省、地（州、市）党委、政府（行署）工作部门（含派出机构和部门管理机构）的副职和内设机构的领导职务；县（市、区）党委、政府工作部门（含派出机构和部门管理机构）的副职；省人大、省政协工作部门内设机构的领导职务；省、地（州、市）、县（市、区）纪委内设机构的领导职务；省、地（州、市）人民法院和人民检察院内设机构的非国家权力机关依法任命的领导职务。
省、地（州、市）工会、共青团、妇联等人民团体内设机构的领导职务，依照本办法执行。
由非领导职务转任上述同级领导职务的，适用本办法。
第四条领导干部在试用期间，履行所任职务的职责，行使相应的权力，享受同职级干部待遇。
第五条领导干部在试用期间一般不作交流或调整。
第六条试用期满，按干部管理权限，由组织（人事）部门对领导干部进行考核。考核主要采取干部考察的方式进行。
考核应坚持实事求是、客观公正的原则，在全面了解干部试用期间的思想政治表现、组织领导能力、工作作风、工作实绩和廉洁自律等情况的同时，重点考核对所任职务的适应能力和履行职责的情况。
考核程序：试用期满前一个月，由所在单位党委（党组）通知试用干部本人撰写述职报告，并提出任用的初步意见；按干部管理权限，由组织（人事）部门进行考核；考核时应在《条例》规定范围内进行述职和民主测评。
第七条试用期满，经考核存在下列情况之一者，不予正式任用：
（一）思想政治素质方面存在严重问题。
（二）组织领导能力弱，工作实绩不突出，不能胜任现职领导岗位。
（三）在工作中闹无原则纠纷，严重影响班子团结或工作作风存在严重问题。
（四）发现有行为，存在不廉洁问题。
第九条领导干部试用期满，经考核不胜任现职的，按干部管理权限审批或备案后，免去试任职务，一般按试用前职级安排适当工作，享受试用前职级待遇。
第十条领导干部在试用期间工作出现重大失误或犯有严重错误，不宜继续试用的，按干部管理权限审批或备案后，提前解除试用期，并按有关规定予以处理。
第十一条党委（党组）及组织（人事）部门，按干部管理权限，履行领导干部试用期间的教育、管理和监督职责。
——我市领导干部任前公示制回眸
为进一步扩大群众对干部工作的知情权、参与权、选择权和监督权，1998年年底市委主要领导在向省委书记张德江汇报干部制度改革时提出了试行领导干部任前公示制的打算，得到张书记的支持。1999年初，市委一届十次全委（扩大）会议正式作出全市试行领导干部任前公示制的决定，并于1999年2月13日，在全省市、地级率先下发了《关于选拔任用领导干部实行公示制的暂行规定》。随后公示制在各县（市、区）相继推开，到今年8月底，全市公示了6批共372名干部（其中市本级11批共50名干部），通过公示，367名干部被提拔任用，取消任职资格1人，暂缓任用4名。
探索与成效
一是有效地防止和减少用人的失察失误现象。任前公示制的实施，把对干部的监督从拟任干部的工作单位扩展到整个社会，这样就有效地解决了新形势下由于干部社会活动多、领域扩大、隐蔽性增强，而组织监督难到位的局限性，丰富了组织部门在考察过程难以掌握的一些情况，从中可以了解到一些引起干部经济、生活等方面的某些隐性的东西。如某区在第一批公示中，群众反映一公示对象在1993-1995期间入股经商办企业，并遗留债务问题未了清，这种情况在考察过程中就很难了解得到的。因而，实施干部任前公示制，对全面了解一个干部起到很好的作用，实际上是群众帮我们把好了干部选拔任用工作的最后一关。
