控费用实现有效控制。
3.2.4与供应链紧密结合，降低采购成本
a、优化采购流程和供应链管理。
c、库存管理。库存管理作为物料管理的一个组成部分，直接与物料需求预算、采购和发票相联系。
最后通过系统处理，各成本中心成本要素（会计科目）全部归入成本订单，日常核算输入成本费用科目时系统自动带动相应成本中心成本订单号，利用订单号完成成本的结转、分配及差异的分摊业务。
4.利用ERP系统实现煤化工企业成本管控的优势
4.1全员参与
全员参与，有利于提高员工的成本节约意识。以企业生产经营战略为目标建立标准作业成本体系，要求热电分厂、供水站，各部室、班组及个人共同参与，使用科学的方法制定标准成本，并以此作为员工努力的目标和业绩考核的尺度，促使员工关心成本核算，增强成本意识。
4.2目标明确
明确目标，有利于生产成本过程控制。通过预先制定的标准成本，对各种物料消耗和费用开支编制预算定额，在事前控制各种消耗和费用的发生；在成本执行过程中按标准成本控制支出，随时显示节约还是超支，及时对超出预算定额的消耗进行预警，有利于企业迅速制定改进措施，调整偏差，以达到降低成本的目的；产品成本形成后，通过实际成本与标准成本对比，进行定期的分析和考核，及时总结经验，对下一步的成本控制提出整改建议。
4.3改进系统
参考文献
[1]企业内部控制基本规范财会[2008]7号.
[2]财务成本管理.2013版.中国注册会计师协会编，中国财政经济出版社出版
【关键词】小型企业；内部控制；成本控制
一、小型企业内部成本控制的意义
小型企业是指生产规模小，设备数量少，资产数额低的企业。其在促进经济发展和社会进步中起着不可替代的作用。与大中型企业相比，虽然适应能力强，对市场的反映灵敏，能够迅速地根据社会需求的变化进行更新。但由于其组织结构单一，知名度小，资金实力薄弱，人员素质低，市场占有率低，竞争力弱，因此，小企业要想找到适合自己的发展空间，弥补缺陷，除了引导企业练好内功，完善内部治理结构，提高员工素质，加快自主创新和技术进步，提高产品和服务质量以外，尤其要加强企业的内部成本控制。
二、小型企业内部成本控制应遵循的原则
现阶段，对于小型企业来说，要使所制定的内部成本控制制度真正能够发挥实效，必须遵循以下五条原则：
1.从企业生产实际出发原则。对小型企业来说，不可好高骛远、急功近利，要根据企业各自不同的经济效益情况，抓重点控制对象，选择最优的控制模式。
2.全面性原则。成本控制必须对产品从原材料的采购、存储、生产、销售、售后服务的全过程进行控制，使全体员工都参加。
3.系统性原则。小型企业内部成本控制要采取分级归口管理的形式，企业的目标成本应层层分解落实到各个车间、科室、班组，形成一个完善的成本控制系统。同时根据各级的责任内容和指标，赋予相应的管理权限，达到各个部门相互牵制的目的，进一步发挥内部控制的作用。
4.信息化原则。各小型企业要建立完善的成本控制信息系统，及时将有关成本信息汇总上报，并及时进行详细的分析，分析实际与计划指标差异产生的原因，并制定对策。
5.权责利相结合原则。这一原则主要是指企业应制定一套有效的奖惩制度，根据各部门指标完成的情况，给予一定的物质奖罚，以充分调动部门和员工的积极性。
三、小型企业内部成本控制的方法
对于小型企业的成本控制来说，必须建立一个完善、有效的控制系统，使其具有预算、决策、计划、执行、核算、分析、考核等一系列管理功能，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。
1.成本的预算、决策
2.制定成本计划，确定标准成本
成本计划是依据企业对某一时期成本发展趋势的预算和决策，结合整体生产经营计划而制定的成本管理目标。标准成本是指在效率良好的条件下，根据下期一般应发生的生产要素消耗量、预计的价格和生产经营能力制定出来的成本。采取标准成本进行成本控制时，要求小企业对料工费从投入到产品产出的全过程进行控制，只有先进的标准成本才能给企业带来较大的经济利益。
3.执行
当前小型企业内部成本控制中的难点就在于执行。任何一套完善的内部成本控制制度，如果没有得到有效的执行，也就只能算是一件装饰品，而如今的很多小型企业有关人员恰恰内控意识淡薄，监督力度不够，业务素质欠缺，这都影响着企业内部成本控制制度的执行。因此，小型企业要使所制定的内部成本控制制度能真正得到执行，发挥其实效，必须切实解决上述的几个问题。首先要加强企业会计队伍建设，提高会计人员的专业素质，增强风险防范意识；其次，完善企业内部成本控制制度，删除不符合国家法律法规、财经政策及单位的有关制度，根据实际情况，把涉及成本的各项业务处理都置于内部成本控制之中；再次是建立严格的岗位责任制，实行奖惩制度，强化职工的成本内控意识及责任心，切实将成本内控管理职责落实到人，将财务的风险系数降到最低；最后，还要有切实可行的会计监查制度，对内控制度执行过程中发现的缺陷和薄弱环节及时地给予完善和整改，同时根据企业环境的变化，充实新的内容，以增强内控制度的有效性。
4.核算环节
5.内审、分析、考核阶段
这一阶段主要是审核企业各部门所制定的计划执行情况。将实际成本与计划成本进行对比，对影响企业成本变动的各项经济因素及影响程度作出定量的描述和定性的说明。对一些超标严重的项目要进行重点审查，分析原因。在详细分析后，根据一些不能避免的超标费用情况，调整成本标准，并对企业内部各级单位成本管理的成绩或失误进行责任奖惩。
四、小型企业内部成本控制的内容
小型企业主要的成本费用项目是原材料、员工薪酬、固定资产折旧摊销及电力等费用。企业产品主要经过“原材料采购―材料和半成品的存储―产品生产―销售”四个环节，各环节具体的成本控制所要涉及的内容如下：
1.原材料采购阶段
2.材料和半成品存储阶段
要确定采购的次数和每次采购的经济批量，以计算材料最为经济的储存成本，还要考虑最为经济的半成品库存数量。企业应制定统一的材料和半成品的领用凭证，每次领用必须要有领用人员签名，月底对仓库进行详细盘点，发现与账簿所记不符的及时查找原因，对由公司人员造成的损失采取一定的惩处措施。对于借用的工具来说，需记录借用日期和归还日期及借用人员姓名，以确保仓库物资的完整，保证产品成本核算的准确。另外，加强废旧材料回收利用工作，提高材料利用率。
3.生产环节
