如今，在线下商贸流通领域中，经营日化品类的经销商最具挑战。
“电商冲击太大，渠道碎片化，消费者的购物习惯已经变了。”
“日化客单价高，小店卖不动，商超没人逛。”
在市场走访中，这样的声音听过无数次。但即便如此，仍有部分优秀的经销商能够在层层困境中突出重围。
今天，《新经销100人》的主角是来自江苏南通金蒂皇贸易有限公司的总经理郭小琳。
代理了百雀羚、联合利华、宝洁、家化、蓝月亮、韩束、自然堂、青蛙王子、参半等众多知名品牌，还拓展了美妆、糖玩及百货等多个品类。
覆盖700多家1000平以上的单体大店，通过多品牌、多品类、强渠道的经营模式，年销3亿元。
郭小琳到底有哪些独到之处？又有哪些创新值得借鉴？本文聊一聊她的思考。
从零售专卖店到经销商一步一个脚印
金蒂皇贸易公司成立于2008年，在此之前，郭小琳曾做过服装，进入快消行业后在隆力奇做厂家业务，接触得多了，对日化品类的价格体系有了一定的了解，发现这是门有潜力的好生意。
带着这个想法，郭小琳开始了她的创业之路。起初，并没有直接开商贸公司，而是在南通本地开了一家日化专卖店（CS店）。
为了进一步发展，郭小琳决定转型做经销商，成立了如今的商贸公司，正式开始代理生意。
当时，市场上竞争非常激烈，仅在南通区域就有十多家实力强劲的同行。
郭小琳虽然对零售门店的经营游刃有余，但在商贸公司的运作上却是新手。
起步阶段的金蒂皇在内部管理上也比较混乱，缺乏明确的部门分工，生意扩张得很慢。
经过不断的试错和学习，目前，公司通过对覆盖区域和代理品类的划分，一线业务团队共分为6个层级，南北区域总负责人——业务主管——业务员——督导——导购、司机。
除了前线的销售和管理人员，公司还设有财务部、审计部、开单部、数据管理员等等支持岗位。
在多数人看来，这个层级或许有些长，没必要。但郭小琳始终认为：“层级一定要足够细分，才能够把控到每一个细节。即使将来增加新的业务板块，以现有架构也更容易上手，不管是做1亿的生意，还是做5亿、10个亿的生意，随时都能够接得住。”
如今，金蒂皇逐渐在当地的包场领域站稳了脚跟，公司年销3亿左右，成为了区域内的领军企业之一。
以POS为核心
激活一线团队潜力
一家企业的组织架构就相当于盖房子中的“地基”，地基之上，要用合理的薪酬绩效去巩固，不然团队只会是“一盘散沙”。
在金蒂皇，一线团队的薪酬绩效体系，并不是简单的按照销量或毛利来计算提成，而是采用以POS系统上的实际销售额作为基准去设定薪酬和管理标准。这样设计的好处是，一线员工不仅要铺货到门店，还要想办法把货卖到消费者手中。
1.绩效绑定：业务员与督导的共创机制
业务员的薪资是由底薪+POS完成率+指标考核构成，指标任务通常是根据去年同期的业绩去设定；督导的薪资是由底薪+POS完成率+人员满编度（导购到岗率）+活动追踪落地情况构成。
其中，POS完成率作为关键指标，将业务员与督导紧密绑定，相互配合，共同为达成目标而努力。
举个例子，业务员A这个月完成了100万的销售额，但是只达到了80%的目标完成率，那么那就能得到1个点的提成；但如果完成率达到100%，提成就变成3个点了。
而提成则会被分成两部分，督导占40%，业务员占60%，因为业务员承担的责任和各方面的压力比督导要高，考核的项目也更多，比如结账进度、回款进度、费比占额等。
此外，为激励一线业务积极开发新网点，郭小琳设定了“531”开发奖。
根据门店销售额等级，如果销售额≥8万，属于A类门店，给予5000元奖励；5万~8万之间的属于B类门店，奖励3000元；＜3万的C类门店，则奖励1000元，但门店需要满足连续三个月正常进货及回款的条件。
2.400名导购大军：打造高效销售网络
在终端门店派驻导购，对顾客实行“终端拦截”是日化经销商的常见策略，但管理一个庞大的导购团队，无疑是一项挑战。
金蒂皇通过精细化管理，为公司400名导购员建立了一套高效的标准工作流程。
新导购首先需要学习如何快速融入门店文化，在门店中稳固自己的地位。
产品知识掌握：在品牌商的支持下，深入学习产品知识，包括专业度、功效和使用流程，提升销售效率。
推广话术培训：进一步提高导购员的销售技巧，有效沟通，促进销售。
此外，金蒂皇以品类为核心划分部门后，只有二三线品牌部门配备导购，名品和小百货则不设导购，其薪资由底薪+POS提成构成。
