摘要：自主产品开发平台是企业开展复杂技术产品创新的关键载体，但少有研究对后发企业究竟是如何“从无到有”构建自主产品开发平台展开深入探讨。本文置身于中国复杂技术追赶情境，通过对长城汽车氢能技术产品开发的纵向案例研究发现，后发企业可以利用基于企业内协调策略有序布局的全球生产网络驱动自主产品开发平台实现“定义→形成→递进”渐次构建，而内嵌在“全球—地方”组织安排中并历经“导入式→共创式→整合式”模式演进的产品层次技术学习是这一过程的关键。进一步而言，全球化人才引进的追赶起点选择和网络化组织关系的动态调控能够助推后发企业连续、高效开展产品层次知识学习，获得起点更高、速度更快的自主产品开发平台构建效果。据此建构的理论模型从全球生产网络视角发展了产品开发平台理论，也为处于复杂技术领域的中国后发企业利用全球创新资源构建自主产品开发平台，加快实现产品层次自立自强提供了管理启示。
关键词：自主产品开发平台；全球生产网络；产品层次知识学习；后发企业；案例研究
基金：本项研究得到国家社科基金重大项目“贸易壁垒下突破性创新政策体系建构研究”（20&ZD108）的资助。
一、引言
二、文献综述
（一）产品开发平台
一是产品开发平台的构造。专业研发团队（路风，2018；伯格伦德等，2020）、以经验知识为核心的内部技术支持（马什、斯托克，2003；布鲁克等，2018）、开发必备的物质资产（默滕斯等，2023）等要素是过往文献的高频词汇。摩根和莱克（2006）则认为产品开发平台能够高效集成人、工具、技术和数据，创造产品开发规模报酬递增效应。与之对应的，部分研究探讨了外部支持对产品开发平台的重要作用，如：供应链体系支持（杰科彼得等，2006；路风，2018）、市场和售后部门支持（鲍德温、伍达德，2009；黄阳华、吕铁，2020）、政府和行业管理部门支持（江鸿、吕铁，2019；谭劲松等，2021）、客户和市场需求（格恩隆德等，2010；博尔特等，2021），这些要素可为平台提供重要的外部信息与决策辅助，从而有效避免组织信息孤岛所带来的产品开发规模报酬递减效应（加威尔、库苏马诺，2014）。
二是产品开发平台的动态演进。路风（2018）指出当新产品开发的决策和行动引起产品序列变化时，构成产品开发平台的各个要素或子系统也会相应变化，平台递进随之发生，并将递进路径分为产品代际构建和多样化扩张两个方向。约翰内松等（2017）、郭年顺（2021）等也提炼了类似观点，并强调了产品开发平台进入成熟期之后的可拓展性与产品变体创造能力。相比而言，帕什和马格努松（2011）、马格努松和帕什（2014）等将产品开发平台的演进路径分为组件创新和架构创新两个方向，并认为两者的良性耦合能够助推平台兼顾稳定性和灵活性。需要指出的是，上述研究虽结论不同，但均侧重产品开发平台建成以后的迭代演进，缺乏产品开发平台如何“从无到有”的探讨，而这恰恰是理解后发企业技术追赶必不可缺的环节。
（二）全球生产网络
作为21世纪初期曼彻斯特学派学者基于全球价值链理论建构的“年轻”理论（亨德森等，2002；迪肯，2003），全球生产网络理论自提出伊始便被视作从“全球—地方”生产关联层面理解全球化经济空间配置与产业组织动态的重要途径（杨，2020；贺灿飞，2021）。既有研究主要聚焦三个维度。
一是区域资产（regionalassets，如：企业、自然资源、产业园区等）与跨国企业的战略性供需匹配过程（胡晓辉，2021），即战略耦合（strategiccoupling）。杨（2016，2022）、麦金农（2012）认为这是东亚经济崛起和在部分复杂技术领域实现技术赶超的秘诀，并将战略耦合分为自主培育全球领先企业与本地技术能力飞跃共演化的原生性耦合、以培育深度嵌入全球价值链的隐形冠军企业来推动本地利基优势塑造的功能性耦合以及以建设代工生产平台来努力融入经济全球化进程的结构性耦合三类。朱华友和王缉慈（2013）、伦德和斯蒂恩（2020）揭示了恰合时宜的“全球—地方”去耦（decoupling）与再耦（recoupling）对于后发国家和地区塑造核心竞争优势的正向作用。杨（2009,2016）、杨（2017）认为结构性耦合和功能性耦合是全球南方地区后发企业与地区获取经济全球化红利的主要方式，且对外依存度较高。
