以及它应该如何突破自己，获得商业收入的增长。
以下正文：
成就你的
终将也会限制你
小红书，是所有内容产品们最羡慕的平台。
小红书拥有的，几乎是一个内容产品所能拥有的最巨大的变现潜力。历史上很少有产品，像小红书一样，成功聚集了中国最有消费能力的人群。
用户们来小红书的核心目的之一，就是种草和做出消费决策。
我身边做创业、投资的朋友，要么自己是小红书用户，要么自己的伴侣是小红书用户。他们基本不会用快手，很多人也不刷抖音。
后者的消费能力可能是前者的好几倍，甚至几十倍。
显然从后者挣钱也更容易。
财富始终是集中的。按道理来说，小红书影响了最富有的人们的消费决策，商业价值应该远大于快手，甚至是抖音。
2022年，小红书的收入大约是300亿。对比之下，快手的收入达到了942亿。抖音则更是快手的数倍。
有人会说，是因为小红书做出了坚定的选择，优先发展社区、不急着商业化。
但是，并不只有小红书要面临变现与生态的发展平衡问题，快手、抖音也一样要面对。
有意思的是，在小红书担心商业化影响社区发展，决定优先发展社区时，抖音反而依靠强大的商业化能力，支撑了大预算的增长和投放，形成了强大的内容生态，成为了移动互联网时代的增长奇迹。
而这个平衡，不应该是个非黑即白的问题，否则抖音也不该挣钱。正确的做法，应该是要逐步准确形成生态与商业化之间的规则与边界。
而正是由于没有形成这个边界，使得小红书商业化了很多年，至今却仍然不怎么挣钱。
02
为什么小红书
不太挣钱？
小红书有一个很反常的现象：很多做小红书的商家挣钱，但小红书却不太挣钱。
一位在小红书做了多年流量变现的创业者，和我透漏，对那些渴望卖货、卖服务的商家，小红书当下是有巨大红利的（这些红利，对正在逐步覆盖三四线城市市场，和海外华人方面尤为突出）。
比如，当前在小红书上，可以卖动很多其他平台卖不动的商品。
为什么？
这些决策所需要的服务商家，是供不应求的，竞争很不激烈。对小红书刚刚覆盖的三四线城市和海外市场，这个供不应求的现象，尤其突出。
第二，小红书大量用户会有搜索行为，使得服务不怕小众，再小众的服务都有机会被发现。
第三，小红书的内容，主要展现形式是双列。用户通过点击、决定自己阅读什么内容。
对于自己点进去的内容，用户会给予更多的耐心，会更有可能认真了解商家的服务和卖点。
所以在小红书上，有人卖得动澳洲的泳池清洁和挖掘（一个客户客单价要100-180万人民币），也有人在做豪宅销售（一个豪宅要卖出上亿的价格）。
这些商家们，只要学会了运营小红书，普遍都可以很挣钱。那它们，会给小红书多少钱呢？
实际上，这些商家挣到的钱，很少，基本不会分给小红书。
商家一单能挣几十万，小红书却只挣到了几千。也因此，这些在小红书上挣到钱的商户们，可以说是“躺赢”。
那么问题就来了，为什么商家们没有动力多交钱给小红书呢？
原因在于，商家们在小红书的竞争太不激烈了。
那为什么小红书上的商家们竞争不起来呢？我也问了那位创业者。
在他眼中，有这么几个核心原因：
第二，小红书政策不稳定。
比如在2019年时，小红书一度还是支持淘宝外链的。用户一路点下去就能下单，流程更顺。商家通过用户直接的点击购买，还能知道哪些购买来自于小红书。但没多久，淘宝外链被关停了。
那些本来尝试在小红书做淘宝的商家，只能另想办法让用户购买商品。这种政策变化，在小红书经常发生。
结果，本来在小红书上跑出来就比抖音难，很可能上个月刚刚跑出来的变现路径。正打算追加预算，下个月就不能跑了。
政策不稳定，过去的投入随时可能白费。对于大多数商家来说，根本无法适应这样的环境。
商家能通过小红书赚到钱，是因为小红书拥有对用户有效的消费影响力。但是，商家挣到的钱肯定会尽量装到自己的口袋里。
抖音的商业化之所以成功，一个原因就是很早就避免了小红书面临的这些问题。