二是有力地强化了干部的群众观念。实行任前公示制前，干部队伍中普遍存在着一种“不怕群众不满意，只怕上级不注意”现象。公示制的实施，真正地把党管干部原则和群众公认原则有机地结合起来，促使干部更加严格要求自己，随时准备接受组织考察和群众检验，真正把对上级负责与对群众负责有机地统一起来。自觉做到自重、自省、自警、自励，促进了干部思想作风的转变，更加谨慎用权，为民用权，秉公办事，多办实事。可以说，每次公示对被公示干部来说都是一次深刻的教育，对未被公示的干部也是一种“清醒剂”，较好地对干部起到了一种警示作用，干部的群众观念和廉政勤政意识普遍得到增强。
做法与经验
为了保证干部任前公示制这一新的改革措施的健康发展，市县两级组织部门边实践，边规范，力求科学地把握干部任前公示制的各个环节：
1、合理确定公示对象、内容、方式和期限。
2、抓住调查核实这一关键环节。
调查核实关系到群众对任前公示制的信任程度，同时关系到对一个干部的准确评价和职务任免，因而市、县两级组织部门本着既对群众负责又对干部负责的精神，认真抓好调查核实这一关键环节。一是注意尊重群众的民利。对在公示期内反映公示对象问题的群众做到有报必接。在市、县两级先后公示的372名干部中，共收到各类反映313件次，涉及干部118人，对这些反映情况，组织部门及时组织专门力量，或找当事人、知情人谈话，或到有关部门查阅原始文件、资料，进行调查核实，分类处理。二是注意查证工作的方法。对组织已经掌握或作出结论的问题，如果没有新的内容，注意向群众解释清楚，一般不再调查核实。对于组织上没有掌握的新情况，即使是匿名和化名的举报，如果线索清楚，也要进行必要的调查核实。但注意查证的方法，即在坚持查清问题的前提下，采取单独了解，异地谈话，多找证据少找人等方法，尽量控制知情范围。三是对一时难以查清的问题，在公示调查结束时，汇报调查的进展情况，提出深入调查的建议意见。事后由组织部门牵头，会同有关部门继续调查核实，问题严重的如违纪、政纪的移交纪检监察部门处理，触犯刑律的移交司法机关处理。
3、认真做好公示反馈，注重群众的认可程度。
反馈公示调查结果是实行公示制过程中不可缺少的一个重要环节，其效果直接影响群众对干部任前公示制的认可程度。因而，组织部门认真做好那些署名或当面反映情况的人的反馈工作。在反馈过程中注重把工作做深做细，根据所反映情况的属实程度对反映人进行不同方式的反馈：对反映的问题虽然一定程度上存在但不是主流、不影响干部使用的，帮助反映人分析问题的性质和程度，介绍党的干部政策，并交待对此类干部要重点实行教育、监督等组织措施，让反映人心悦诚服；对道听途说、反映问题与事实出入较大的进行教育，阐明是非和利害关系，并注意保护群众的积极性，尽量给群众的参与创造一个比较宽松的环境。在整个反馈过程中决不向社会“跑气漏气”，以免给反映人和公示对象造成思想包袱。
4、区别不同情况，注重对公示结果的运用。
文秘信息宣传工作职责
1.负责草拟公司公文，并进行初步校核。
2.确定拟发公文的发文字号，做好印发登记并存档，确保无差错。
3.参与会务组织工作，确保会议材料及时准确印发。
4.保管公司会议记录。
5.做好公司职代会、经济工作会等大型会议的宣传报道工作。
6.做好公司各专项活动的跟踪报道工作。
8.制定各单{嫌面腿的考核抛并实施。
9.做好兼职通讯员的培训工作。
10.组织通讯员投稿。
11.制订宣传工作计划并进行总结，下达各单位宣传工作任务。
12.完成领导交办的其他工作。
综合秘书岗位职责
1.负责建立健全公司各项规章制度;
2.负责起草公司行政业务类文件、报告、计划、决定、会议记要等文字材料，并做好文件的收发登记工作。
4.负责联系维护公司通讯网络及办公设备，保证其正常运转;
5.负责公司印章及介绍信的使用;
6.及时完成领导交办的其它事项。
综合秘书岗试题
一、单选题：
1.优良的职业道德是当今秘书人员职业活动的(C)。A依据B要求C指南D标准
2.接待工作要从心理上尊重别人、关心别人、理解别人、体贴别人、(D)。