二是企业的全球生产网络布局策略。杨和科尔（2015）作为理论的重要奠基者，提出企业在面对外部风险时，会通过优化成本—能力比、匹配市场需求与应对金融监管等竞争变量组合，因地制宜形成企业内协调、企业间控制、企业间合作与企业外博弈四类全球生产网络布局策略①。随后，一些学者对后发企业如何基于差异化的布局策略进行技术追赶展开讨论，如：阿费沃尔基和斯蒂恩（2023）将全球生产网络与产业生命周期理论结合，论述了北欧两家海上风电企业综合运用企业间控制、企业间合作等策略布局全球生产网络，梯度获取规模经济与范围经济优势的后发赶超历程。杨（2022）发现中间市场的紧密合作关系与终端市场的实时需求响应使得全球芯片制造的重心向东亚持续漂移，并催生了一批芯片制造全球领先企业与隐形冠军企业。然而，现有研究多从企业间控制、企业间合作与企业外博弈等策略切入，忽略了对后发企业如何基于企业内协调策略展开全球生产网络布局的探讨，而杨和科尔（2015）明确提出高价值技术活动的协调内化是企业进行复杂技术产品开发时的优选策略。
①企业内协调，即为了最大化企业效率，全球生产网络的主控企业通过国内扩张，对战略合作伙伴、专业化供应商通过收购、并构等方式进行内化，以期在组织内展开价值创造活动。企业间控制，即全球生产网络的主控企业以产品或服务外包为重要发展策略，但会实时把控外包商的产品生产进度或服务质量。企业间合作，即全球生产网络的主控企业以在技术、知识、市场经验等方面的互补共赢为导向，和产业链上下游的战略合作伙伴或专业化供应商建立合作关系。企业外博弈，即企业与其他行动者，如：地方政府、国际组织、非政府组织等双向协商谈判的过程。
三是中国企业在全球生产网络中扮演的角色。近年来，随着中国更为主动地融入全球产业链价值链（贺灿飞，2021），中国企业主导的全球生产网络开始走进学者视野，如：科尔和杨（2022）以腾讯游戏为例，对后发企业是如何通过平台生态系统整合国内外优质资源，进而在游戏行业迅速塑造核心竞争优势的过程进行了分析。朱晟君（2022）则认为中国领先企业正在依托国内超大规模市场优势与持续提升的自主创新能力，加速技术追赶，并开始进行国外扩张。然而即便如此，无论战略耦合，还是企业的全球生产网络布局策略研究，学者均偏好将中国企业视为发达国家企业主导的全球生产网络中的“合作者”“追随者”（杨，2016，2022；符、金，2021；符、程，2022），对于我们如何以自主可控的产品开发为目标主动布局全球生产网络也缺乏机制性阐释，这显然不能全面展示“中国制造”的蝶变过程。
（三）研究述评
三、研究方法
（一）方法选择和案例选取
表12016年案例企业与全球领先企业的氢能技术产品开发进展比较
表2长城汽车氢能技术“四国五地”全球生产网络布局及产品开发重点领域
（二）数据收集
若要客观完整地呈现和解释长城汽车如何利用“四国五地”全球生产网络构建氢能技术自主产品开发平台，不仅要掌握不同网络支点的布局逻辑和网络化组织关系的塑造机制，还要剖析自主产品开发平台在全球生产网络驱动下的“从无到有”过程，这必然需要全景式、过程化的调研和数据予以支撑（吕铁、贺俊，2019）。基于研究问题的复杂性，我们收集了四类数据，以期能够有效展开多维度多样化的数据相互补充与交叉验证，保证研究信效度。一是深度访谈数据，受访主体涵盖长城汽车“四国五地”全球生产网络中的管理人员和技术人员，这有助于从当事人的视角深刻理解事件如何变化和为什么发生变化；二是为了保证数据真实性和完整性而展开的企业文件收集，这些文件形成于事件发生当时，有助于降低后视偏差（江鸿、吕铁，2019）；三是为了借助外生二手数据还原事实而展开的公开资料收集（焦亚等，2010）；四是为了将收集整理的信息与现实情境有机对应而展开的直接观察，以便更好地链接理论与现实。具体来说：