比如，抖音在商业变现上做的一切动作，都是围绕让尽可能多的商家有能力在抖音上投放、有能力投好抖音。
为什么小红书做不到，抖音却能做到这一点呢？
第一，与小红书的双列相比，抖音的单列变现本身就更容易。
（上：抖音，下：小红书）
更容易控制内容、和更容易被影响的用户，使得抖音变现天然就比小红书更容易做。
不支持外链的，只有小红书。
那么，抖音是怎么降低门槛的呢？
但是，这个靠人工的做法，有两个问题：
二是，人再厉害，能看、能处理的标签量，始终不可能比得上机器。
所以，抖音改造了这个模式。
这样，就会有越来越多的商家加入竞争。商家们竞争越激烈，抖音的变现能力就越强。
一位抖音电商的早期员工跟我说：
“抖音电商有一个阶段，曾经做到了每个小商品批发市场、每个商家身边都会有一两个商户做抖音电商挣到了钱。
于是商家们在身边人的示范下快速涌入，竞争越来越激烈，商家们快速从挣钱变成了不挣钱，而抖音则越来越挣钱。”
小红书也做不成抖音
抖音跑出了一整套高效变现的模式。不管在外链、在政策的稳定性上，小红书却似乎故意与抖音背道而驰。
抖音做了什么，小红书偏不这么做。为什么小红书要故意与抖音唱反调呢？你可能会说，社区生态比商业化重要。乍一看似乎也合理：社区不能不要嘛。
但问题是，会遇到生态与商业化平衡问题的，不只有小红书，抖音也一样。
为什么抖音不会受到这个问题的困扰呢？
与小红书对比，抖音的强大，恰恰来自于决策标准的稳定和单一。
这个唯一的决策标准，帮助抖音解决了商业化与生态的平衡问题。
一位同时经历过快手和抖音工作的小伙伴，曾经给我讲过这么一个故事：
当快手开始做商业化时，团队做了大量的AB测试，证明了只要限制好商业化的边界，在平台的关键指标上，商业化就不会对其产生巨大影响。
但是，看到数据后，程一笑（快手创始人）问了个问题：“商业化虽然看起来对数据没有影响，但会不会有数据看不到的重要影响？”
这是个好问题，但却是个难以回答的问题。结果，就是快手在商业化上慢了半拍。
对比之下，抖音在开始做商业化时，看到商业化并不会降低用户活跃，选择的就是果断商业化。
商业化产生收入后，这些收入又被投入于增长，抖音选择了迅猛变现、投放增长，于是缔造了移动互联网时代的增长奇迹。
预算，成为了决定两个平台最终用户规模的关键因素之一。背后的原因在于，抖音唯一的决策标准，就是数据。
在抖音，这套唯一的决策逻辑，是基于对用户生命周期和用户每次活跃所带来的变现的计算。
于是，当商业化激进了、导致对用户指标的伤害时，抖音的商业团队与用户团队，也会求助于数据。
商分部门会对商业化的收益和影响用户日活的成本进行测算，最终会算出来一个换算的方式。
双方团队就会知道如何达成一致。这个单一决策标准效率极高。但是，这样高效的抖音，一直想做小红书，却一直没能做成。
一个关键的原因就是：抖音主要的决策方式是基于数据的；能做成社区的团队，却是需要基于信念做出决策的。而恰恰，正是基于信念的决策方式，导致了小红书商业化上的艰难。
基于“信念”的决策方式
造就了今天的小红书
我举一个自己也觉得很精彩的例子，是关于“小红书如何实现如此友好的社区氛围的”。
我曾经在小红书上，看到一个与一般社区截然不同的帖子：一位女生发帖说“爱自己的坏处：减不了肥”，然后发了一张自己的大腿正面照。
在那个帖子下面，一位用户发了自己一张胳膊照：“呜呜呜呜胳膊粗谁懂啊”，有人回她“好有力量感”、“一点也不粗好美的！”
那么，这样的氛围是如何形成的呢？
首先，在小红书，不只每个人看到的、被系统推荐的内容不一样。
早在发帖时，小红书就会判断这个帖子，是否容易“引战”。有可能引发争论的内容，也很容易被干掉。