A帮助别人B启发别人C引导别人D善待别人
3.请示与报告的区别主要表现为(A)。
A行为目的不同B书写格式不同C体例不同D主送单位不同
4.公务员考核的结果应当以形式通知公务员本人。A谈话B公示C书面D口头
5.联合行文的成文日期应为(C)。
A拟稿日期B主办机关负责人签发的日期C最后签发机关负责人签发的日期D公文印发的日期
二、多选题
1.201X年，全区累计组织税收收入(855)亿元，公共财政预算收入(232)亿元
2.根据公务员法规定，公务员晋升领导职务的，应当按照有关规定实行。
A任职前公示B公示C书面D口头
3.写作过程中的准备阶段包括(ABC)几个方面
A明理B储材C辨体D修改
4.会议的作用主要包括(ABCD)。
A决策指挥作用B组织协调作用C动员教育作用D信息交际作用
5.秘书人员应具有的职业道德有(ABCD)
三、判断题：
1.服从领导，这是秘书职业性质所决定的。(对)
2.会议邀请函、请柬不是会议通知的书面形式。(错)
3.秘书可以“换位思考”，但不能“越权工作”。(对)
4.道德是一种社会意识形态，是人们调整自身与社会之间关系的行为规范的总和。(错)
5.典型调查，是指在一定的总体范围内，根据调查目的，选择有代表性的单位进行调查，以推论总体，是深入了解社会情况的重要方法。(对)
四、简答题：
1.总局提出的“三个服务、三个实在、三个禁止”的具体内容是什么2.张社安局长在201X年全区国税系统党风廉政建设工作会议上的讲话中提出的“五个始终”是什么
一是要始终保持清醒头脑。二是要始终坚持政治坚定。三是要始终维护公正法治。四是要始终坚守责任担当。五是要始终强化廉洁自律。
五、论述题：
对市县长进行经济责任审计是一项全新的工作，没有现成的经验可借鉴。同时，市县长经济责任审计内容多、涉及的范围广，审计单位的数量很多，内容也很丰富，审计实施和审计取证也存在一个如何体现充分性、必要性和针对性的问题。为了实现适中的审计目标，就要使审计的重点更突出，审计的范围更恰当，要注意准确定位，把握好以下几点：
三是寻找审计的切入点。市县长是否按章办事依法行政是认定和评价市县长经济责任的基点。审计发现，有的地方财政预算不报同级人大批准，这是典型的不依法行政的问题。同时，审计仅仅是对市县长监督的手段之一，审计的方法和手段受到多方制约，要以当地财政财务收支为基础进行审计。
二、突出审计的重点
三是突出重点内容。在审计内容上，以政府财政资金作为抓手。重点对预算执行、预算退库的合法性；罚没收入、行政性收费是否纳入一般预算；有无超越权限擅自减免税费；政府负债规模构成及偿还能力；重大经济决策、财政财务政策的内容、决策程序及合法性；政府性基金或重大专项资金使用效益进行审计。
三、综合运用多种审计方法
1.经济责任审计与财政财务收支审计结合。对财政财务收支审计中查明的问题，分析问题产生的背景、原因，分清是个人经济问题还是财政财务收支的违纪问题，分清是工作中不熟悉财经法规还是明知故犯而出现的问题，分清是历史延续下来的问题还是任期内新出现的问题，把财政性资金的收支管用运营情况与经济责任履行情况有机结合起来这实质上是经济责任审计。经济责任审计是财政财务收支审计的人格化，将落实经济责任作为经济责任审计和财政财务收支审计的连接点。
二、三级预算单位和其他单位。
3.有选择地采取抽样审计。市县长经济责任审计内容多、被审计单位多，特别是税收征管、土地出让、建设项目等数量较大，对一些项目和指标根据审计的目的、重点，有选择地采取抽样审计，能有效提高审计效率。对投资项目，可以随机抽审几个；对征用土地、对农户的补助等，也可以抽审几个乡镇，乡镇中抽审几个村，每个村再抽取一部分农户，这样的抽审就比较客观集中。