深度访谈。研究团队在2019年10月至2022年7月间对案例企业展开线下和线上结合的跟踪调研，重点考察2016年以来长城汽车是如何通过有序布局全球生产网络驱动氢能技术自主产品开发平台构建的，先后对长城汽车高管、氢能子公司未势能源科技有限公司（以下简称“未势能源”）中高层管理者和技术骨干、氢能二级子公司上海燃料电池汽车动力系统有限公司（以下简称“上燃动力”）技术骨干以及氢能国外分公司主要负责人进行了18次现场与线上深度访谈调研，每次访谈均为一对一模式，时长控制在1.5~3小时，共整理访谈记录36.5万字，为确保其客观、实时与准确，访谈全程录音并在当日整理完毕。具体参见表3。
表3深度访谈情况
直接观察。研究团队先后四次到长城汽车总部、未势能源总部、上燃动力总部进行实地调研，并对国外分公司进行线上调研，“近距离”观察储氢瓶、燃料电池发动机、电堆等核心产品生产、检验检测、下一代技术试验流程以及整车应用场景。
（三）数据分析
平台构建历程与关键事件。基于既有理论，本文对长城汽车如何利用全球生产网络构建氢能技术自主产品开发平台进行叙事性整理，结合产品开发的节点性事件将其划分为三个阶段（见图1）：平台定义阶段（2016~2018年），即明确氢能技术产品开发战略，构建产品开发支撑体系。平台形成阶段（2018~2020年），即完成产品开发平台的关键性飞跃——第一个标准化作业级别产品开发成功（路风，2018），构建涵盖不同技术轨道的产品序列。平台递进阶段（2020~2022年），即进阶围绕重要产品核心竞争力提升的迭代开发，构建以技术进步为特征的产品代际。
图1关键事件与阶段划分
质性数据编码与主题提炼。本文的质性数据编码工作基于三级编码程序进行，并就企业产品开发目标、网络布局策略与平台构建结果三个方面展开（数据结构见图2，由于篇幅限制仅展示平台形成阶段的数据结构）。以平台定义阶段为例，首先，创建一阶编码。根据访谈数据的描述“国内氢能燃料电池行业基本上是逆向发展，采用引进产线、设备和部件做集成应用。长城在进入这一领域伊始便将目标定位于在核心部件上实现自主开发”（访谈人B），获取“核心部件自主开发”一阶编码。类似的，获取“技术为重”“长周期技术预案制定”等一阶编码。随后，通过解读、聚合一阶编码凝练具有理论内涵的二阶主题。例如将“核心部件自主开发”“技术为重”等一阶编码凝练为“选择技术路线”。又如在平台递进阶段，将“提升产品性能”“降低开发成本”等一阶编码凝练为“优化成本—能力比”（杨和科尔，2015）。以此类推，研究团队经过反复比较迭代就不同阶段凝练出20个二阶主题。
图2平台形成阶段的数据结构
理论维度聚合与模型涌现。本文将上述二阶主题归类关联，形成聚合理论维度，具体包括：战略导向确定、依附吸收式协调、平台定义、核心功能实现、并行互补式协调、平台形成、竞争优势塑造、协同融合式协调、平台递进，从而获得完整的编码结果。在此基础上，涌现后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的理论模型。最后，为了提高数据分析的稳健性与可靠性，我们进行了一系列优化措施。包括：邀请研究团队以外的学者围绕关键构念和理论模型进行讨论，并对有争议的部分进行调整，降低主观性；邀请企业受访谈者对关键构念和理论模型进行评估，并结合反馈意见反复进行调整，修正理解偏差，确保数据分析结果能够真实反映企业实践（陈威如、王节祥，2021）。
四、案例分析与发现
作为“零”碳排放能源，氢能被全球主要经济体视为国家能源体系的重要组成部分。近年来，随着能源转型对于全球经济可持续发展的必要性与日俱增，氢能技术产品开发步履提速，尤以在氢能燃料电池汽车领域为甚。长城汽车作为中国燃油汽车制造的头部企业，2016年6月正式立项氢能燃料电池汽车项目。在此情境下，长城汽车聚焦以产品层次正向开发为导向的技术追赶，利用基于企业内协调策略布局的全球生产网络驱动氢能技术自主产品开发平台从零起步展开“定义→形成→递进”渐次构建。
