随着市场竞争的加剧，扁平化浪潮的兴起崛起，曾长期“霸占”渠道分销领域最重要地位的传统经销商群体一度被人为的忽略，农资经销商的存在也变成可有可无的事情。
然而，由于中国独特的市场特征和环境，经销商在中国商业流通领域内将长期存在，且将继续占据重要地位，唯一有所变化的是，新时期的新型经销商较传统经销商，具有以下三大特征。
企业家的经营思维
新型农资经销商最大的特征就在于他们大多拥有企业家的经营思维。简单而言，就是这些新型经销商开始尝试用管理企业的思路来经营自己的经销事业。
企业家的经营思维是建立在“企业”的角度上，而我们知道，企业存在于社会中，最本质的目的就是获取利润，求得继续生存和发展的机遇。这里，“利润”、“生存”和“发展”是三个关键词语，他们既是企业家经营思维关键所在，同时也是新型农资经销商最关心的问题所在。
农资新型经销商非常关心利益的获得，因为这是他们继续生存乃至今后发展的基础和前提。传统经销商也关心利润，古有俗语“惟利是图”就是对这些传统经销商的真实写照，但这些传统经销商追逐利润，只是一种本能的、低级的、简单的角逐利润，功利性非常强，但缺乏长远打算，他们的成功往往是暴发户式的昙花一现，不但他们难以在市场中长期立住脚，更连带影响了整个传统经销商群体在日趋激烈的市场中竞争力匮乏。笔者曾到华南出差，与号称“中国最精明、最小气”的广东客家人谈生意，几杯酒下肚，客家人就很“爽快”的答应了我们提出的降低年终返利的要求；前不久，一个朋友从吉林归来，谈起东北人的“豪爽”，摇头直叹气，为什么？因为现在和东北人做生意，喝酒不顶用了，东北人开始讲究“实惠”，算盘打得比上海人还精。这两件事反映出来的，其实就是传统经销商与新型经销商在利益方面的不同思维。
新型农资经销商“有的放矢”，不仅看到眼前的生存问题，更预见到未来的发展问题，所以，有些时候，新型农资经销商会放弃一些短期利益，而去谋求更长远的利益。更典型的例子在于大量的新型南方有些农资经销商开始实行“企业化管理运作模式”，雇用外面的“能人”操作自己的“企业”，以严格的制度来考核手下员工。
以上种种，皆从某个侧面反映出新型农资经销商的企业家经营思维，而这也是新型农资经销商的最典型特征。
用“管理”来做市场
新型经销商的第二个特征就是习惯于用“管理”的方式方法来做市场。管理，用一句话来形容，就是“善于利用一切现实的和潜在的资源为自己（企业）办事”。新型经销商都很擅长于利用各种资源做好市场。
密切与上游供应商的合作关系。经销商介于上游供应商和下游终端零售商、消费者中间，在生产厂家和消费者之间起着“桥梁”作用，这种角色使得经销商始终不能脱离上游供应商单独存在。新型经销商通常保持与上游供应商的密切合作关系，获得上游供应商的诸多优惠政策和市场支持，甚至在局部地区取得垄断性的经销权限。为了更充分的利用上游供应商的资源，快速扩充自身实力，赢得市场机遇，新型经销商正尝试与上游供应商建立一种更深层次的关系，包括双方参股建立股份制销售公司，经销商出资参与共同研发、包销某款产品，将上游供应商变成自己的OEM生产车间，甚至就是经销商出资并购上游供应商。以上各种途径，都有利于经销商加强与上游供应商的合作关系。
强势介入下游零售商领域。一些新型经销商凭借自身强大的资金、品牌、管理等优势，强势进军下游终端零售商领域，在二三级市场和农村市场建立大量由自己掌控的零售卖场；大部分新型经销商则根据自身实力，因地制宜，以其他方式渗透到下游零售商领域。一般来说，这些新型经销商的做法通常是批零兼营，在经济状况较好而又缺乏核心零售商的地区，建立自己的直营店；在经济状况一般的地区多利用当地零售商的力量扩张自身势力；更多的时候，这些新型经销商为下游零售商提供各方面支持，包括统一的展台形象设计、先进的营销管理技巧、先货后款的信誉担保等手段，既促进了下游零售商的实际销量，也扩展了经销商在当地的影响力和号召力，使得下游零售商牢牢地被捆绑在这些经销商周围。
以协会的整体力量应对激烈的市场竞争。这些新型经销商无一例外的都意识到，财富是一个成功商人的标志；而“财富”在现阶段不仅仅包含着“钱”或“个人资产”，更重要的是“在圈子内的影响力和号召力”，此外，中国社会日新月异，市场竞争日趋惨烈，单靠个人的力量很难应对整个市场的挑战，因此，这些新型经销商都积极筹建、踊跃参加各种商业社团，图谋借整个协会的力量赢得更大的发展空间。温州一经销商代理某品牌电池，在加入当地家电协会之前，连续两年销售电池不过万支；在加入协会之后不到半个月，电池销售超过三百万，超额完成全年销售任务。聪明的新型经销商日益重视起那些专业性较强的商业社团，在江浙一带和珠江三角洲，类似的商团受到大量经销商的热宠，得到极大的发展。
组织结构与时俱进
新型经销商的组织结构随着市场的不断发展，有了很大的变革，但却没有统一的模式。总体而言，新型经销商的组织结构是与时俱进的。
传统经销商的组织结构非常简单明了，基本上就是经销商夫妇两人，加上家庭中的几个亲属，规模大点的经销商还有几个雇用的帮工。经销商亲自主抓一切，财务、人事、管理是“三合一”，甚至连促销也是亲自上阵，其他的家庭成员和帮工就是搬运货物，销售产品，这在当时的市场环境下应该说是行之有效的。但是，新时期经销商的组织结构有了很大变化（虽然人数不一定增加）。
新型经销商的组织结构大体有以下几个变化：
其次，人尽其才，才尽其用。新型经销商实力无论大小，总会力求以少的人手来完成多的任务，因此，新型经销商更宠信“人尽其才、才尽其用”的说法，并能很好的贯彻执行下来。即如上文所说，新型经销商的组织结构中有负责各种事务的员工，但事实上，许多新型经销商并没有那么多的员工，因此，在这种时候，新型经销商往往会刻意去培养（也是要求）下面的员工一专多能，充分发挥每个员工的潜力。“复合型人才”在新型经销商的组织结构中非常普遍。
不管怎样，这些日益崛起的新型经销商都让我们感到鼓舞，他们具有的独特特征，让我们看到经销商群体辉煌的未来；中国经销商群体，绝对不会是即将落幕的一族！
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