一位在小红书工作过的小红书博主告诉我，她发布的内容稍有争议，刚发出来没多久，就被干掉了。于是，像贴吧上那样“不服来辩”、像知乎那样“什么水平”的帖子，在小红书上并不容易出现。
今天，我们再回过头来看，是小红书这套全面的机制，维护了良好的社区氛围。
因为一旦决定要好的氛围，就意味着持续的成本投入。
而且，这里涉及到大量的长期决策，很多决策的影响，在走到终点之前，通过数据是看不清楚的。
这种时候，基于数据决策，反而很可能走上弯路。只能靠“信念”。今天的小红书，大量的决策，就是基于一个个这样的信念做出的。
那么，小红书又是如何实现“基于信念”的决策方式的呢？
第一，更自上而下的决策方式。
在小红书，绝大多数的关键问题，依赖于高管决策。
有些时候，高管们没太想清楚，团队就需要等待和经历高管们的摇摆。但是，高管们一旦想清楚，就会长期坚持。
有一位曾在小红书工作过的朋友和我说：
“如果有一些团队发起的尝试，短期内没看到结果，可能就会被快速的下线掉。
只不过，大多数企业一言堂会因为管理者的不接地气，最后结果不好，但是，小红书的自上而下决策方式，反而帮助了小红书的成功。
第二，有一个信念一致、热爱生活的高管团队。
小红书的团队，身处上海，核心高管中不少海归。他们普遍对生活品质有更高的要求。
甚至于在我们访谈的小红书员工们眼中，会觉得小红书的老板毛文超很“帅气”、高管团队“颜值很高”。
为了保持这种对品质的理解和追求，也让团队更多人能有这样的追求，毛文超说“小红书的办公区只能在新天地”。
关于“更美好的生活”，他们比大多数人认识更领先、也更有发言权。
而小红书所吸引的女性用户比男性更渴望追求美好生活。
最终小红书吸引了大量的女性用户，也越来越符合女性用户对生活的追求和期望。
第三，有执行效率的员工。
小红书的团队，不少同学是因为同样渴望追求更好的生活，认可小红书这个产品，才加入的小红书。
小红书也会尊重、并保护每个员工关于生活的追求。
比如，在小红书，周五上班可以带宠物；比如，一位三十多岁的业务管理者，每天晚上7点，会抱着滑板，在办公区外面，和同事们玩上很久。
“不像领导，更像大男孩。”
于是，小红书拥有了一帮更热爱生活、更“小红书”的员工，他们会做出和高管们信念一致的决策。
第四，通过洞察，持续迭代更新、建立新的信念。
这样的信念，如何持续迭代更新、建立新的信念呢？
而信念，是基于对“什么会赢得用户，带来数据增长”的洞察和坚信。
只有直接接触一个个用户、看到用户的行为，甚至与用户面对面，才能理解用户背后的诉求，发现用户行为更深处的逻辑。
这样才会知道“应该坚持什么”，从而形成信念。
但与此同时，却使得小红书，可以更敏锐地捕捉到策略对用户的影响。
如果一个动作有问题，总有一些用户最先不满，行为发生变化；同样，如果一个动作会让用户喜欢，早期，也总会有用户先发现。
也因为这样的特点，小红书的管理者在做出重要的业务判断时，常常是会首先从用户出发，而非从数据出发。
小红书会把这样的决策方式，描述为“播种”和“生长”。
到底什么时候种子会生长出来？甚至于种子有没有机会发芽？难以判断。
于是，一个在小红书的决策，通常会这样发生：
当小红书的团队，有人发现了某种用户表现出的需求、或者发现了某种内容开始在小红书上出现时，他们会更容易捕捉到这样的现象。
然后团队基于浸泡出来的感觉，会判断这个是否“小红书”。
如果很符合小红书的调性，是小红书应该解决的问题，就会变成一个有人介入的动作。
如果想不清楚的，会等待直到想清楚为止。
这些信念，让小红书成为了能让用户接近那些触手可及的美好生活的地方。
最终，这些信念变成一颗颗种子，生长出了一个越来越好的社区。
“信念”决策的另一面
会导致商业化环境不稳定
信念，善于处理决策的深度，却不善于平衡和处理灰度。