（一）平台定义阶段（2016~2018年）
1.产品开发目标：战略导向确立
选择技术路线，即选择为了达到产品开发目标而准备采取的技术方案、具体步骤及关键性问题处理办法。客观来讲，国内企业是氢能燃料电池汽车领域的后进者。以储氢瓶为例，2016年丰田、六边林肯等企业的主流产品为70MpaIV型储氢瓶，国内头部企业则只能生产35MpaIII型产品，在容积、重量、压力等关键参数上相差甚远。对于长城汽车而言，面对与技术领先者的巨大差距，需要抉择“是做产品层次的开发，把核心零部件100％掌握在自己手里，还是通过合作把核心零部件买过来，尽快推出一款车”（访谈人F）。逆向开发是国内企业的优选技术路线，即采用引进产线、设备和部件做集成应用，但通常外部给予的是上一代技术和产品，关键核心技术并不释放，进而导致受制于人。为了掌握发展主动权，长城汽车选择从底层技术切入的正向开发技术路线，并明确以技术领先者为追赶目标，为此制定了长周期技术追赶预案。就如访谈人F提到的：“即便我们买膜电极来搭载自主电堆，核心其实还不在我这里，要实现‘膜电极—电堆—燃料电池系统’的自主可控，必须从底层做起，从膜电极的组成元件做起，这是长城汽车的企业基因”。
明确市场定位，即明确企业、产品在竞争性市场中的位置及有别于竞争者、竞品的优势（迪帕克、杰亚古玛，2019）。长城汽车认为虽然国际上已有成熟产品，但氢能技术的产品化方兴未艾，且中国是最大的新能源应用市场，存在机会窗口，故在进入这一领域之际便提出要尽快明确企业和产品的市场定位。正如访谈人A所言：“相比丰田、现代，我们虽然起步晚，但一定要以5年后和他们争客户、争业绩为目标，围绕全产业链打造具有国际竞争力的产品。无论空压机、电堆、阀门，还是整车，一定要进入中高端市场，要有‘独门绝学’，要让客户相信我们的产品是有竞争力的，特别是考虑到氢能燃料电池汽车市场的未来在中国。”
2.网络布局策略：依附吸收式协调
3.平台构建结果：平台定义
（1）构建支撑体系，即构建包含专业研发团队、无形技术支持系统、有形技术支持系统和外部技术支持系统四个基础板块的产品开发支撑体系（路风，2018）。首先，在依附吸收式协调的网络布局策略驱动下，长城汽车在两年内组建了以XEV项目组为主体，以“三国三地”全球生产网络为具体形态的150余人专业研发团队，国外专家占比近三分之一，且拥有多位细分技术领域的权威。其次，国外专家的技术和经验通过产品层次导入式学习有效进入氢能燃料电池汽车制造的各个环节，且能够通过数据库、规范指南、系统程序等方式编码保存，而开发实践中至关重要的缄默知识也在频繁交流沟通中导入企业内部，持续丰富无形技术支持系统。再次，就有形技术支持系统而言，具备氢能燃料电池汽车所有核心零部件测试、试制及整车集成、测试能力的氢能技术中心为产品开发提供了首屈一指的“试验台”。最后，在外部技术支持系统上，XEV项目组不仅享有长城汽车的供应链体系，还依托全球生产网络与博世、绿光、林德等不同产品开发环节的全球一线供应商建立了紧密合作关系。
（2）形成产品战略能力，即形成能够全局把控自主产品开发方向，定义产品技术路线及性能参数标准的能力（贺俊等，2021）。在依附吸收式协调的网络布局策略驱动下，XEV项目组通过组织架构的全球化延展，将TB、AS等氢能技术领域的全球化人才招入麾下，依托他们对于全球技术和市场的丰富认知，在尚未真正形成自主产品开发平台之际做出一系列方向准确的产品战略层面决策，为后续产品序列和产品代际的构建搭建了前瞻性框架。就如访谈人B提到的：“TB不止一次说过，氢能技术产品有三个维度：一是电解槽，即制氢；二是发电系统，不仅可以为车、船和飞机发电，还能在固定式发电与热电联供中找到场景；三是储氢，氢能是一种高危化工产品，安全储存是一切应用的前提。当时这种对于氢能的产品层次认知，国内无人能及”。长城汽车由此决定从燃料电池系统和储氢系统切入，制定统筹全局的氢能技术V模型产品开发体系，并开始进行部分关键零部件和材料级的基础研发工作，如：燃料电池发动机和电堆的一代原型机设计，质子交换膜、催化剂与浆料的关键材料测试评价等。这一阶段的核心编码及证据举证如表4所示。