生产是最为关键的一个环节生产成本分为基本生产成本和辅助生产成本。基本生产成本控制主要是根据企业的实际情况制定合理的，能够反映先进生产水平的定额生产成本，同时企业应该为各个生产环节设置必要的原始凭证，记录各项费用的消耗情况，以便以后的检验和考核；当每个环节结束时对比产品的实际成本和计划成本，分析两者的差异及产生差异的原因，分清责任，要做到仔细、全面和系统，及时调整成本标准。辅助生产成本控制重在分配，企业应根据产品实际耗用情况，确定辅助生产费用的分配方法。
4.销售环节
对于产品来说，重要的是要及时把握市场动态，认真确定产品价格，合理地确定产品销售的途径，以使产品的销售成本降到最经济的限度。同时，对公司的销售人员要实行奖励制度，以激发他们的工作积极性。
另外，要定期对各项费用预算的执行情况进行检查，分析差异产生的原因，然后适当得调整预算标准。
五、结束语
综上所述，有效的内部成本控制对于抵抗外来压力，增强小型企业在市场经济中的竞争力有具有重要作用，同时也是合理有效地利用企业资源，增加企业收益的根本途径，是小型企业发展的基础。因此，任何一家小型企业都应该根据自己的实际情况设计出一套有利于自身发展的内部成本控制制度，使企业生产经营各个环节的成本得到有效的控制。
参考文献：
[1]《内部会计控制规范》课题组编著.内部会计控制规范操作实务.中国商业出版社，2001
[2]中国注册会计师协会主编.财务成本管理.中国财政经济出版社，2011
[3]李定安，孟详霞主编.成本会计研究.经济科学出版社2002
[4]徐政旦，姚焕廷，朱荣恩主编.会计制度设计.上海财经大学出版社，2001
[5]万久法.浅议中小企业成本控制.现代商业，2013（18）
[6]蒋岩，李素真.论企业的成本控制.农业经济，2002（5）
[7]何天云.小企业内部成本控制问题分析.财会通讯2010（31）
关键词：成本管理；传统；现代；辨析；对策
一、成本管理的定义
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。通常包括：成本方针；成本目标；成本策划；成本控制(降低成本和保持成本水平等)。
成本管理是各级管理者的职责，必须由最高管理者领导和推动。成本管理的实施需要组织中全体成员的参与。企业成本管理的主题是控制，即根据企业经营目标和经济效益的要求，对各项资金耗费进行事前预估，确定控制的标准或目标，然后进行核算，对实际与标准的差异进行分析、评价、考核。并采取相应措施，目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。成本管理是企业生产经营管理的一个重要组成部分，是以成本为对象。借助管理会计的方法，以提供成本信息为主的一个会计分支。
二、企业传统成本管理的利与弊
学术界对传统成本管理评价有两种观点。观点之一是对传统成本管理持完全否定的态度，认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，已经不适应社会主义市场经济的要求，必须建立全新的成本管理体系；观点之二是对传统成本管理持完全肯定的态度，认为20世纪50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的，因为1952～1960年之间可比产品成本是逐年降低的，所以应以20世纪50年代的成本管理方法作为现代成本管理的基础。笔者认为，对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点都是片面的，我们既要看到建国以来，我国成本管理积累了一些较好的经验，又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。
(一)传统成本管理的成功经验
我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面：
1成本计划方面。在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法，尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额，而且测算的计划节约额是在广泛集中群众智慧的基础上，从各方面发掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。
2成本控制方面(即成本日常管理)。针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位。并通过费用限额手册和厂币等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。
3成本计算方面。创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题，创造了平行结转分步法。克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来。而且本步骤的产品成本水平还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步骤成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析。做到了成本核算同成本控制、成本分析的有机结台。
4在成本分析方面。一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。
5成本管理民主化和群众化方面。创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现，可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式：开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动，既实现了专业分析和群众分析相结合，又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。
以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起到了推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。
(二)传统成本管理的弊端