信念给出的判断，常常是“要什么”和“不要什么”。而很难是“这两个要素的程度如何换算，在什么程度下，某个东西可以让步”。
我问在小红书做过搜索的朋友，为什么会这么选择？他说：当然应该如此，怎么能为了挣钱伤害用户体验呢？
但是在小红书，负责用户的部门，会坚守“用户第一”的原则，也使得商业化部门，不得不一再退让。
这种本该形成规则的平衡问题，被处理成了非黑即白的信念问题，导致了商业化环境无法稳定。
在大多数公司，商业产品部门因为直接为公司挣钱，容易出业绩，容易激励，常常是公司晋升最快、最狼性的部门。而在小红书的商业化团队，却是“佛”的。
一方面，本来在小红书做商业化的，就是更能理解生态要求，更小红书的人——“比起销售产品，更像是把小红书推荐给他人”。另一方面，狼性的人，也更难在小红书活下来。
做好商业产品，是要站在商户的立场上，更积极的帮商户争取利益的。好不容易来了有狼性的人，面对着这么个不稳定、很难出成绩的环境，好不容易找来的客户，也很容易被伤走。
如果渴望出成绩，在不稳定的环境下，也只能去做更快速见效的动作，反而常常会更快被看到对用户的伤害、更快失去领地。
最终“狼”的人更快离开，“佛”的人更多留下来。是不是这就是必然的局面呢？小红书面对的就是注定无法解决的问题？当然不是。商业化与体验、生态总归是会有冲突的。在商业化与生态冲突时，特别是在小红书的发展期，先保证生态，肯定是没问题的。
到了现在这个阶段、想挣钱的时候，再这么非黑即白就不合适了。
在毛文超的内部反思中，他认为的问题是过去过于重视用户，不太重视商业客户。未来，应该增强对商业客户的重视程度。
但是，本质上，这并不是重视与否的问题。
而是要改变此前的决策机制，使得在商业产品与用户生态之间，开始建立具体而稳定的规则。
这个问题，具体该怎么解呢？平衡该如何建立？怎么才能让商业化拥有稳定的外部环境呢？
其实，小红书遇到的问题，是大多数企业都会遇到的常见问题。因为企业发展，必然伴随着目标的不断增加。
就像在更早的时候，小红书会优先考虑有种子用户。但是有了种子用户，就要开始考虑如何让用户创作内容。
有了用户创作的内容，又要考虑流量问题。有了流量才开始考虑生态，考虑流量的平衡分发。
此刻，又开始要处理商业化。这其实就是目标不断增加的过程。
一旦团队面临多个目标，做事儿的时候，难免就会出问题：
因为当有多个目标时，A目标的实现过程就可能伤害B目标，目标之间又没有形成换算关系。
负责A目标的团队，和负责B目标的团队，就会天天吵架，公司取舍不清楚，团队就更不知道什么事可以做、什么事不能做，就难免频繁碰壁，最终只能无能为力。
快手和抖音，之所以能够比小红书更成功地实现商业化，本质上，就是更好的解决了：如何将生态与商业化之间的冲突目标，转化为单一目标的问题。
在小红书，当商业化碰触到生态的利益时，常常经过高管的思考，商业化拿到的答案是“要坚持生态利益，这个事不能做”。
商分会算出来“这次商业化伤害了生态，伤害得有点严重，最后算下来性价比不高。
管理者会找到商分，测算一下“频繁调整策略对商业收益的影响和对生态的作用”，最终选择出平衡点。
于是，因为反馈机制、和规则的存在，抖音实现了远比小红书更稳定的商业政策。
一位抖音商业化的同学说：抖音有上百个类目，每个月只会有一两个类目发生影响商业化的策略调整，99%的类目策略是稳定的。
所以在抖音，商业产品与用户产品之间，形成了一个议价的机制。而这个过程中，抖音的商分，实际上建立起了所有目标之间的换算关系。
这也是快手选择的道路。
快手甚至直接做了一套决策的SOP——发生怎样的团队冲突，按照SOP怎么决策，最终SOP里常常会用到“数据科学家”。
在抖音和快手的这个决策模式下，商业化与生态和体验的边界，会变成可以形成稳定规则的平衡问题。