4.开展审计调查。审计调查是广义的调查，审计人员除了自己组织实施审计调查，也可制定一些调查表格发给被审计单位进行自查。审计人员对自查表格进行归纳分析，是能够获取有用的审计证据的。2004年在市县长经济责任审计中我们专门安排了政府负债和土地出让金两项专项审计调查，调查的目的是通过点上的情况为省委省政府提出建议和意见。如土地出让金的管理和使用审计调查在摸清情况，摆明问题，分析原因的同时，还征求被审计单位和有关部门的意见，究竟如何管理和使用这项资金比较好，在此基础上提出了一些具体的意见和建议。
7.鼓励被审计单位自查自纠。这些年市县长审计，坚持边查边改原则，鼓励自觉纠正违规违纪行为。省厅对被审计单位自查自纠的问题基本上从宽从轻处理，对审计进点前各地自行纠正的，审计一般不再处理；对审计过程中能自觉立即纠正的，处理时从宽掌握；对历史沉淀较长、短期解决有难度的，及时制定整改措施、计划等，处理时从有利于当地经济发展、社会稳定角度给予支持。由于鼓励被审计单位自查自纠，各市县自行纠正违规行为态度积极。从纠正问题的角度看，审计的目的已经达到了。
四、借鉴有关成果和资料
1.市县长经济责任审计核心是财政收支审计，在市县长审计中要注意运用以往财政同级审和上审下的审计资料，使市县长审计与财政审计有机结合起来。同时还要注意运用专项审计资料。目前，我省共设立了13个专项资金，省里先后都组织过审计，这些审计结果对市县长经济责任审计很有价值。另外，通过审阅被审计单位的内部审计和自查资料，在市县长审计中也要注意运用。根据资源共享的原则，对当地审计机关和社会审计等部门出具的审计报告，则通过核实确认予以采用；对其他部门提供的资料，引用时要让他们作出真实性承诺。
五、客观评价和防范审计风险
客观评价与防范风险是同一问题的两个方面，客观评价是前提，防范风险是目的。只有坚持客观评价，才能防范审计风险；要防范审计风险，必须坚持客观评价。
一是坚持科学评价。按照科学的发展观对市县长的经济责任进行评价，这在当前尤为重要。不管是对经济发展速度、财政收入增长速度还是城市基础建设等方面，都要结合当地实际情况、环境和城乡的协调发展，用科学的发展观和正确的政绩观去分析和评价领导干部的经济责任。
二是坚持全面评价。在总体评价上，要做到一分为二，既要肯定成绩，又要指明存在的主要问题。在审计报告基本情况部分，要从整体上评价市县长领导经济工作方面取得的业绩。对市县长的正面评价，可以放在制度、指标分析中，让审计对象能接受。
近年来中国经济快速发展引发了银行业的激烈竞争，而这其中各家银行不约而同选择了将人才作为核心竞争力，寄望于人才队伍的扩大和素质的提高来提升内力，保持长盛不衰。一方面银行需要从千军中觅得良将，另一方面银行精英期盼从万马中脱颖而出。如何减少伯乐相马的搜寻成本，做到物尽其用、人尽其用呢？制度使然，别无它法。西方有句谚语：好制度使鬼变成人，坏制度使人变成鬼。上个世纪九十年生的巴林银行破产案和日本大和银行的巨亏事件无时无刻都在警示我们要重视人才制度的建设。完善的用人制度可以发挥聚宝盆之功效，将人才洼地变成人才高地，提高银行竞争实力。基于此，本期《银行家》月度论坛邀请多位业内专家，共同畅谈中国银行业人才制度建设，本次论坛由高广春主持。（按嘉宾发言顺序编排，其观点仅代表本人，与所在单位无关。）
伍旭川：对中国银行业人才的思考
目前中国银行业如何定位人才？
首先从专业的角度来考虑，一般国际部门引进的人才都有特别的专长，而业务部门对人才提出的标准是业务要精、外语要好、国情要晓。最近几年的金融系统引进了大量人才，但是人才的流动性也很大。尤其是商业银行等金融机构开出的高额年薪等优越条件吸引了来自人民银行和银监会等政府机构的人才。人才的标准一定要定位清晰，包括从基层业务部门到中层管理部门再到高管人员，而且在工作中考核的标准要有所不同。