主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭现象，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。
1企业成本管理侧重于宏观需要
成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要。忽略了对企业经营管理的重要作用。
2企业成本管理缺乏市场观念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下。企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。
3企业成本管理理论和内容僵化、手段老化
许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；或只注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。
4传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要
传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的作用。
5成本信息的严重扭曲
三、推行现代成本管理的对策
针对传统成本管理的弊端。我国企业应该积极推行现代成本管理，其实施对策包括：
(一)更新观念，推行全面的成本管理
企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手。企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观念；其次要适应市场经济的发展，树立科技观念、信息观念、系统观念、质量观念、成本效益观念等新的现代企业管理观念。
(二)强化成本管理的基础工作
实行现代成本管理必须加强企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况；要健全企业的劳动定额、物耗定额、工时定额等制度；台理充分地利用企业的资源，最大限度地调动各方面的积极性；企业要定期对各类人员进行教育培训，提高员工的综合素质。这是提高企业整体素质的关键。
(三)实行成本控制，加强日常管理
成本控制是生产成本形成过程中对成本的具体管理。成本日常控制的重点有：控制高于或低于废品率差异；控制计时工资的生产效益差异；控制材料消耗定额三方面。
(四)注重对成本驱动要素的管理
企业要对成本进行有效的控制，确保产品的市场占有率，就必须对影响成本的要素进行判断分析，并通过对这些要素的控制，达到企业成本在同行中处于优势地位，包括生产规模的控制、生产能力利用率、外联关系的控制、企业整合控制等。
(五)注重企业战略成本管理
战略成本管理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式，它是企业成本管理与企业经营战略相结合的产物。企业实施战略成本管理。首先，应增加高新技术含量高的生产工艺投入，改粗放型经营为集约型经营。减少重复性建设；其次，通过市场调研，根据企业自身的优势，确定开发新产品的战略；再者，加强对人力资源的培养和管理，企业要强调以人为本，要充分调动广大员工的工作积极性。尤其是高科技人才的积极性。
(六)加强质量成本的管理
质量成本是为了保证产品达到与维持某种品质水准而发生的成本总和。企业经营管理者应在生产各环节中严格把好各要素的质量关，最大限度地减少生产废品所产生的经济损失和不必要的成本费用。
(七)建立绩效考核制度
建立绩效考核制度，开展绩效考核。不仅可以调动企业员工的积极性、主动性，而且可以使企业在综合考虑全面发展的同时。高度重视投入产出，有效地进行成本管理和控制。
关键词：成本合理化企业管理内部控制
一、成本合理化管理
成本，是指人们在生产经营活动中，为了达到一定的目的，所耗费的资源总和的货币表现形式。成本本质上其实是一种价值牺牲，是为了实现自身目的而放弃牺牲另一种目的所需要的经济价值。成本不仅仅是指各种原材料的费用消耗，也包括各种折旧费用以及人事工资等等。
成本管理，就是企业在自己的生产过程和经营过程中，对各项活动进行成本分析、核算和控制等行为。企业进行成本管理的目的，就是用最少的生产消耗获取最大的利益成果，但是，作为企业管理的一个重要部分，成本管理必须保证企业的产品和服务质量水平继续保持良好的趋势，不能以牺牲企业的可持续发展为代价。
成本合理化管理，就是企业的成本管理，需要在保证企业产品品质良好、公司运作经营良好、各类关系和谐的前提下，对各类成本进行管理控制，用以达到降低企业成本，提高企业经营利益的目的。
企业进行成本合理化的管理，需要按照相应的程序履行好自身的职责，在成本合理化的管理过程中，企业要参与成本预测，做好成本决策，拟定成本计划，进行成本核算、分析、考核和控制。
在成本合理化管理过程中，企业必须要做好内部管理和控制，让企业各个职能部门都参与到企业成本合理化的管理过程中来，并对他们的职能进行规划，职责进行划分，行为进行考核，通过这样的方式方法，最终达到成本合理化管理的目的。
二、实行企业成本合理化管理的必要性
（一）市场经济发展的必然结果
首先，我国加入WTO以来，市场经济发展速度增大，对外开放程度增高，我国市场与国际市场的联系日益紧密，各个国家之间的市场化自由程度越来越高，我国企业将面临着来自全世界的竞争者，竞争日益激烈，企业的成本也伴随着物价的上涨不断增加，传统的成本核算法已经不再适合时展的需要，市场经济的发展要求企业必然寻找适合的成本合理化管理，用以降低成本，提高收益。
其次，市场经济的带动者往往是大型企业，特别是发达国家的大型企业，发达国家的经济影响整个世界的经济，大型企业的选择带动着整个市场中企业的抉择，是他们带动着整个市场的变革，带动着整个市场企业的变革，然而，众多国际上的企业，例如日本、美国等国家的大企业都已经建立了最新的成本合理化管理系统，成本合理化管理已经成为了企业的必然选择。
（二）成本合理化管理对企业的发展有很大的现实意义
首先，企业进行成本合理化管理，进行成本预测、分析和核算等活动，可以增加对自身的了解；其次，通过成本合理化管理全员参与，企业员工可以增加交流，增进感情，有利于企业的团队建设；第三，成本合理化管理可以帮助企业实现成本控制，获取更好的经济效益；最后，成本合理化管理有助于企业参与市场竞争，获取长远持续发展的契机。