相比之下，小红书之所以没能在商业化与生态目标的冲突问题上，形成规则、完成多个目标向单一目标的转换，正是因为小红书基于“信念”的决策方式。
基于信念的决策方式，总是需要漫长的思考，才能将多目标转化为单目标。一旦目标复杂度变高，就不行了。
小红书目前正经历这样的困境：过去的成功，越依赖基于信念的决策方式，那在平衡商业化上，就越难建立新的决策方式。
要实现商业化与生态的平衡，将多目标转化为单目标，小红书主要有两个难题。
第一个难题是：
这一点并不容易做到。而不解决这个难题，数据作为平衡工具，就无法发挥作用。
第二个难题是：如果要复制抖音、快手商业化上的具体做法，也会遇到难题。
因为小红书上的用户，并不像其他平台的用户那么平均，抖音、快手的用户与用户之间，在消费上的差异会远小于小红书的用户。
我们认为，小红书上最有变现价值的是那些极少数的高净值用户，是那些最具消费能力的极少数头部家庭。
只不过，要从这些极少数的高净值用户的手中赚钱，远比抖音、快手从大众用户手里赚钱更难。
原因在于：
在小红书原有的“播种生长”的业务模式下，如果一件事只差一个环节，是容易生长出来的。
但是，当遇到像“从高净值用户身上挣钱”这样多个环节都有缺失的问题时，一个环节生长了出来，其他环节却还是掉链子，最终生长出来的环节也拿不到收益，只能快速枯萎。
这就不是小红书惯用的生长逻辑下，善于解决的问题了。
那么，还可以怎么解决呢？
其实，小红书有一个可以学习的对象，就是Linkedin（领英）。
最佳实践“领英”
是如何平衡生态和商业化的？
小红书今天面对的问题，与领英高度类似。我们先来看下，领英是怎么解决这些问题的。
领英做的，是职场社交。
有人看到了感兴趣，主动联系，被联系的用户和发起联系的用户之间，就会产生一个新的机会：可能是新的工作岗位、可能是商业合作、可能是同行业观点的交流。
所以，有用户看，才会有用户更新。有用户不断更新，才会有用户定期来看。
因此，用户使用领英，也是因为领英的生态。而生态中，最重要的就是那些职场精英。
这些科技领袖成为了所有人都渴望链接、渴望在他面前展示自己的对象。
更多的职场人为了链接他们，加入了领英。
但领英在商业化时，也需要同时处理生态与商业收益之间的平衡。
而今天的领英，却在生态规模与商业收入平衡下，取得了成功。
在2022财年，领英实现了138亿美元的营收，同时也拥有美国所有的职场用户（在他们的统计中，市场占有率超过了110%，很多还未踏入职场的大学生也在用领英）。
那么，领英是怎么实现商业化与生态的平衡的呢？
一位前领英的朋友和我讲了背后的逻辑：
一方面，领英建成了硅谷最早的数据科学家团队。
这个数据科学家团队，最开始遇到的问题和小红书如出一辙，也是做有生态属性的业务时的必然问题。
有没有执行起来相对简单、又能反应相对快速的指标呢？
其实只要你找，大概率是找得到的。
EQM与商业收入，共同构成了领英的一级指标。
两者之间，也存在着换算关系。
一个商业化动作如果让EQM受到伤害，但是收入提升巨大，也可以做。
于是，团队的任何动作，在数据科学家面前，都会有一个确定的成本和收益。
部门之间的冲突，也变成了不同利益之间的测算问题。每个部门会有明确的做事规则。
但是，仅仅做到这个程度，也还不够。
一方面是，虽然有AB测试和数据科学家的控制。
另一方面是，精力分散了，业务效率也不高。
比如，你要精准触及到比尔盖茨、GoogleCEO，或者硅谷上市公司的合伙人们。
但这是领英擅长做的，也是在领英看来应该做的。
当这个价格足够贵时，不只领英的收入上去了，反而用户体验、平台生态也好了。
那么他自己的产品必须得真好、对方也得真的需要，否则不能转化。
“这么贵的触达，我肯定得好好设计，和对方说什么话。必须进入对方的话语体系，从对方的已知信息出发，给出对方在意的内容。”