其次要健全人才挖掘的各种机制。伴随中国经济快速发展，各金融机构纷纷招兵买马，人才竞争空前激烈。有时一家银行招聘十几个员工，吸引两三万人报考。如何将最适合岗位的千里马选，这就涉及到选聘机制的制订和完善。目前各家银行对于应届大学毕业生采取自己培养的模式，这增加了人才的可塑型，可以更好适应自己的银行文化与业务流程。另外银行内部的培训要充分重视。尤其是很多大银行都有自己的培训中心，甚至好几个，除了休闲娱乐之外，更要发挥充电之功效。做好培训的前提是要有一整套的培训计划，培训教材，培训师资力量，对口的课程。引进人才机制不可或缺。尤其最近几年华尔街风波，导致发达国家金融机构破产增多，许多人员包括硕士、博士等面临国外竞争压力回到国内就业，这就要求我们的人事部门能够尽量多出一些伯乐，发现这些千里马。
最后就是人才的考核、激励、约束。合适的岗位、合适的工资一定要与优秀的人才匹配，这是非常关键的问题。考核目标，个人目标，公司目标，团队目标，包括企业文化理念的建立都很重要。关于美联储的人才引进机制及国外的金融机构用人标准，可以和我们政策研究室及战略发展部进行更多的交流。
（作者单位：中国人民银行）
王飞：监管制度与外部环境
从监管部门和营造外部环境的角度看，商业银行人才队伍建设、特别是核心人才梯队建设将可能受到以下几个方面的影响：
一是通过推动商业银行健全现代企业体制，完善公司治理机制，奠定银行核心人才梯队建设的根本制度基础。当前，我国大型银行改制已经基本完成，各地中小银行蓬勃发展，但是真正意义上的公司治理却还步履蹒跚，“形似神不似”，与现代企业的标准仍存在一定差距。为此，监管部门持续通过窗口指导、董事高管谈话、列席会议等方式，发现银行在公司治理机制建设中存在的薄弱环节，督促公司治理机制的完善。今后，监管部门将继续加大工作力度，督促银行厘清董事会、监事会、高管层和股东大会的职责边界，加强履职能力建设；指导银行做好董事履职评价工作和核心人才梯队建设。
二是通过市场准入“管高管”来推动银行业人才队伍建设。高管准入执行“三考”和“三承诺”。“三考”，即考试、考核和考察。通过考试看高管人员是否具备所需的理论知识和专业技能；通过考核个人职业经历、履职表现看其业务能力、职业操守和有无不良记录；通过考察面试看其综合素质和职业潜能。“三承诺”，即董事、高管人员在履职前要书面作出的三项承诺保证，承诺没有未清偿的个人债务，承诺诚信守规、履职尽责，承诺遵守监管规定并定期报告履职情况。监管部门正着手编写高管、董事任职资格考试试题题库，其中很注意人才梯队的问题，按层次区分难度和覆盖面，讲究循序渐进，各有所专，这对全行业都会起到很好的“指挥棒”作用。
四是通过推动银行按照科学发展观的要求，积极转变业务模式，推动人才队伍建设。近年来，监管部门也在按照科学发展观的要求，积极推动银行实施业务模式转型工作，其中人才建设就是重要的方面。也就是要改革选人用人机制，发挥人力资源效用，为业务经营模式的转型奠定智力基础。逐步建立科学用人机制，坚持正确用人导向，逐步打造优秀人才队伍。建立复合型的职业培训体系，持续提高员工的岗位技能，同时建立中高级后备人才库，实行动态管理，组建国际化后备人才团队，加快引进战略性紧缺人才。
五是通过加强外部监管，特别是对人的监管与处罚，加大责任约束，强化责任追究，从而影响银行的人才梯队建设。近年来，监管部门对银行人员，特别是高管的处罚力度有所加强，很多事项都开始与“帽子”、“位子”挂钩。例如，对于案件的防控，明确责任在总行和省分行，要做到人员该开除就开除，案件该移送就及时移送，且责任上追两级。这些势必会对银行的人事任免、考核、培训以及纪律、风险教育产生很强的外部约束。