三、企业成本合理化管理措施
企业成本合理化管理，发展到今天，最为成熟的就是企业的全面成本管理。全面成本管理，突破了传统成本管理的局限性，要求企业要着手企业管理过程的分析，全面审视企业的经营过程，寻找问题，发现问题，解决问题，在以后也要长期坚持，不断更新，持续改善。做好企业成本合理化管理，实践全面成本管理，需要方法和措施。
（一）经营管理者要转变思想意识
经营管理者在成本合理化管理中起着战略分析和决策的作用，只有经营管理者自身的思想意识得到了转变，认识到成本合理化管理的重要性，并从传统的成本管理方式中解脱出来，认识到全面成本管理在企业成本合理化管理中的必要性和重要性，才能够带动整个企业参与企业成本合理化管理的过程，对企业成本进行合理的分析，进行正确的成本合理化管理决策。
经营管理者转变思想意识，可以参与业余专业培训，在专业培训班进行成本管理知识的培训，与此同时也可以与其他的经营管理者进行交流沟通，将所学到的知识进一步深化。
（二）做好团队管理和建设，规划人事成本，提高团队办事效率
最后，做好团队的人事管理考核。人事管理考核是提高团队执行力的重要手段，进行团队的人事管理，需要做好人事档案管理，对团队人员的资料进行及时归档统计管理；进行人事岗位考核，制定人事考核KPI，让团队人员都能够在自己的岗位上做好本职工作，尽职尽责；做好员工关系管理，促使人事奖惩公平化、合理化、透明化，让每个员工都能人尽其才，人尽其用。
（三）建立内部监督控制制度，做好财务成本控制
内部监督控制制度，是企业成本合理化管理的重要制度，也是必须要具备的条件；做好内部监督控制制度建设，可以提高企业内部监督水平，保证成本管理过程的有效性。
内部监督控制制度，用以控制财务成本，需要依据事先规划好的成本计划来执行，按照总的成本计划做好部门成本计划，部门管理人员依据部门成本计划进行人员分工和流程布置，在执行的过程中，让部门内部同一工作流程上的不同分工人员彼此监督，或者让同一工作流程上的不同职责部门之间相互监督，形成企业内部自动监督系统。
（四）做好固定资产管理，完善实物成本管理
总结
企业成本合理化控制是企业的必然选择，进行成本合理化控制，需要企业自上到下进行改进，管理者要进行自我思想认识的转变，进行全局统揽，做好团队的管理建设，建立内部监督控制制度，做好固定资产管理，从企业内部提升自身成本控制水平，做好成本的合理化控制，才能促使企业长期健康的发展。
[1]郝福锦.新经济下的工业企业成本管理的策略研究[J].科技和产业，2009（4）
现代竞争是成本的较量
高成长期与低成长期的经营相比，成本意识有很大的差异。高成长期市场不断扩大，经营者最关心的是销售的增长，成本意识较弱。但是，在市场有限，竞争对手拥挤的情况下，争夺就会通过价格来进行。即便经销独特产品，一旦类似产品登场后，仍要靠价格决胜负。
对成本敏锐起来
企业竞争以成本决胜负，从这个意义上说，成本感觉是经营者最为重要的经营感觉。
那么，经营者对有关成本的数字，应当怎样看呢？
第一，相对于销售额花费了多少直接成本。经营者不应该单纯地看直接成本，而应该看相对于销售额的比率。把附加值比率作为指标最合适。附加值即企业活动所产生的新价值。一般来说，包括零售和批发业的商业是指销售额总利润（销售额减去销售成本），制造业等工业是指加工额（生产额或销售额减去材料费、外协费），建设业是指完成加工额（完成工程额减去材料费、劳务费、外协费），这些数字相当于附加值，附加值与销售额之比为附加值比率。这几年的大致平均值，制造业为41～42，建设业为27～28，批发业为18左右，零售业为30。如果本公司的数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多。在这种情况下，努力降低进价，降低对外协作成本等等，将成为经营的重要课题。
以上三个数字是经营者应该看的最为重要的数字。另外，还有一个不可缺少的视点--单位小时成本和成果，即公司每小时花费多少成本，获得多少成果。
一个立志成功的经营者为培养这种技能，不妨首先计算一下单位小时的人事费是多少，可能的话以十分钟或以一分钟为单位来计算，算算单位小时产生了多少成果。经常检查一下，到下班时是否还在全力冲刺；是否在拖拖拉拉地加班。
有的放矢的成本考虑
降低成本计划包括短期和长期两种方式。短期方式可称为临时的应急措施，一个月内可以完毕，分三步。
第一步：分析企业的组织机构。
组织机构分析的目的是确定公司各个部门怎样合理配置和改编，把握三个重要规则：
（1）控制范围：一个经理主管下属人员不超过10人，但不少于7人；
（2）合适的汇报层次：最影响利润的部门经理应该直接向公司负责人汇报；
（3）简化管理层次：公司负责人与基层管理部门之间的管理层次数应保持最少程度。
第二步：分析经营管理比率。
首先你需要一组最近5年（最好是10年）公司营运的详细数字。这些数字都是最基本的，如：销售量，毛利，销售开支，一般费用和行政管理费用，研究开发费用，债务成本和税前利润等。了解这些数字相对于销售量的百分比，再对这些数字作宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本，一般和行政管理费用，研究和开发费用和债务成本占销售量最低的年份，如果有可能，你还应将你的数据与其他公司相比较，这样做，会让你大有启发。接下来是微观分析，确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要增加了。在这一步中你应该细分，比如原材料、固定资产损耗、人员工资、一些其它的制造费用等，其它如监督管理费、销售人员工资及佣金、仓库管理人员工资、福利待遇、固定开支、差旅费和招待费等，分门别类。应该想方设法将这些费用降低。
第三步：工作抽样。
工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。
进行工作抽样能提供企业管理者三个方面的宝贵信息：
（2）雇员工作速率；
（3）机器利用率。
通过工作抽样你能对机器和人员的利用率做出评估，可以确定你的公司哪些工作点的人太多。以上三个步骤即组织机构分析、比率分析和工作抽样，可以帮助你降低人员费用10～20。当然这只是临时性的应急措施，下一步更加深入的程序需大半年才能完成。
管好你的采购部门
在企业里，采购部门常常控制着40～50的销售金额，减少材料成本也许是整个降低成本计划中最有效的一步。所有经营者应明三个关键性的采购原则：