领英的两个办法，就是将多目标转变为单目标的主要方法。
要么，算清楚账，定义出不同目标之间的换算关系。
要么，定义清楚每个模块的努力方向——用户产品，只要往哪个方向跑，准没错；商业产品，只要往哪个方向跑，准没错。
解决小红书的问题？
我认为小红书可以这么复制领英的道路——
第一，建立商分部门，并开始在多目标之间形成规则。
当用户产品与商业产品之间，发生冲突时，团队不应该找老板、不应该让老板拍。
否则，让用户产品总赢，商业客户会被伤害，而后客户们流失了，就没人花钱了。
让商业产品赢得更多，最终伤害了社区生态，也不行。
一旦有目标冲突，团队必须找到商分部门，由商分部门来制定规则、找到目标之间的换算关系。
这样，小红书的商业化将开始拥有足以支撑投入、让商户们更健康发展起来的稳定环境。
只不过一开始，这个商分部门的活肯定不好干。
因为过去小红书关于社区的更多判断和坚持，是在高管团队的信念决策下产生的。
所以，管理团队需要在商分的协助下，第一次将小红书的用户价值、社区主张，用户价值的实现逻辑等，定义出来。
比如，商分团队，尽可能找到全面的度量社区生态好坏的指标，观察这些指标与历史动作，和决策的相互影响。
最终找到对生态的关键度量指标，找到哪些指标，可以更敏感的度量生态变化。
并在这些指标与收入的相互关系，得以建立起换算关系。
我注意到小红书走上了一条岔路：小红书有大量的商业化同学，是招自其他内容产品。
举个例子。
早期小红书想要发力做电商时，团队拿到的指标，是消费者规模和GMV。那团队就要想：怎么能最快速的实现消费者规模的增长？
电商常规的增长手段，还是要靠价格。那哪些用户价格更敏感呢？
只要给一点价格优惠试一下，不难发现小红书上价格最敏感的是学生。学生们钱又少、又渴望过得好，所以对性价比极其敏感。
常规来看，这是很漂亮的策略。但是，却并不适合小红书。
当我打开小红书电商时，我最先看到的是3.18元的iPhone充电线——这个价格比拼多多还便宜。
我心里就咯噔一下，这可是给我推过移民，给我老婆推过豪宅的小红书呀。
他们会在小红书上看豪宅、豪车、移民、理财。他们身上的商业价值，远大于其他人群。
我们认为，应该笃定的从最有钱的人群身上，挣消费决策的钱。
“那为什么小红书此刻没挣到他们的钱？小红书怎样才能挣到他们的钱？”
只有解决这两个问题，才能让小红书挣到应得的钱。
这个问题的解决，就可以参考领英“将多目标转化为单目标”的第二种方式解决——明确定义出商业化的方向。
第三，如果笃定了从这些人身上挣钱，那具体应该怎么做？
具体应该做的就是：
告诉更多人，在小红书上有最高阶层的消费者，有客单价100多万的泳池清洗与挖掘服务者、有客单价上亿的豪宅中介，这些人在小红书上都挣到了钱，这些是容易挣钱的好行业。
让更多从业者涌入这些行业，使得竞争在针对高端用户的商品和服务领域以更快的速度发生。
帮助这些商户玩好小红书，形成生产适合小红书上高端用户的内容的能力。
同时，帮他们识别出目标用户，通过商业产品，得以精准的出现在目标用户面前。
小红书，才会越来越挣钱。
对小红书的团队，这注定是一个思考与决策习惯的巨大转变。
在商业化需要处理的多目标转变为单目标的难题面前，小红书团队还需要增加对数理逻辑的相信。
只有相信数据有办法准确、全面的刻画出对生态的影响，基于数据的规则，才可能开始形成。
也需要建立起对“挣有钱用户的钱”和“如何挣钱”的长期战略规划的信念。
只有相信，团队才可能心无旁骛、坚定的沿着方向执行。
对于小红书，这其实就是新的组织能力的形成过程。
形成新的组织能力，从来都是难的。
当然，我也始终相信，小红书所拥有的人群的消费能力、小红书对他们的消费影响力，使得小红书潜藏着远大于快手和抖音的商业潜力。