11月24日，邓德隆作为创业黑马的《创业实验室》导师，受创业黑马董事长牛文文的邀请，在[黑马学吧]进行了第二次直播，两个小时的直播再次打破[黑马学吧]历届直播纪录。
在本次直播中，邓德隆以瓜子二手车为例，深度解读瓜子二手车的成功，从选择创业方向、界定竞争、分析竞争及针对竞争整合企业经营之道等多个方面，给互联网创业者带来更多启示。
(第一次直播内容，请见《邓德隆[黑马学吧]直播首秀即破纪录：不要一增长就开心，3类用户你懂吗？》)
今天我们继续谈瓜子网，瓜子网的成功对我们创业家有哪些启示？
首先公布一个好消息，瓜子最新战报：根据市场咨询机构MillwardBrown(华通明略)最新二手车电商渗透率调查数据显示，在二手车电商成交的用户中，经过瓜子二手车直卖网成交的数量占总交易量的51.4%;排在第二名的人人车，占18.9%;第三名58同城，14.6%;第四名优信二手车，4%。
瓜子二手车的交易量是同类竞争人人车的2.7倍，同时也远超其他网上二手车交易模式，牢牢占据了网上二手车交易的主导地位。
上次我们讲到，定位就是针对竞争建立优势位置，那瓜子二手车作为进入新领域的品牌，是如何确定和分析竞争的呢？又如何针对竞争建立优势位置？
1.把握趋势，选好创业方向
瓜子二手车起步于赶集网的“赶集好车”频道。随着国内汽车市场高速发展，二手车交易也日渐繁荣，市场主要集中于4S店、车商、黄牛等线下交易。杨浩涌先生看到了网上二手车交易的巨大机会，果断决定二次创业，将“赶集好车”这一信息发布频道转型为二手车交易网站。
创业家选项目，可以借鉴杨浩涌先生这样的智慧，选一个符合未来趋势的方向，当下可能发展很缓慢，市场可能也没有成型，但是一定符合未来的趋势。我们把战略寄托在一个有着大趋势的方向上，就有了一个非常扎实的基础。所以创业家在选择创业方向的时候，千万不要进入一个快衰退的行业，硬生生在这里强行切一块，建立一个定位是非常困难的。
这是创业家要特别注意的，选择业务方向的时候，我们要选择一个新兴的、有着未来趋势的机会，这个基础之上的战略定位就更容易成功。
2.准确界定竞争
选择一个符合未来趋势的方向是非常重要的，但是任何一个好的机会，竞争都会蜂拥而至，我们要如何在竞争中获得主动权？首先最重要的就是要界定好竞争。
一年多前，网上二手车交易开始起步，诞生了各种交易平台，如优信二手车、平安好车、人人车……还有很多原来在线下的交易也放到线上来。同时，也存在着各种各样的模式：有B2B模式，即车商卖给车商;有C2B模式，即个人卖家卖给车商;有C2C模式，即个人与个人交易，等等。网上二手车交易已经开始出现分化，不同的模式各有自己的特点，有的“速度快”，有的“价格高”……各有优势。
“赶集好车”面临着这样的局面，如果不是针对竞争，优势就说不清楚。只有界定好竞争，我们的品牌名、品类名及其价值，才能真正被梳理出来。
“赶集好车”选择了C2C即个人对个人交易的模式，这种模式下，我们首先协助杨浩涌先生做的，就是明确“赶集好车”的三类竞争：
第一类，传统线下交易，如4S店、车商、黄牛等;
第二类，网上二手车交易的其他模式，如优信、平安好车等;
第三类，相同模式的竞争，如人人车。
竞争界定清晰后，才有可能针对这些竞争去建立一个优势位置。
每个企业都要针对竞争建立优势位置，既有外部大市场的竞争，又有不同模式之间的竞争，还有同类模式不同企业之间的竞争。界定好竞争后，就要去分析各类竞争的性质，这是制订企业战略的基础。
3.分析竞争性质
刚刚谈到的三类竞争，互联网创业基本上都会碰到，今天我们系统地解析一下，作为互联网创业企业，要如何把这些竞争的性质分析好。
这三类竞争，你针对任何一类，整个企业的经营之道就会完全不一样。如果说当时的“赶集好车”，针对的是“人人车”这种同类模式的话，毫无疑问，回答“我们从哪里来”这个问题，就是我们从“人人车”里面来。我们必须针对“人人车”建立我们的优势位置。
我们是谁？是针对竞争来回答“我们优势的位置在哪里”，整个品类和品类价值就会有完全不同的诠释。整个经营体系，包括未来的发展，及对顾客价值最大化的承诺也会完全不一样。
要解决这个问题，我们就要把每一类竞争的性质都要分析清楚，否则就无从着手。我们必须清楚，每一类竞争到底是怎么回事，对我们意味着什么？