（1）不要害怕采购部门。要学习各种成本降低方法，学习采购。最重要的是，不要使自己和采购部门及采购负责人隔离开来，要参与进去。
（3）不要超速完成采购。要允许企业的采购部门运用其创造力，想象力和专业经验，以尽可能低的价格采购部件和材料。不要像你定一份咖啡那样对待采购部门。不要根据蹩脚的预测或因为缺少正确的销售和生产制造计划而让采购部门迅速办理。
（4）不要吊死在一棵树上。对采购部门来说，往往习惯于和一个特定的供应商维持关系，因为他们在一起做生意已有多年了。事实上，经营者完全可以挑起供应商之间的竞争，这样可以刺激他们降低某些材料的价格。
（5）能作出准确的预测。企业必须能对原材料未来的走向及产品的趋势作出预测，特别是那些较为短缺的原材料，许多往往需要进口，短缺常会发生。如果经营者不能准确地预测，采取相应的措施，也许最需要一种材料的时候，正是它价格最高的时候。
重视产品重新设计
利润提高的一个重大机会在于对现有产品进行重新设计。一般来说，认真地重新设计可以使你的成本降低10～15。在劳务、材料和制造费方面都能得到大量的节省。
一方面，知识更新加快，造成普通产品寿命周期的缩短；另一方面，由于出现外部形势变化，如竞争对手的进步或产品原材料成本突然增涨，这些都使重新设计成为必要。为取得和保持主要产品的竞争优势，在成本降低计划中应包括为提高利润而重新设计产品阶段。
精确的销售预测
销售预测的重要性是不言而喻的。一个公司应该有一个比较准确的预测：其产品究竞有多少能卖出去。科学的销售预测可防止产品生产得太多或太少。
特别是在经济或商业周期发生重大变化时，从一个时期到下一个时期，原材料和零售需求起伏波动相当大。这种突然的急剧的变化会给最好的库存管理系统带来混乱。没有透彻的、全面的销售预测，一个公司很难肯定它应该生产的产品数量，因而，保持有效库存管理将会十分困难。
错误的销售预测是多数经营管理中的一个共同弱点。实际上可靠的销售预测在一定范围内是可以做到的，花钱也不多。
在销售预测分析中，有四个基本要素：
（1）趋势；
（2）周期；
（3）季节性变化；
（4）不规则变化。
趋势是一系列经济数据长期的长距的动向，与逐月发生的变化没有什么关系，极其缓慢地显露出它们的走向。
周期是指较短的持续时期，尽管一般不能规定其长短。它们通常以发展和紧缩的交替期为特征。
季节性变化发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期并以大致相同的程度再发生。
不规则变化是具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。例如，在关键性工业中的罢工会引起不规则变化。
虽然这些分析不能直接应用于生产制造运行管理，但是，值得注意的是，这些分析被用于所有最敏感的销售预测，零售。它们对一年中每个月度的季节性影响作出分析，帮助零售商作出有关短期经营的正确决定。决定中包括确定价格、库存量、采购以及使用多少销售人员等。
这种方法的基本原理实际上适用于所有生产制造经营管理，为一个以上的客户服务。企业销售经理向经营者提供的销售预测报告，应包含下列几项内容：
（1）公司销售量的历史趋势轮廓线，其中能清楚地识别出季节性变化；
（2）行业预测；
（3）国家经济预测；
（4）可获得的有关竞争者计划的全部信息；
另外，销售经理自己的研究结果也应加入其中，包括：
（2）受到竞争者最激烈竞争的产品；
（3）竞争最少的产品；
（4）逐步淘汰的、降级的或替代的产品；
（5）构成销售量大部分的A类产品。
过低的价格等于增加成本
在作出如此多的辛勤工作和努力之后，经营者应努力避免因定价错误而造成的损失。
特别是在高通货膨胀期间，定价错误代价更为惨重。在通货膨胀时期，没有任何成本降低方法能替代定价。即使没有通货膨胀，一个错误的定价制度也会断送企业通过成本降低带来的效益。所以如果要保护成本降低和提高利润，则定价和标准成本彼此必须完全分开。
应认真实施和控制定价方针和方法，参与定价的关键人员必须接受正确程序和不正确程序所导致的两种结果的教育。定价应成为建立在其他规范基础上的一个独立的职能，不这样做，会招致灾难。
审视劳务成本
人们往往将劳务成本的降低放在尽量减少工作人员的数量上。实际上，作为一个劳、资配合得相当好的企业来说，提高工人的工作效率，似乎比裁员更具远见，也更具效果。而提高工人的工作效率则需要你动一番脑筋，因为有时工作效率低下的毛病似乎并不出在工人身上。
一、核算中心运行中存在的问题
1、核算中心的机构设置存在的问题。一些单位的核算中心隶属于企业的财务管理部门，在工作中就要受到财务管理部门的影响，体现财务管理部门的意图，这样容易形成财务管理部门代替核算中心行使职能，违背了核算中心成立的初衷，形成产、供、销部门和财务管理部门职能、职责划分不清，核算中心与企业的财务管理部门职能划分不清，不利于企业内部的控制和核算中心职能的发挥。
3、核算中心的业务管理中存在的问题。核算中心是将企业所属单位的财务及银行账户撤销，统一纳入企业的核算中心进行核算，所属的单位较多，如何快捷、准确、明析的提供有关的财务信息，充分发挥核算中心的核算、监督、服务的职能，也是强化核算中心管理的重要问题。
4、会计核算与财产物资管理相脱节。集中核算将记账、算账、报账等工作进行了集中，而对实物、资产、合同等需要反映的经济事项分散在单位，造成会计管理职能难以深入，虽然强化了会计核算职能和监督职能，但弱化了会计管理职能。给企业的会计管理工作带来很大的影响，如果不加强对所属单位财产物资管理，又将造成新的腐败之源。
1、成立总会计师领导下的财务管理中心和会计核算中心，将管理职能与核算职能分开，使财务管理中心侧重财务管理，会计核算中心侧重实际核算。为了能从源头加强财务管理，财务管理中心主要职能是通过对采购、生产、销售成本的分析，制定各项成本计划和产品的销售价格；通过对资金使用效果的分析，进行企业资金的筹集，制定资金管理办法，制定企业的财务管理办法等，而核算中心则主要是对会计事项进行核算、监督，并执行企业的财务管理办法以及成本计划和产品的定价。由总会计师直接管理核算中心，由核算中心执行企业财务管理部门的制度、办法，以及执行企业的各项计划和产品定价，这样既有利于规范核算，又有利于对各部门的监督和与财务管理部门的协调，并做到各项计划的制定和计划执行的分离，更加有利于企业内部控制制度的完善和核算中心职能的发挥。