总之，人才是银行生存发展的根本，以人为本，高度重视做好银行核心人才梯队建设意义深远，也符合我们的监管宗旨和导向，应继续花大气力抓实、做好！
（作者单位：特华博士后科研工作站）
张春子：核心人才梯队建设――商业银行战略转型支点
核心人才梯队建设这个问题提得非常好，也非常及时，以下谈几点个人看法。
银行经营环境正在发生巨变
今年是国家“十二五”规划的第一年，银行经营环境正在发生重大变化。过去几年，中国的商业银行顺风顺水、高歌猛进，两三年总资产就翻一番，净利润更是几倍的增长。到今年一季度末全银行业金融机构的总资产规模已经达到100万亿元人民币。这一方面说明银行经营管理水平地提升；另一方面也与良好的经营环境有很大关系。
强化核心人才队伍建设是商业银行应对新挑战的战略选择
突破经营发展的困境，走向科学发展的新时代，是国内商业银行共同思考的重大问题。银行是一个知识技术和资金密集型金融服务企业。经营环境越来越复杂，创新纬度越来越广，信息技术、法律、心理学等各方面知识运用越来越多，这不再是一项传统工作，更不是简单的“烟酒”交际操作就可以做到的，需要综合型人才来支撑。
过去我国经济发展好，利差比较高，只要能喝酒、懂交际就能完成很好的业绩，成本就是营销费和员工的身体健康。但现在资源越来越紧张，客户越来越挑剔，信贷闸门越收越紧，为明天银行的利润做准备，人才队伍建设是关键一环。怎么打造一支核心人才队伍呢？应该从以下方面入手：
第一要更新人才管理的理念。传统人事管理主要管人，包括给你发工资、奖金，然后考核、评价，而从未来银行业竞争发展的视角来看，应该从人事管理向战略性人事管理转型，要综合考虑银行战略发展对人才的各方面需要，进行科学的超前性管理。
第二要差异化的管理。人才是分层次的，不同层次人才对各方面能力需要是不一样的，比如高管层需要的主要是战略管理，对市场和监管政策的把控能力，形成理念和思想的能力，这一点非常重要；对中层管理人员来说，主要是一种承上启下的作用，能够上传下达，按照上层的指令组织基层开展有效的工作，这是对中层干部或者中层管理人才的要求；第三个层次是操作性的专业人才，比如说开展理财业务，要有广博的金融、法律、心理学、行为金融等方面的知识，对不同人才的标准是不一样的，所以金融机构对人才管理要差异化。
第三要有长远的核心人才规划。作为一个银行来说，它要永续经营，甚至打造百年老店，这就需要围绕银行长远发展做出相应的人才规划。银行的人力管理部门要了解银行的发展战略和发展愿景，市场定位，业务经营策略。搞清楚到底需要什么人才？需要多少这样的人才？然后评估现有的这种人才储备能否达到这个要求？达不到应该怎么办？是自己培养还是招聘？怎么招聘？这些都是需要做一个详细的规划。
第四是“不拘一格降人才”。要处理好内部人才和外部人才的关系，这非常重要。任何企业都可能存在这样的思维定势，外面的人是人才，而企业内部的人，由于天天见，对其长处熟视无睹。另外人才招聘以后一定要给他一个非常好的环境，包括待遇、有效沟通、各方面管理和关心，这需要全面的思考。
第五是强化人才发展的体制机制。一要加强人才的业绩管理。比如使用EVA、标杆考核等方式；二要优化组织架构。不管体制机制怎么变，运行体制和操作流程的还是人，特别是一些核心人才，因此在强调以客户为中心的同时，在体制机制的变革上也要考虑员工特别是核心人才的期望。
（作者单位：中信银行研究规划部）
方容：核心人才管理突破的方向