表4平台定义阶段的核心编码及证据举证
（二）平台形成阶段（2018~2020年）
1.产品开发目标：核心功能实现
（1）跨越研产边界，即将产品开发的重心从产品定义和基础研发转向面向竞争性市场的关键技术产品化。上一阶段，长城汽车在“三国三地”全球生产网络之中构建了自主产品开发平台的运转基底——产品开发支撑体系，并形成了产品战略能力。然而国外专家对于产品从研发到落地的思路和长城汽车摸爬滚打多年形成的惯例存在一定冲突，据访谈人E介绍：“国外专家主控的团队虽然具备很好的前瞻性，但落地慢，决策周期长，且倾向技术完全成熟后再进行产品开发。相比而言，长城汽车之所以在燃油汽车领域立足，一靠硬技术，二靠快节奏。现在正处于新能源汽车和氢能的双重风口，我们一定要尽快释放技术出产品，先把该有的功能通过产品实现”。沿着追赶路径，以核心功能实现为目标，推动企业尽快跨越研发和产品化的边界，将关键技术转化为推向市场的产品，真正形成自主产品开发平台，成为长城汽车的核心目标。
（2）确立合法化身份，即与主流产品建立一致性形象，并得到市场的认可（布朗等，2006；彭新敏、刘电光，2021）。长城汽车的品牌形象已经深入人心，即以SUV、皮卡为核心产品的头部燃油车企，但在氢能燃料电池汽车这一新的领域，作为一个后进者，如何尽快确立合法化身份，转变长期以来的市场认知，同样是其着重考虑的。这是因为核心功能实现之后的市场表现往往与产品“身份”直接挂钩，“即便产品很好，但市场会有一个初始认知，你是做燃油车的，不是这个领域的，所以产品不专业，长城需要扭转这种惯性，以产品化驱动市场化”（访谈人J）。
2.网络布局策略：并行互补式协调
收购对于上燃动力的正向效应立竿见影。在研发体系上，上燃动力源于高校科研团队，之前的产品开发多依托科研项目，而非商业化量产，产线品控、供应商考核、质量追溯等方面均有所欠缺，长城汽车入主之后有序将自主研发体系嫁接至上燃动力，推动其向市场型企业蜕变。在资金投入上，上燃动力加入长城汽车之后的首个项目立项资金便超过亿元，不仅涉及产品开发，还包括实验室建设、人才引进投入等。在研发过程上，长城汽车不仅为上燃动力输入了前瞻性产品战略和底层技术认知，还依托氢能技术中心提供了国内最顶尖的测试条件，包括110kw燃料电池系统测试、130kw电堆专项测试、加速寿命测试等。彼时的长城汽车和上燃动力均需要一款产品来证明自己，在前者的支持下，后者历经半年产品论证和团队组建，于2019年6月开启了较上一代产品有着跨越式技术进步的100kw商用燃料电池发动机开发工作。
（2）下沉外部赋能，即将国外网络支点的重心下调至微观技术活动层面。链接内部支点的同时，长城汽车着手围绕技术和市场需求对XEV项目组进行升级，于2019年4月以其为主体注资4.5亿元在保定成立未势能源，正式推出专注氢能燃料电池市场化运营的子品牌。进一步的，针对国外专家主控团队的研产转化慢问题，长城汽车决定下沉外部赋能，将未势能源的自主化运营主控权转交给国内专家。2016~2018年担任TB技术助理的ZT出任未势能源首任董事长，全面负责企业战略发展与核心产品开发项目管理工作；全球氢能燃料电池巨头水吉能第9号员工、曾任国内外知名企业首席科学家的AD在2019年10月加入长城汽车，出任未势能源CEO，接替TB主管技术研发工作；部分由XEV项目组自主培养的工程师也纷纷走上技术管理岗位。与此同时，长城汽车对慕尼黑、横滨分公司进行战略重定位（杨，2016），将其核心职能下沉至具体项目的技术瓶颈突破上，前者调整为未势能源的储氢技术开发中心，后者调整为未势能源的储氢瓶原材料测试与机理研究中心。如访谈人C所言：“未势能源成立之后，虽然国外专家依然的作用依然不可替代，但我们的重心已转到培养自己为主的研发能力和技术上。”
3.平台构建结果：平台形成
表5平台形成阶段的核心编码及证据举证
（三）平台递进阶段（2020~2022年）
1.产品开发目标：竞争优势塑造