2、建立由总会计师或企业的管理部门确定核算中心核算范围的机制，保证核算范围的相对稳定。在核算中心的核算范围确定上，应该由企业的管理部门或总会计师进行确定，而不是由企业的财务管理部门确定，同时企业管理部门应该从客观、实际出发，以方案或制度等文件的形式，明确规定核算中心的核算范围，并保证核算范围的相对稳定性，使核算中心的工作有所依据。
4、核算中心内设财务稽查人员，负责对大批量的采购进行核查和对金额大的资产购置进行认证，加强财产物资的管理，避免资产流失与浪费现象的发生。并对各单位实物资产要进行定期或不定期的清查盘点，对往来款项也要及时清理，避免国有资产流失。
(一)偿债能力表现
通过报表数据计算得到绿城的现金比率仅为4%，远远低于行业标准值20%。说明绿城可以直接用于偿债的资产对公司的债务保证较差。绿城的流动比率为1.24，速动比率0.33。一般来说，流动比率<1同时速动比率<0.5，说明资金流动性差，所以说绿城的资金流动性较差，短期偿债能力很弱。企业正常的净负债北在75%左右，然而计算出的绿城净负债率高达148.7%，创其历史新高，大大高于房地产业的平均水平值66.59%。由此可见绿城无论是长期还是短期，偿债能力都低于行业的平均水平，表明绿城承担很大的债务负担，还债压力巨大。
(二)盈利能力表现
绿城的销售毛利率为33.8%，低于行业标杆企业如万科、中海的销售毛利率，说明绿城成本增加，盈利能力下降。资产净利润率主要用来衡量企业利用资产获取利润的能力，这一比率越高，说明企业全部资产的盈利能力越强，绿城资产净利润率为3.2%，远低于行业标杆企业如万科和中海，说明绿城资产获取利润的能力较弱。
(三)营运能力表现
存货周转率指标的好坏反映企业存货管理水平的高低，它影响到企业的短期偿债能力，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。这样会增强企业的短期偿债能力及获利能力。绿城存货周转率为18%，低于行业标杆企业如万科和中海。流动资产周转率越高，表明企业流动资产周转速度越快，利用越好。在一定程度上增强了企业的盈利能力；而绿城的流动资产周转率仅为19%，总资产周转率仅17%，均处在较低水平，与行业标杆企业有着明显的差距。说明绿城流动资产周转速度慢，会形成资金浪费，降低企业盈利能力。总资产周转慢，反映绿城销售能力较弱。流动资产周转率和总资产周转率从不同的角度对公司资产的运营进行了评价。
二、财务风险的成因分析
从以上的财务风险可以看出，绿城长期、短期偿债能力及盈利能力都低于行业的平均水平。说明绿城债务负担重，资金紧张，具有很大的财务风险，究其原因，主要是：
(一)在偿债能力方面
绿城是目前国内少数几家专注开发豪宅的房地产业企业之一，背负打造艺术品和当行业老大两大理想，在行进中遇到了比同业更多的经营冲突。绿城坚持“高进高出，快进快出”发展路径，高杠杆高负债财务扩张手法，借助高杠杆率，手握重金、高价购地，同时绿城为了配合其扩张的投资政策，实施激进的筹资政策，几乎运用了所有能够利用的筹资方式，筹资规模快速扩张。在各种方式中，银行贷款占了最大比重，绿城对银行贷款的依赖度越来越大，新开拓的信托融资，更是增加了融资的不确定性。一系列的扩张融资政策最终导致了绿城现在的高负债率，融资成本不断攀升，加之国家政策的宏观调控，对企业的信贷政策持续趋严，连续提高利率和存款准备金率，融资越发地困难，因此绿城面临前所未有的资金困境。
(二)盈利能力方面
为了追求高品质，打造精品，绿城相当重视楼盘的地段，在拿地时表现生猛，往往不惜高价抢地王，高品质，好地段。理论上，有好“作品”的绿城可以通过高价销售换取高利润，然而事实是，绿城的净利润率、净资产回报率均输给同行。说明绿城中国的销售成本占销售收入的比重较大。原因就在于其成本、费用控制不力，高价拿地王，导致土地成本和建安成本增加。2008年到2011年上半年，绿城的每平方米收入成本构成中，土地费用占比节节走高，分别为12%、12%、18%、22%，土地费用占比增加，直接挤占了绿城的利润空间。此外，绿城一直大举拿地，但并不能马上开工，根据会计准则，项目在开工以前的利息不能资本化，项目发生的行政管理费用却必须计入当期损益。因此，其利息不能资本化，导致期间费用增加，冲减了公司当年的盈利。此外，绿城依赖高财务杠杆，融资成本大大增加，影响其利润。
(三)营运能力方面
三、控制财务风险的措施
绿城高价拿地王，土地成本增加，短期负债增加，项目周期过长导致资产周转过慢和利息成本增加，项目多集中在限购城市的高端物业，销售情况受到很大的影响，利用高杠杆进行融资，融资成本增加，造成了绿城现金流短缺，加剧了整个资金链的断裂，财务危机明显。因此，降低资产负债率，控制成本，调整开发策略，是绿城控制财务风险的必要举措。
(一)降低负债率，控制财务风险
高负债率是导致企业财务风险的最主要原因。因此绿城应该设计合理的资本结构，实施稳健的筹资政策，降低资金成本，控制负债规模，保持谨慎的负债比率，避免无力偿还到期负债甚至资不抵债，减少还债压力，有效防范财务风险。同时实时监控企业的财务状况，及时制定合理的风险防范政策，及时收回各种应收款，制定合理的资金使用计划，保持适量的现金流，保障企业资金正常运转。
(二)控制成本，提高盈利能力
成本控制，是企业提高盈利能力的根本途径，绿城应在确保产品质量的前提下，制定开发阶段、采购阶段、施工阶段的成本计划、成本目标及成本考核制度等，严格做好成本事前、事中、事后的管理和监督，特别对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施。定期对各个项目的各项成本进行全面评估和反馈，做好成本控制工作。质量保障和成本控制并驾齐驱才能实现企业可持续发展和盈利能力实质提高。
(三)做好项目投资评估工作，适时调整投资策略
关键词：成本；成本管理；成本控制；效益
企业发展离不开销售，销售越好，营业额越大，企业发展也就越快，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要因素：成本控制。我们必须要重视成本的管理，如果不重视成本的控制，再多的销售额也是白搭。控制成本降低成本是企业发展的必然之路，是关键工作。成本包含设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、财务成本等。良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业效益和资源利用率，提高市场竞争能力，有利于企业长足可持续发展。