其次，第二类，主流模式之争。包括B2C、C2B、B2B等等，每一类都有不同的品牌在做，各有各的价值。这一类竞争，对瓜子二手车来说，就是“模式之间的较量”。当前大家都是细分市场，但是谁能够把自己的“细分”变成“主流”，形成“主导”，谁就赢得了未来。不同模式之间的竞争，群雄逐鹿，最终看的是谁为代表、谁来主导。
最后，第三类，同类模式间的直接竞争。这就是谁来代表这一模式的问题，我们把它界定为“直接竞争威胁”。
4.针对竞争，整合经营之道
面对这么多竞争，杨浩涌先生看中的是二手车交易这样一个大市场，而不是在某一个细分领域里的小市场。这样的话，三类竞争都必须考虑，必须针对它们建立我们的优势位置。这是我们的战略基础，只有通盘考虑好，融合成一套战略，并最终整合出一套经营之道，才能确保最终的成功。
重新定位传统竞争
大家从这里可以看到，对新创业务的命名，最准确或者最有效的描述一定是针对竞争来的，根据竞争来确定我们的业务。
“新一代”，胜出其它模式
第二类竞争，是模式之争。“瓜子二手车直卖网”本质上是把第二类竞争定义为老一代的概念。“直卖网”给大家一个暗示，是新一代。大家一听就觉得应该是直接买卖的模式更先进。又好记又好懂，又代表更先进。
我们是“直卖网”，品类价值是“没有中间商赚差价”，两类竞争同时搞定。
大资源，甩开同类竞争
还有一类竞争就是同类模式之争，即直接竞争的威胁。很多时候，大家会看到，我们开创一个新的事业，就会有很多对手跟进。实际上，对于同类竞争，我们要尽早应对。上次我们也讲了，一方面，我们要跟竞争对手一起来开创整个品类;一方面，竞争离得比较近的时候，我们要速战速决。通常有两种方式：要不就压制封杀，要不跑得更快。
瓜子网是怎么解决第三类竞争的呢？
瓜子的实践让大家看到了一个原理，那就是面对同类模式的竞争，我们必须及时压制或甩开，不能陷入竞争胶着的状态。但对于需要开创的新品类，我们也不能采用封杀的方式，因为如果封杀竞争，反而我们自己就做小了。
瓜子网最主要的是要通过大资源配置来进行笼罩性的影响，来压制同类竞争。我们要在顾客心智中，第一个跑出来，在心智中直接占领和代表一个词。同时，大资源背后是通过一整套清晰的战略，使得我们的品牌能够直达顾客心智，使得我们创造用户的速度更快。
小结：企业家的责任和义务
每个企业家，甚至企业核心高层的责任和义务，就是要回答整个企业的经营之道。这个经营之道就是正确回答三个问题：
首先，我从哪里来？
瓜子网当时面临相当多的竞争对手，概括起来有三类，每个类别又有许多的竞争单位。相对竞争，我们存在的理由到底在哪里？为什么这个模式能够出现于社会之中，改变经济形态呢？我们针对的根本竞争在哪里？又如何处理与其他几类竞争的关系？它们在我们整个战略节奏里面扮演什么角色？我们是不是可以视而不见？用什么方式才能解决其他竞争？竞争对手从八方涌来，我们的战略焦点集中在哪里？这个战略焦点实际上就回答了我们从哪里来。
第二，我是谁？
这是我们存在的根本理由。只有准确回答并且精准界定了主要竞争对象，我们才能回答我是谁，也就是我的位置问题。知道我是谁以后，我们在专业上就能够明确我们自己是什么样的一个定位，是什么样的一个品类。
第三，我向哪里去？
我的生意就是要把这个模式的价值不断扩大。企业需要思考的是，我要把哪一块价值不断去做大，把哪一个地盘要攻占并且层层扩大。这就能够回答我要去向哪里的问题。
这三个问题合起来就形成了一个企业的经营之道。
任何企业要想繁荣，要想持续有竞争力的发展，都必须非常清晰地回答这三个问题：
1)我从哪里来？也就是说我的主要竞争对手应该是谁？需要解决什么核心竞争问题？
2)我是谁？就是明确我们自己的定位和品类。
3)我们向何处去？就是我要向顾客提供的价值，并且不断地去扩大。
如果企业没有把这三个问题整合成一套经营之道的话，我们基本上可以判断这个企业存在以下问题：
像瓜子二手车当时面临的情况，C2B业务涨得很快，那么就需要判断这对我们是机会还是威胁呢？这种业务你不做，又紧张，看好的机会在这个地方，为什么有需求不去满足呢？而且也是二手车。
如果没有一套经营之道作为决策的准则，作为取舍标准的话，往往外面经常有一些这样的机会来了，反而会带来一种肿瘤性的增长，会把企业的战略带偏，使自己更加混乱。