从某种程度上说，引入不良的人力资源要比一笔不良资产严重得多，核心人才的定义不能简单局限于学历、资历、经验的要求，它必须围绕银行战略来定义。每个银行都会基于对自身现状的客观认识、对市场机会的判断、对客户需求的把握，来制订差异化的银行战略，这种差异化就会决定不同的银行对自己核心人才的标准各不相同。同时，银行的战略在执行过程中也有不同层级的理解，比如我们民生银行提出民营企业、小微客户和高端客户，这三个并列层级的战略，他们在某个角度上又相互联系，这就对核心人才的把握提出更大的挑战。
我认为核心人才的管理要实现大的突破必须从三个方面入手：
第一是公司治理。
在股份制商业银行中，董事会这个层面上我们经常看到战略的规划、风险的规划、业务的规划，但真正突出人力资源管理规划的并不多，这需要有一个过程，从最高层面意识到人力资源管理和战略之间的关系。此外，经营层一定要加大对人力资源管理的重视，必要时可以建立超越人力资源部门之上的委员会机制，它能够在全行层面上形成一个共识，很多时候不仅仅是人力资源部一个部门的认识就能够落实战略性人力资源管理，共识是一个重要基础。
第二是更新理念。
这个理念不仅仅是针对公司战略的贯彻和执行，还包括对战略性人力资源管理的理解，覆盖的范围很广，包括我们分支机构班子、中层甚至基层员工的理念。他们既是人力资源的被管理者，也是人力资源的管理者，很大程度上承担着管理者的责任，机构越庞大，人员越多，形成一致的认识和行动就显得更加重要。
第三是体制上的突破。
首先是培养机制。如何从外部招募转换成一个核心人才的内部培养机制，这需要有长远的核心人才梯队建设规划。我们曾经去香港分行调研，其人才的市场化机制非常明显，每年约有20%的人在商业银行中流动，一个稳定的内部培养机制能够让我们在市场化条件成熟时，主动应对核心人才流失的问题。
最后是管理机制。“人是最具有能动性的无形资源的载体。”我们需要在核心人才的选、用、育、留上建立一套完善的管理机制，充分调动人的主观能动性，通过挖掘核心人才的潜能、激发他们的热情去为银行的战略服务，包括创新的意识、学习型组织构建等等，实现客户所看重的真正价值。
（作者单位：中国民生银行）
石丽萍：我们构建人才队伍的经验
我行作为一家处于经济欠发达地区的地方银行，无论是业务经营、风险管控，还是企业文化建设，这几年发展都很快，品牌知名度也大幅提升，这与领导班子的带动、全体员工努力地工作、品牌的上升是分不开的。业绩在逐年上升的同时，员工的幸福指数也在不断提高。
在企业文化建设方面，我们确立了以“创造幸福，携手成功”及“忠诚/智慧/团队/阳光/审慎”等企业使命与核心价值观。以创建幸福银行为目标，对外让储户感到幸福、让中小企业客户感觉到幸福；对内让股东及员工感到幸福，员工的幸福指数不断的提升，公正公平的环境促使幸福指数不断提升。
做好一个企业，不是为了追求一个短期的利益，而应该是怎么样让这个企业能够基业常青的可持续发展。我们的主要做法就是培养人才，给员工创造最大的平台，让他们健康发展。
（作者单位：张家口市商业银行）
何义尊：核心人才是商业银行未来发展最核心的竞争力
人才是铸就事业腾飞的支柱。对于商业银行来讲，从开始的关系营销，靠客户经理维系客户关系，到现在的产品营销、服务营销，依旧是依靠人去研发产品、提供服务。北京银行在过去十五年的发展中一直高度重视人才队伍建设，紧紧围绕全行战略发展目标，坚持以人为本的人才建设方针，实施国际化人才强行战略，建立起以“赛马”为核心、以“育马”为基础的开放竞争的选人、用人、育人机制，着力营造人才脱颖而出的竞争环境，构建人才成长长效机制，打造德才兼备、忠诚敬业、团结协作、专业精湛的员工队伍，初步形成了一支国际化、年轻化、专业化的高素质金融人才团队，成为业务持续发展、盈利能力不断增强、竞争力不断提升的有力支撑。同时，我行品牌化、国际化、综合化发展战略的推进，也为优秀人才提供了施展才华的广阔舞台。