2.网络布局策略：协同融合式协调
将目光转回国内，为了有效配置和合理使用资源，未势能源和上燃动力之间的并行互补关系也在发生变化，两者逐步跨越乘用车和商用车的应用场景边界（古斯塔夫松、塞弗斯滕，2017），跨越1200公里的地理距离，向一个团队整合。一方面，两者的产品开发流程趋于统一，从前期市场分析、可行性分析、技术预研，到产品定位和具体开发，均一起开展。另一方面，两者的组织架构趋于统一，如：部分管理层转变为“双肩挑”模式，项目管理系统、研发体系和供应链体系开始整合。更为关键的是，两者的“人才池”从分离转向融合，访谈人K提到：“在重大项目攻关上，我们会基于大的‘人才池’进行排列组合式的团队组建，以便集中力量办大事”。进一步的，随着上燃动力回归发展正轨，加之上海对于氢能产业的重视程度与日俱增，长城汽车开始重新审视上燃动力的发展定位。据访谈人B介绍：“上燃会更加未来化，我们正在将更多的前沿技术探索环节布局于此，且不局限于车用，让上燃成为中国领先的氢能技术创新中心。”
3.平台构建结果：平台递进
表6平台递进阶段的核心编码及证据举证
五、后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的理论模型
基于对长城汽车氢能技术产品开发的纵向案例研究，本文从过程逻辑和机理逻辑两个维度切入，提炼了复杂技术领域后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的理论模型（如图3所示）。
图3后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的理论模型
（一）后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的过程逻辑
本文发现后发企业可以利用全球生产网络驱动自主产品开发平台“从无到有”构建，而企业在“全球—地方”组织安排中展开的产品层次知识学习在之中扮演着重要角色。
平台定义阶段，后发企业不仅要面对与主流产品的性能鸿沟和不利的市场环境，还要面对技术领先者对于关键核心技术的创新利益保护（彭新敏等，2022）。为了加速产品层次技术追赶，围绕技术和市场两个维度确立战略导向，高起点构建自主产品开发平台成为当务之急。对此，以依附吸收式协调策略布局的全球生产网络可使企业在起步期既不受制于人又可有效吸收利用国外先进技术知识。一方面，企业可通过营造跨国社区的方式引进具备全球领先企业产品开发经验的全球化人才，获取技术追赶的初始资本（拉瓦锡等，2019）。另一方面，企业可通过筑牢本地基础来强化自身组织身份（吴剑锋等，2022），为自主产品开发平台构建提供内核支撑。在这之中，产品层次导入式学习是全球生产网络运转的核心机制，后发企业进而在起步期便会以全球化人才为媒介，在全球范围内整合关键资源，针对性获取、内化具备前瞻视野的产品层次知识，全球化人才的个体能力也会在导入式学习进程中转化为企业的组织能力。基于此，后发企业得以从零起步快速构建自主产品开发平台的运转基底——开发支撑体系，并形成能够整体把控产品开发战略架构的产品战略能力。
由此提出命题1：后发企业可以利用基于企业内协调策略有序布局的全球生产网络驱动自主产品开发平台完成“定义→形成→递进”的渐次构建，而内嵌在“全球—地方”组织安排中的，历经“导入式→共创式→整合式”模式演进的产品层次知识学习是这一过程的关键解释变量。
（二）后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的机理逻辑
由此提出命题2：全球化人才引进的追赶起点选择和网络化组织关系的动态调控能够引致后发企业产品层次知识学习的连续、高效开展。
①控制耦合，即系统内一个模块调用另一个模块时，传递的是控制变量（如开关、标志等），被调用模块通过该控制变量的值有选择地执行块内某一功能，广泛应用于通信学、电子学领域。
②公共耦合，即系统内通过一个公共数据环境相互作用的模块间的耦合，广泛应用于通信学、电子学领域。