这种部门划分，导致了导购员为了拿到更多的POS提成，在同一门店不同部门之间容易产生分歧。
例如门店增品时，原本只有一部的二三线产品，后来增加了三部的流通品，要求原有导购推广新品，员工难免会感到不情愿，分散精力不说，还可能影响到自己的业绩。
为了解决这种问题，郭小琳提出——将增长率作为考核的一部分。
二三线的产品毛利高，提成还是照常发放，加入增长率之后也会相应的增加收入，员工接受度更高。
比如，某个类别的销售额如果从1万增长到1.5万，就会额外奖励100元。这样一来，导购们就不会在门店内打压其他部门的产品了，反而会更积极的维护所有商品的新鲜度和陈列位，但重心还是依旧放在高毛利的二三线品项上。
门店是分仓，不是终点
经销这门生意，选品是关键一环。产品种类繁多、功效相似且同质化严重一直是日化品类经销商面临的难题。
在选品时，不仅需要考虑到不同消费者的需求，还要考虑到产品的生命周期和促销策略。
同样重要的还有“销”。郭小琳告诉新经销，把产品铺到门店货架上，只是完成了一半，最终的目的是把产品从货架卖到消费者手上。不仅对自己负责，也要对产品负责，更要对合作门店负责。
目前，金蒂皇不做KA，不做小店，聚焦覆盖了700多家平均规模在1000平以上的单体大店，年年持续增长，是如何做到的？
1.线上爆款搬到店里卖
金蒂皇一向贯彻以消费者为主体的选品流程，选品要以消费者为主体。
公司一线的名品、网红品在陈列、颜值、价格带等方面是选品的核心目标。
同时为保证利润，再从市面上寻找相似的毛利品，评估该产品规格、香型、功效以及定价是否适合在线下市场动销。
接品之后，根据后台的POS数据分析，对不同单品设置不同考核期，采取末尾淘汰制，及时进行产品更替。
2.从货架到购物车，促成交易最后一步
传统的日化经销商，所有活动、档期、促销规划等基本都是厂家给到方案，经销商只负责落地执行，能够主动营销策划的少之又少。
但郭小琳不仅能够主动策划和组织促销活动，还具备独立思考和创新的能力，不是做某个品牌的生意，而是围绕消费者需求去设计规划活动。这是许多经销商所缺乏的核心竞争力。
金蒂皇每个月会固定策划两次促销活动，遇到国庆、三八等这样的大日子还会额外加码。
举一个成功案例：某白牌洗衣液，5kg一瓶的四瓶组合装只要99元，买赠一台电风扇。
尽管活动设计非常吸引人，但初期的动销并没有预想中那么顺利。
酒香也怕巷子深，导购员反馈说，很多到店的顾客通常直奔生鲜或者零食区，如果不是急需，很少会走到日化区域来，即使再好的促销活动也推广不动。
基于此，郭小琳转变思路，把眼光放到门店整体：既然顾客看不到我的产品，那就让产品遍布整个门店。
通过店长/老板的动员，金蒂皇不仅是在日化区做地堆，还在休食、杂货、收银台甚至生鲜、冷柜区都设了简易地堆。
最好的商业模式是利他。门店内不仅导购员，任何人卖出产品都能赚到钱，将每场活动的价值最大化。
成效显著，一次促销活动，送来的6车货共9600件商品，一个月后只剩下200多件。连续做了两个月后，连电风扇厂家都表示跟不上供货的节奏了。
3.合作客户与系统平台
信息化的时代背景下，需要灵活运用工具降本增效，金蒂皇为此搭建了信息化的订货平台。
所有合作超市客户都能进入系统平台，在平台上可进行商品明细选品以及查看品牌信息，也方便业务员更加高效的服务客户，促进商品订货良性循环。
同时，搭建更加智能高效的操作订货平台也有助于区分门店类型，通过细化不同商业类型的服务，筛选不合理品项，确立合理的价格。
市场环境瞬息万变，渠道多元化、消费者偏好的快速转变以及线上抢占销量等，都在不断推动着传统经销商进行转型升级。
面对这一系列挑战，很多经销商虽然意识到变革的重要性，但仍感到迷茫，不确定未来的方向。
金蒂皇通过层层细分的组织架构、以POS为核心的薪酬绩效体系、多产品线策略、基于消费者需求的营销策划方案等等，在日化包场领域中提供了一个好的样板。
郭小琳的故事，也或许能够为这些经销商的生意带来一些启发。
练好“内功”，当机会来敲门，才能稳稳地抓住它。
展望未来，郭小琳计划进一步深化与终端客户的合作，通过打造展厅，为整店输出打基础，让更多的超市老板看到自己的产品结构、商品本身、货架陈列，推动公司向更高的目标迈进，持续增量！