从内部管理的角度来说，内部无法达成共识，就无法把所有的资源凝聚在一个焦点上。像任正非讲的，如果无法把资源凝聚于攻击一个城墙口，你就会有个N个城墙口。现在知识分工的趋势越来越明显，任何一个领域，如果不是在知识上分得很细，顶尖的一流知识专家也就没有价值。而知识越分工，他就越可能用他的这种知识领域的价值来替代企业的经营。如果CEO没有回答我们的经营之道，没有设定好这3个问题的标准答案，并形成一套组合的战略，可能技术人员有技术导向、销售人员有销售导向、财务人员有财务导向，整个组织基本可以说是四分五裂的状态。
对外部来说，我们就无从判断，这个生意是机会还是威胁，外部的事情该如何处理，处理的原则在哪里。所以整个企业的决策层级只会越来越高，好像最后，任何事情只有老大来拍板，因为没有标准答案了。任何时候，要做决策，谁说了算？只有老大说了算，因为没有标准答案。
只有当明确经营之道，明确回答了这3个问题的时候，我们才可能把企业的权力下放。每一个人都是决策者，每一个知识工作者都要把你的知识服务于我们这一套经营之道。根据这一套经营之道，来做你的决策边界，不能越过这个边界;谁越过这个边界，就偏离了我们的经营之道，就不是我们这个企业存在的理由，和应该对社会做出的贡献。
对经营之道的回答，就是企业生存的基础。
互动问答
问：瓜子二手车直卖网，“直卖”二字是如何在心智中被扫描出来的？
就像你问我什么是最好的战略？没办法回答，好的战略一定是针对竞争确立优势位置。
如果竞争对手是布，最好的定位就是剪刀;如果竞争对手是剪刀，最好的定位就是锤子。这就是针对竞争来确立优势位置，这种小时候划拳的游戏也蕴含这样一个非常朴素的道理。
“直卖”本身没什么好或者不好，它是一个很普通的词，但是针对了其它竞争对手有中间商赚差价，那“直卖”就好了。
“直卖”是怎么得出来的？是因为相对于竞争对手而言，我们没有中间商。
人人车跟我们的模式都是C2C，但它没有诉求“直卖”。这说明什么问题？说明它没有认真思考好它的经营之道，没有正确的理解和思考“我从哪里来？我是谁？我向哪里去？”这三个问题。这些问题没有思考好的话，它就没有办法明确自己是“直卖”，自己的价值是“没有中间商赚差价”，所以它跑起来就没有瓜子网跑得快。因为它没有打动顾客的心，没有调动顾客的心智。为什么瓜子网一跑就能够获得顾客的响应，是因为这些问题得到了非常清晰地回答。
问：确立品牌定位之后，如何将定位贯穿在企业的所有经营活动中？
答：定位，针对竞争建立优势位置，对外是顾客选择你的理由;对于企业内部来讲，是企业一致性的运营方向，一致性的经营方针。
瓜子二手车是怎么样去做的呢？它明确了定位是“直卖网”，没有中间商赚差价，它的价值在这里。所以对企业的运营就提出了要求：
第一，任何有中间商的业务都必须放弃掉，哪怕再赚钱。如果保留的话，就没有围绕定位去配置资源，没有贯穿在经营活动当中。
如果一套经营之道，没有清晰定位的话，企业内部就会存在两个模式，而且多数情况下至少可以争论三年：那个是传统业务，发展很好;这个是新模式，还没有成熟，发展地反而慢。为什么做这个，不做那个？最后，谁也说服不了谁，都觉得自己在捍卫公司的根本，捍卫公司的核心。大家可以看到，如果整个一套经营之道不清晰、定位不清晰的时候，企业的决策成本是非常昂贵的，企业各项资源也无法围绕一个方向不断地向城墙口发起攻击。
当有了定位之后，我们首先知道什么事情不能做，有所不为。这一点很难，很多企业不知道哪个不能做。有了清晰的定位，我们就知道怎么整合内部，就知道做取舍。
有一个江洋大盗，别人问他，“为什么要去抢银行啊？”这个江洋大盗说，“因为钱在那里，所以我就想抢银行。”这句话惹得大家哄堂大笑。
实际上这句话蕴含着深刻的道理，确实，哪里有钱他才会去抢，做企业是一样的。当你明确了自己的定位，围绕这个定位，你就知道银行在哪里，该到哪里去抢钱。对于瓜子来说，我的生意在黄牛那里，他是我的银行，我就追着他抢，根本不应该浪费精力抢中间商的钱。
这样整合，我们就鲜明地知道生意在哪里，整个资源就能配置过去。这样就有点像李小龙的截拳道讲的，简单、直接、直奔主题，这样配置资源才最高效。
问：加多宝是否真的出现危机，大概是什么情况，为什么？
前阵子负面情况非常多，因为到了旺季，竞争对手好像都有点动作，这可以理解。在商业竞争中，难免有些擦枪走火的动作，也可以理解。实际的状况是，加多宝的情况非常好。