一、企业成本控制面临的挑战
近年来，随着我国企业改革的不断深化，经济结构的调整和企业经营环境的变化，国家节能减排的升级，影响成本控制的不利因素在增多，控制成本遇到的压力在增大，成本管理问题也逐渐显现出来。
1.材料价格不断攀升
2.成本飞快增长
随着社会的发展，我国的劳动力成本已经有了较高幅度的增长，现已成为企业成本控制必须应对的挑战。
3.环保压力与日俱增
环境是人类生存之本。但我国企业在环保方面存在的问题依然很多，已经成为制约国民经济持续发展和人民生活水平进一步提高的消极因素。国家提出环保的迫切性，倡导环境保护，这就使得企业必须在环保方面进行投资。而如何消化和控制投资带来的成本负担，是企业应认真考虑的问题之一。
二、企业成本控制存在的问题
中国经济进入全球化，企业面临国内外市场压力日益增大，产品品种要求多样化，产品复杂性日趋增强，产品生命周期日益缩短，企业面临着前所未有的压力。一个企业的竞争优势是一个企业的综合实力的体现，这种综合实力最终体现在成本上。而企业在成本控制上普遍存在着以下问题：
（一）成本控制的过程简单化，企业单纯地追求削减成本为求利润的最大化
1.降低原材料的购进价格或档次；
2.减少某一产品项目的物料徒然消耗；
3.降低工艺过程的工价。
这些做法都没有将成本控制切实贯彻于从产品设计到产品产出的全过程，产品质量往往不能到市场的认可。
（二）过分依靠财务部门控制成本
大多数企业认为控制成本是财务部门的事，将成本管理的全部职责划归到财务部门，而成本具有普遍性。因此，成本控制需要全员共同的努力，采购过程中发生的成本是由采购人员控制的；生产过程中发生的成本是由生产人员控制的，而这些成本财务人员是无法控制的，财务核算数据往往与采购过程、生产过程脱节。单纯地依靠财务部门控制成本是有局限性。
（三）企业成本管理的制度不完善，实施力度不够
1.成本管理基础薄弱。（1）各项定额管理、原始记录不健全；（2）计量基础工作不到位，水、电、气等“跑、冒、漏、滴”的现象很严重；（3）生产用料大手大脚；（4）在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；（5）重视生产过程的成本管理，忽视供应、销售过程中的成本管理。如物资采购过程中“暗箱”操作严重，采购成本居高不下等。
2.分工过细，员工成本意识谈薄，导致企业的协调成本过高，不利于企业管理效益的提高，造成经济损失或人力资源的严重浪费。
3.资金运作水平低。资金管理中资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。
三、企业降低成本的途径与方法
在现代企业制度下，提高经济效益是企业生产经营的出发点和落脚点。面对各种不利因素给企业成本控制带来的挑战，要提高企业经济效益，关键在于加强企业成本控制管理，不断降低产品成本。降低产品成本，应从以下几方面途径来进行。
（一）财务环节控制
1.提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节制；其次对资金进行跟踪管理，加强资金调度和使用，做到专款专用，防止被挪用；再次要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例。加速货款回笼，降低存货比例，加强存货管理。通过这些措施减少资金占用，加速资金周转，降低筹资成本。
2.财务人员要抓好事前、事中、事后的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本考核和分析工作。从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。
3.严格控制，节约费用开支。可以控制的费用，应尽量少开支。企业应尽量降低制造费用，节省生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。
（二）策略管理环节控制
1.技术创新，寻求新出路。从技术创新上来降低原料的用量，从工艺创新上来提高材料的利用率、降低材料的损失耗量、提高成品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率，降低单位产品的人工成本和固定成本；从营销方式创新来增加销量、降低单位产品营销成本。只有不断创新，才是企业不断降低成本的根本出路。
2.以销定产，以避免盲目生产不适销售的产品而造成积压。一个企业的决策者应该要进行比较准确的销售预测，预计企业所生产的产品有多少能在近期销售出去，错误的销售预测是多数生产经营管理中一个共同的弱点，这是一种代价很高的浪费。
（三）采购环节控制
（四）生产环节控制
1.优化工作流程。从原材料采购开始，到形成最终产品或服务为止，合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度、健全产品、产量、品种、质量、原材料的消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；为财务统计部门提供有效、系统、准确的信息。
5.控制人工成本。合理定岗定员，控制劳动力的投入。若企业冗员太多，会造成人工成本投入不合理和人工成本无效益增长，职工收入水平也难以提高。
6.充分调动员工积极性，确保成本控制有效进行。全面提高企业员工素质，明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、个人。完善收入分配制度，强化激励机制，调动全体员工的积极性。
（五）销售环节控制
2.降低物流成本。企业要实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率和合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，降低配送成本。
总之，企业降低成本，关键是要将成本控制落到实处，成本控制与企业的基础管理工作紧紧相联，企业只有提高日常管理水平，才能降低成本，创造更大的利润空间。
[1]宋洁.市场经济条件下降低成本的途径的研究[J].现代经济信息，2010，7.