现阶段银行发展速度迅猛，面对激烈的市场竞争和复杂的市场环境，构建一支具有竞争力的核心人才队伍是商业银行的立命之本。核心人才如何准确定义，如何有效筛选核心人才，有没有把最适合的人放到相应的岗位上，是每个商业银行都面临的人力资源管理挑战。
我个人认为，核心人才管理应从三个维度考虑，即战略化、体系化和全员化。
首先，核心人才管理要有一个战略性的高度。核心人才的管理要与商业银行的战略发展相匹配，将人力资源管理提升到战略高度，获得高层管理者的支持与推动，才能更加更好地为业务发展服务。企业文化是人力资源管理的最高境界，战略性也表现在企业文化的宣导方面。作为一家区域化、国际化发展的城市商业银行，目前北京银行已在全国10大中心城市设立分行，在我国香港地区、荷兰阿姆斯特丹设立代表处。核心人才的管理要结合地方特点，有针对性地开展，实现企业文化的完美落地，真正成为业务发展的有力支撑。
其次，核心人才管理要有一个体系化的概念。从选、用、育、留几个方面综合考虑，建立一套完善的管理体系。以我行为例，根据业务运作模式与战略发展对各类人员专业化要求，为员工设置了多条职业发展通道，建立严格的任职资格管理体系，从员工入行开始，严格考核管理，加大培训力度，建立多层次、立体化的人才培养机制，并与薪酬激励机制挂钩，形成“能力导向、业绩核心”的职业发展体系。
最后，对于人力资源管理，尤其是核心人才的管理，这一定是全员化的行为。人力资源管理绝对不简简单单是人力资源部门的事。各个层级的领导都需要有深入的理解和统一的认识，才能真正把核心人才的管理落到实处。
（作者单位：北京银行）
田效勋：完善银行人才制度
银行仅仅是选准了人还不行，还要建立一套用人制度。人才制度的竞争甚至比人才的竞争还要根本，因为制度和环境好，自然就能留住人、吸引人。人才梯队建设也一样，作为银行高层，要着力建设一套确保人才辈出的制度和机制。人才梯队建设的目标是保证人才层出不穷、源源不断，形成一个人才池，各个层级都有相应的梯队。这就像鱼塘里养鱼，人才梯队实际上就是让这个鱼池子里的鱼很多，而且符合要求。养鱼首先就是寻找鱼苗，实际上就是我们初级人才好苗子的选拔，有潜力后备的选拔；其次是鱼苗放在鱼池以后不能任其自己成长，要喂好鱼，这就是人才培养。鱼喂大以后就要吃鱼，对于企业来讲就是我们要选拔出合适的人才使用。另外，还要确保养鱼人有积极性养鱼，这就是如何调动各用人部门单位重视人才开发的问题。
为什么关心核心人才呢？银行的资源是有限的，要把资源集中在影响战略的事情上。按照美国康耐尔大学斯奈尔教授的定义，核心人才是价值高、又稀缺的人才。所谓价值高，就是指和战略的关联度高。因此，重视核心人才梯队建设，就是一种战略举措。
选拔核心人才苗子，不能光看业绩，更要侧重能力评估。自从2004年以来，我们就开始将评价中心技术用到银行经营管理人才的选拔上，跟踪了这么多年，觉得效果不错，是传统组织考察方法的有益补充。评价中心技术的核心是情景模拟技术，就是将银行经营管理中的情境设计为考试题目，如文件筐、案例分析、小组讨论等等，对具备一定资格条件的候选人进行测评，考察其系统思维、领导能力、管理能力等潜能。
在人才培养方面，有个“721”原理。70%靠岗位锻炼，如重要任务安排、轮岗等；20%靠上级和导师的指导；10%靠系统化的培训课程。银行核心人才的成长是有一定规律性的，有些岗位需要多类别、多层次的实践锻炼才能成材，不是靠培训就能解决问题的。因此，要培养核心人才，就需要进行职业发展规划，要在组织层面进行系统设计，引导人才主动谋划自己的发展，并和组织的发展结合起来。
如何鼓励用人部门培养人才梯队呢？除了从人才使用上进行要求之外，要把人才培养纳入绩效管理体系中来，从制度上确保用人单位重视这项工作。