全国2004年7月高等教育自学考试战略管理教程试题一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
27．企业采取稳定性战略的利弊。
28．企业文化与战略实施之间的关系。
29．跨国公司战略管理的特殊性。
四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）30．试述战略管理的演变过程。
31．试述成熟行业竞争战略选择的基本思想和应注意的问题。
五、案例分析题（本大题包括32-34三小题，共16分）人们记忆中的海天“冰茶”是1993年以一个供销社为基础发展起来的饮料巨头，初期发展迅猛。
1995年，海天冰茶销量达到5，000万元。
1996年，这个数字骤然升至5个亿，翻了10倍。
在市场销售最高峰的1998年，海天的销售额达到了30亿元。
短短几年间，海天集团一跃成为中国茶饮料市场的龙头老大。
海天的成功引来了众多跟风者的竞争。
康师傅、统一、可口可乐、娃哈哈等一群“冰红茶”、“冰绿茶”相继出现在消费者面前。
海天“冰茶”的独家生意很快就被分食、弱化了。
2001年，海天的市场份额从最初的70%跌至30%，销售额也随之大幅下降。
伴随着产品先行者的优势被削弱，管理上的问题也越来越多地暴露出来。
据介绍，在渠道建设方面，不论进入哪一个城市，不论什么职位，海天集团都从本地派遣人马。
但是，管理这些网点的制度规范却很滞后，总部与网点之间更多的是激励机制，少有约束机制。
海天集团实行按照回款多少来考核工作业绩的制度。
有报道说，有些从集团派出的业务人员为了达到考核要求，私自和经销商商定；只要你答应我的回款要求，我就答应你的返利条件；可以从集团给你要政策，甚至允许你卖过期产品。
更有些业务人员，主要精力除了用于催款和许诺，就是和经销商一起坑骗企业。
面对如此严峻的形势，海天集团开始了变革。
变革的力度可以用“大破大立”来形容：第一步是企业高层大换血。
目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。
集团引进了30多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的工作。
第二步是把1，000多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。
集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省级公司进行垂直管理。
这样的人员调动是集团成立8年来最大的一次。
第三步是把集团的组织结构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和纺织及其他事业部，实现多元化经营。
令人意想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了起来。
在“空降兵”进入集团并担任要职后，新老团队之间的隔阂日益加深。
由于公司最初没有明确的股权认证，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老们心里想的是“当初我的贡献比你多”，而新人则认为“今天我的作用比你大”。
同时，1，000多名一线业务人员被调回生产部门，不仅关系到个人利益的重新分配，而且关系销售渠道的稳定性和持续性。
于是，矛盾不可避免地尖锐起来，企业出现了混乱。
自2001年，如日中天的海天开始明显地滑落，2002年下半年，海天停止销货。
一度风光无限的“海天”渐渐成为人们脑海中的一个回忆。
请回答以下三个问题32．结合案例材料，分析海天集团进行战略调整的动因。
（6分）33．你认为海天集团战略调整失败的原因有哪些（6分）34．假如你是当初海天集团的决策人，你会如何答案一、选择题DAABBADCBACDBDCDBBCC页码：27、9、96、25、102、190、145、47、64、130、51、154、（）、183（）（）（）271、289、（）二、简答1、P122、P503、P724、P1115、P151全国2005年7月高等教育自学考试战略管理教程试题第一部分选择题（共20分）一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
1.按企业内部的各项职能如市场营销、生产、财务、研究与开发、人力资源管理等来构造的组织结构，这是【】A.直线制组织结构B.职能型组织结构C.事业部制组织结构D.矩阵制组织结构2.尽管一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处或弱点，但它依然可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或【】A.多元化B.一体化C.差异化D.集中化3.迈克尔波特教授提出了着名的“五种力量模型”，这五种基本竞争力量是潜在进入者、产业内现有企业间的竞争、供应商、购买者和【】A.替代品B.互补品C.新产品D.老产品4.为了减少调整的代价，企业需要选择恰当的战略调整时机。
一般地，有远见的企业应选择【】A.提前性调整B.战略性调整C.反应性调整D.危机性调整5.企业以集中进攻方式，努力进行技术革新，追求企业技术领先地位和竞争优势，以实现企业市场扩张和多元化经营成长，这是【】A.防御型研究与开发战略B.相机型研究与开发战略C.渗透型研究与开发战略D.进攻型研究与开发战略6.市场增长率－相对市场占有率矩阵，即波士顿矩阵把公司从事的多项业务进行分类，处于矩阵左下角的业务属于【】A.瘦狗类B.明星类C.金牛类D.问号类7.一般来说，战略群体的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。
具体来说，主要包括纵向一体化程度不同、研究开发程度不同、推销重点不同以及【】A.市场化程度不同B.专业化程度不同C.国际化程度不同D.多角化程度不同8.企业能否把握市场机会，有赖于目标市场的选择。
企业企图为所有的顾客群体提供他们所需要的所有产品，这种目标市场选择模式是指【】A.产品专业化B.全面进入C.大规模定制D.市场专业化9.生产能力战略是制定生产战略的起点。
一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、威慑战略和【】A.同向战略B.质量战略C.紧缩战略D.反向战略10.战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、协同作用和【】A.核心能力B.竞争优势C.企业使命D.外部环境11.并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。
跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务放在较次要地位上的区域战略是指【】A.多中心战略B.地区中心战略C.本国中心战略D.全球中心战略15.战略实施离不开信息系统的支持。
27.价值链分析的主要内容。
28.战略实施与组织结构的关系。
29.衰退行业竞争战略选择的基本思路。
四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）30.试论述战略实施与资源的关系及企业如何进行战略资源的分配。
31.试论述稳定型战略的优点与风险。
五、案例题（本大题共1小题，共16分）32.悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。
自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。
然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。
悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。
悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。
企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。
企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。
由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。
悦来的主业，汽车零部件业属技术成熟行业，员工经过简单学习后，都能进行生产活动。
悦来的企业文化强调权力的支配作用，上级对下级具有绝对的控制权。
悦来把这种文化同样分毫不差地再移植到企划公司中。
悦来在主业方面实行的是低成本战略，取得了成功。
但低成本战略在企划公司遇到阻力，企划公司员工不能忍受相对较低的工资水平，员工流动率高达100%。
悦来在主业方面实现了“平凡的员工创造非凡的业绩”（这里指生产出了优质的产品），但在企划公司，平凡的员工却创造不了非凡的业绩（这里指提供不了管理咨询服务）。
这是为什么（5分）(4)企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么（4分）2006年7月高等教育自学考试全国统一命题考试战略管理教程试卷(课程代码0940)一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。
一般来说，企业的生产能力战略包括扩大战略、追随战略、反向战略和【】A．同向战略B.质量战略C.紧缩战略D.威慑战略10、战略管理专家安索夫认为，企业战略由四个要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和【】A．核心能力B.协同作用C.企业使命D.外部环境11、并不是企业的所有资源、知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。
27、SWOT分析的主要内容。
28、战略实施的主要模式。
29、公司战略选择考虑的因素。
四、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）30、试论述人力资源开发战略与人才使用战略的基本途径。
31、试论述多元化战略的类型及企业实行多元化战略应注意的问题。
五、案例分析题（本大题共16分）32、美国可口可乐公司在2004年财富全球五百家最大公司中排名299位，2003年营业收入173亿美元，杭州娃哈哈公司2003年营业收入约12亿美元。
1998年，杭州娃哈哈公司决定从国外引进最先进流水线，推出非常可乐。
当时决策层考虑最大的问题是如果可口可乐公司应战，非常可乐是否血本无归。
如果价格战或配送竞争，从企业实力角度，娃哈哈根本无力招架。
经权衡，娃哈哈决策层坚持“适度创新、后发制人”的产品策略，推出非常可乐，实行员工队伍以本土人才为依托，立足国内市场，并请专家构筑反报复障碍。
障碍1：营销战略中融合民族性。
非常可乐宣称“非常可乐，中国人自己的可乐”。
首先使国内消费者在心理上就有了极强烈的认同感，同时也成功地把娃哈哈原有的品牌优势延伸到了可乐消费市场中。
而可口可乐一直是美国人的可乐象征，可口可乐没有理由限制中国消费者去热爱“自己的可乐”。
障碍2：恰当的市场战略取向。
非常可乐没有将其局限于市场份额的争夺上，而是以扩大整个可乐市场宽度为目的，在此过程中填补市场空白以获取可以接受的市场份额。
非常可乐市场定位为农村市场，可口可乐为城市市场，没有去触动可口可乐的基本销售网络。
娃哈哈希望能给可口可乐这样的印象：非常可乐的出现会对整个产业有益，不会使可口可乐的销售有过分的负面影响。
障碍3：创造混合动机。
娃哈哈努力倡导可乐是生活必需品，可口可乐公司自然不会以反对者的姿态出现，否则它就不可避免使自己的销售额缩减。
混合动机是指挑战者为了抑制领导者进行报复，宣传一些领导者认同的策略，这样，领导者如果对挑战者做出报复，就会损害其自身既有战略。
面对非常可乐的竞争，可口可乐也在权衡对策。
可口可乐考虑的主要因素有：因素1：考虑高报复成本。
可口可乐稳占中国碳酸饮料市场的半壁江山，如果可口可乐在这种优势形势下采取全面削价或配送等代价高昂的报复行动，会对公司目前的利润水平产生极有害的影响。
而且娃哈哈是中国名牌，这位对手绝不会轻易退却。
对一直奉行低成本战略的可口可乐而言，如果报复，一定是负和博弈。
因素2：君子博弈因素。
如果产品中的竞争是在一些经营理念成熟、有丰富的市场操作经验的企业之间展开，那么这些企业进行的可能是君子博弈。
可口可乐作为世界品牌之冠，如果与非常可乐正面冲突，有损其企业形象。
因素3：让其他品牌可乐去狙击。
可口可乐预计百事可乐和其它品牌可乐不会袖手旁观。
百事可乐的价位略高于可口可乐，其它品牌可乐则略低于可口可乐。
其它品牌可乐会从高、低价位两个销售取向破坏非常可乐的进攻路线。
你认为娃哈哈公司的反报复障碍是否继续有效为什么（4分）（4）面对家门口的挑战，可口可乐公司会使用价格战或配送竞争等报复手段迫使非常可乐退出美国市场吗你对可口可乐公司有何建议（5分）2006年7月高等教育自学考试全国统一命题考试战略管理教程试题答案（课程代码0940）一．单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）1．D二．名词解释（本大题共5小题，每小题4分，共20分）21、是指企业在退出某个产业时需要克服的障碍和付出的代价。
22、是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。