[2]王洋.我国企业成本管理的弊端及成因[J].中国会计报，2009，6.
关键词：变动成本法；完全成本法；评价；应用；发展
Abstract:Thispaperanalysesthechangingcostmethodapplicationinbusinessmanagement,thearticlefullcostmethodinsufficiencyelaboratedbrieflythevariablecostlawresearchbackground,introducedthevariablecostlawandthemeaningofitstheoreticalbasis,thenthevariablecostmethodandcompletecostmethodarecompared,thevariablecostmethodevaluation,theauthoranalyzestheadvantagesofvariablecostmethodanditslimitations,applicationsshouldpayattentiontotheproblem.Thenthevariablecostmethodintheenterprisemanagementisanalyzedfrommanyaspects,analyzestheapplicationofvariablecostmethodandtheinternalmanagementapplicationcantakemethod.
Keywords:variablecostlaw;completecostmethod;evaluation;application;development
引言：变动成本法作为管理会计的一个组成部分,在七、八十年代已被引进我国。但在企业经营管理上实际应用不多，大部分企业仍然实行完全成本法进行成本管理。随着改革开放市场经济体制的建立，完全成本法管理在日益激烈的市场竞争中越来越不适应，而变动成本法管理在企业管理中的优势逐渐受到重视。
本文通过对变动成本法作进一步的分析和研究，力求探索出变动成本法应用的行之有效的方法，以促进其理论和实务的进一步发展。
一、变动成本法概述
（一）变动成本法的含义
变动成本法，也称直接成本法或边际成本法，是指在企业日常成本计算时，以成本性态分析为前提条件，只将变动成本作为产品成本的构成内容，而将固定生产成本及非生产成本作为期间成本，按贡献式损益确定程序计量损益的一种成本计算模式。
（二）变动成本法与完全成本法的比较
完全成本法和变动成本法主要有以下不同：
提供的信息用途不同。
完全成本法提供的成本信息可以确定产品实际成本和损益，并满足对外提供报表的要求，在完全成本法下，单位产品成本受产量的直接影响，产量越大，单位产品成本越低，这样就能刺激企业提高产品生产的积极性，因而能被外界广泛接受。
变动成本法提供的成本信息揭示了成本、业务量、和利润之间的规律信息，从而为强化企业内部管理的要求，满足企业未来决策需要而产生的。
2.产品成本内容不同。
完全成本法下，产品成本的内容不仅仅包括直接材料、直接人工和变动制造费用成本，还包括变动成本法下计入期间成本的固定制造费用。
变动成本法将所有的成本按照成本习性区分为变动成本和固定成本两大类。
3.产成品和在产品存货估价不同。
完全成本法下，固定制造费用要按当期生产量分担到产品成本中。
变动成本法下，因为生产成本只包括变动成本，所有期末存货（在产品和库存产成品）只包含变动制造费用，不含固定制造费用。
4.利润计算不同。
完全成本计算方法先将产品销售收入减去按变动成本和固定成本计算的产品销售成本和产品销售税金及附加、产品销售费用计算出产品销售利润，再减去财务费用和管理费用、算出营业利润。
变动成本法下，先将产品销售收入减去按变动成本、减去变动的经营管理费用，算出企业创利额，再从企业的创利额中减去全部固定成本,算出营业利润。计算创利额对于进行量本利分析，为企业生产经营预测和决策提供数据，有着重要的意义。
二、变动成本法的评价
（一）变动成本法的优点
由于变动成本法突破了传统的、狭隘的成本观念，将产品成本和期间成本按成本习性区分开来，为强化企业内部的经营管理、提高经济效益开创了新的路径。具体来说，有以下优点：
变动成本法能够促进企业重视市场，做到以销定产。
在其他不变的情况下，变动成本法的利润多少应与销售量的增减一致，有助于管理者重视市场销售，增强现代经营管理意识，实现以销定产，防止盲目生产带来的产品大量积压。
变动成本能为企业提供重要的管理信息。
变动成本法提供的单位变动成本和贡献毛益，表现了产销量、成本和利润之间的依存关系，提供了各种产品盈利能力的重要资料和经营风险等重要信息，为管理部门进行本量利分析，及正确地进行成本计划、控制和经营决策提供了重要依据，有利于企业的短期决策。
变动成本法更符合“配比原则”的精神。
变动成本法可以简化成本运算。
变动成本法下，把所有的固定成本都列为期间成本，节省了许多间接费用的分摊手续，简化了成本计算工作，同时，也避免了各种固定性制造费用分摊中的主观随意性。
变动成本法便于正确评价企业管理部门的经营业绩。
因为它强调了销售环节对企业利润的贡献，把固定性制造费用列为期间成本，使得损益对销量的变化更为敏感，客观上有刺激销售的作用。
（二）变动成本法的局限性
尽管变动成本法能够解决一些完全成本法难以解决的问题，但在实践中却不被广泛使用，这是因为变动成本法还存在着一定的局限性。