③内容耦合，即系统内一个模块与另一个模块的内部属性有关,不经调用直接使用另一个模块的程序代码或内部数据，广泛应用于通信学、电子学领域。
六、理论贡献、启示与展望
（一）理论贡献
本文的理论贡献在于：
（二）管理实践启示
本文形成的管理实践启示在于：
第一，在部分正处追赶阶段的复杂技术领域，面对“卡脖子”环节制约，中国企业应以产品层次正向开发为核心策略，通过构建自主可控的产品开发平台，从基础理论、材料和底层元件出发对复杂技术进行攻坚并将其知识产权牢牢掌握在自己手中。需要指出的是，这一过程绝非一蹴而就，从产品开发平台的定义、形成，到进入良性递进周期；从产品开发支撑体系构建，到产品序列、产品代际的依次涌现，企业应准确把握平台的阶段性特征并实时调控产品开发路线和生产组织架构，沿着技术学习、技术进步和技术自立自强的轨道，以复杂技术产品化为“向导”，走向“看得见”的自主创新。
第二，在坚持高水平对外开放，加快构建新发展格局的大背景下，复杂技术，特别是全球竞争性复杂技术领域的中国后发企业有必要以更为主动的全球化姿态布局“内外兼修”型全球生产网络，协同推进开放创新与自主创新，以此为基础展开更快节奏、更高质量的自主产品开发平台构建和技术追赶。一方面，后发企业应重视全球化人才引进，特别是在追赶起点，可通过营造跨国社区的方式将具备全球领先企业产品开发经验的全球化人才甚至行业领导者招致麾下，进而以他们为资源、技术“跳板”，直接展开产品层次知识学习和正向开发，开启“一次创新”之路。另一方面，建议具备一定能力和资源基础的后发企业将企业内协调视为全球生产网络布局的优选策略，在全球化、网络化、平台化的组织架构中更为紧密地关联全球产业和技术前沿，而进入高质量发展阶段的中国也迫切需要更多在复杂技术领域具备自主产品开发能力，且在不同科技强国和地区拥有“技术前哨”的世界一流企业（周麟、叶振宇，2023）。
第三，中国的超大规模市场优势和内需潜力是其他国家和地区无法比拟的，这既为加快构建新发展格局提供了坚实基础，也为在推进新型工业化进程中展开全球竞争性复杂技术的产品化探索和市场化应用提供了广阔空间。因此，有必要推动政府针对面向全球竞争性市场的高精尖产业实施以“全局协调”式干预为特征的产业政策，通过技术路线选择、早期市场提供、标准制定等非选择性干预活动引导创新主体展开产品层次的自主创新，加速关键核心技术的产品化、市场化进程（贺俊，2022），并鼓励创新主体通过收购兼并、联合经营、设立海外分支机构和研发中心等方式聚合海外优质产业资源，加快海外知识产权布局，进而把握未来发展主动权，待时机成熟之时向外输出历经超大规模市场历练的关键核心技术产品开发技术路线、应用场景和技术标准，以此推动“中国产品”“中国技术”“中国标准”纳入中国式现代化道路上的“中国制造”形象内涵。
（三）研究不足与展望
本文将全球生产网络视角引入产品开发平台研究，置身中国复杂技术追赶情境，提炼了后发企业利用全球生产网络构建自主产品开发平台的逻辑和条件。然而，受到单案例研究方法所限，本文无法提出和验证反事实假设，因而难以论证布局全球生产网络是构建自主产品开发平台的关键途径，未来可采用多案例研究方法进一步完善并强化本文建构的理论模型。另一方面，本文已经注意到在复杂技术，特别是全球竞争性复杂技术领域，全球化人才是产品层次技术追赶和自立自强的“掌舵者”，但尚未重点探讨后发企业是如何对来自不同国家和地区的人才进行跨文化管理的，而这称得上是统筹全球化研发团队进行高质量产品开发协同联动的必要环节，未来需要进一步的研究予以细化和揭示。
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周麟,贺俊,兰宗敏等.后发企业如何利用全球生产网络构建自主产品开发平台？——对长城汽车氢能技术产品开发的纵向案例研究[J].管理世界,2023,39(11):152-173.DOI:10.19744/j.cnki.11-1235/f.2023.0130