关键词：三集五大；市场营销；营销手段；营销策略
1“三集五大”战略的定义
2“三集五大”体系建设对电力市场营销的影响
2.1“三集五大”体系建设更加细化了电力市场营销
“三集五大”体系的建设，更加细化了电力市场营销原有的营销手段和营销策略，使电力市场营销更加证实有效。
2.2“三集五大”体系的建设强化了电力市场的营销
市场营销的作用在“三集五大”体系建设中是至关重要的，“三集五大”体系建设明确了为什么要营销、怎样进行营销，强化了市场营销的作用。
2.3“三集五大”体系建设快速发展了电力市场营销
建设“三集五大”体系，会更好的发展市场营销，营销方式和营销手段都会得到完善，促进了市场营销的积极性，加快了电力市场营销的快速发展。
3怎么做才能够使营销适应“三集五大”体系建设
以“三集五大”体系建设为指导，结合国家电网市场营销的现状，必须完善市场营销方式和营销策略，才能满足企业发展，给企业带来利润。因此，电力市场营销还要做到以下几点：
3.1电力企业需要不断的使市场营销手段得到完善
3.2市场营销模式应该在电力企业中得到优化
4电力企业需要重新构建市场营销体系
目前电力企业的市场营销体系没有更好的发挥市场调节作用，原因是受到多重因素的制约，因此我们必须重视并且出现构建市场营销体系，领导要亲自参加，听取多方意见，做好宣传，明确职责，深入研讨，有序推进，采纳可行性意见，制定适合公司发展的方案或在规程，这样才能更好的发挥市场营销的积极性。
4.1“三集五大”体系建设下电力市场营销取得的积极成果
“三集五大”体系的构建，使市场营销体系更加的成熟，基于这些，其积极性很容易在电力市场营销中发现，主要表现为下面几方面：
4.2电力企业的市场量在“三集五大”体系构建中不断扩大
“三集五大”体系重新构建了电力企业的市场营销体系，完善并且创新了电力企业的市场营销手段和市场营销方式，扩大了电力企业的市场份额。
4.3电力企业的综合效益“三集五大”体系建设中不断提升
“三集五大”体系扩大了电力企业整体的经营领域，有效减少了企业的成本，企业的效益得到很好的提高，更进一步促进了电力企业的市场营销。
5电力企业的服务质量得到提高
“三集五大”体系建设非常重视服务质量，对电力企业要求更加严格，使得电力企业能有更高的效益，通过“三集五大”体系的建设，电力企业的综合效益有了提升，服务质量也有了很大的提高。
6结束语
参考文献
近年来，集团公司的管理制度数量逐年增多。以集团公司总部为例，2005年制定规章制度25项，之后的2006年、2007年、2008年、2009年、2010年的制度数量分别为24项、35项、38项、60项和82项。不完全统计，到2010年底，集团公司各级单位的规章制度达8054项。随着规章制度数量的不断增加，公司制度体系存在的问题也不断显现出来。在内容体系方面：第一，制度体系还不够全面，有不少“盲点”和“死区”，一些重点管控制度陈旧、缺失；第二，制度体系不够系统，缺乏层级和结构性，单体制度之间没有形成较强的关联和支撑；第三，体例不规范、内容不严谨、责任主体不明确等。在管理体系方面：一是分层次组织保障体系尚未建立；二是缺乏对制度体系建设工作的统一规划和管理。在制度执行情况方面，由于责任追究不明晰、制度数目繁杂、更新和修订拖延、内容不完善等原因导致公司的制度执行环境欠佳。为建立起一套全面系统、科学规范、持续改进、可操作性强的制度体系，公司于2011年11月正式启动制度体系建设。
二、主要做法
（一）对集团公司的重点业务管理流程进行梳理
对陕西地电供电单元的业务领域进行了总结和分析后发现，集团公司的重点业务主要集中在市场营销、财务、人力资源管理、计划基建及生产技术五大职能模块。在此基础上，对五大业务领域的职能循环、关键控制点进行了明确划分。
（二）构建集团公司制度框架体系
按照分层、分类、分属性的原则进行构建起新的制度框架体系。分层是指按照集团的组织层级划分制度，分为总部、市级公司（直属子公司）、县级公司、站所四个层级。以“制度树”理论为依据，将规章制度按照分类标准的重要性和管理便捷性，进行逻辑排列和展现，制度树的“根”在集团公司总部，根据不同的管控模式，“干“”枝“”叶”向下延伸到供电单元市分公司、县分公司、各站所以及发电、辅业、多经单元的各子公司。分类是指按照集团公司的业务领域、职能领域划分制度，使制度能覆盖各领域。将集团公司的业务领域分为供电、发电、辅业、多经四个单元；而将职能领域划分为营销、支撑、保障、监督四个职系。分属性是指按照集团公司规章制度的内容属性进行划分，确保单体制度结构的完整。将所有单体制度的内容属性划分为组织、管理、技术、监督四种属性。
（三）建立集团公司制度目录体系
（四）开展制度修编，建立起新的制度体系
公司各部门及分、子公司成立了制度修编小组。首先，制定了制度编写标准化模板及制度修编指导书。其次，组织各单位制度修编人员举行了制度修编培训。再次，培训结束后，各部门及分、子公司的制度修编小组对现行的规章制度进行修改，并根据制度目录起草了新增制度。制度修编完成后、集团公司各层级单位对新增、修订制度进行，对需要废止的制度进行废止。通过新增、修订的管理制度，清理需要废止的制度，集团公司新的管理制度体系构建起来。
三、主要成效
（一）加强了集团管控能力
通过管理制度体系的构建与实施，初步建立起一套“角色定位清晰、权责明确”的制度体系，公司的集团化管控模式得到进一步强化。集团公司根据业务特性和集分权程度的不同要求，对各业务单元采取不同的管控模式，使集团的管控意志在制度中得以体现和贯彻，实现了对各业务单元的有效管控和协同管理。
（二）提高了企业管理水平
管理制度体系建设的构建与实施，促进了集团公司由“人治”向“法治”、由“经验管理”向“职业化管理”的转变。通过新增重要制度，及时修改、清理了一些不适应当前形势的规章制度，使得集团公司的各项工作有了明确的制度依据，大大加强了集团公司经营管理的规范化水平。
（三）提升了企业经济效益
关键词：公司治理；制度建设；综合评价体系建设；内外部约束机制构建
一、绪论
从现代公司制诞生以来，公司的所有者和人，也就是职业经理人之间的利益冲突就从未停止过。公司的所有者们希望人能够竭尽全力的管理公司，使公司的资产增值，而人却可能利用自己对公司的直接管理权，产生“败德”行为和机会主义行为，为自己获得更多的利益。长久以来，学术界和公司在这方面也展开了众多研究，在人约束机制方面也取得了长足的进步。通过实践证明，经过约束机制整改后的公司在资源的利用效率和资产收益方面都取得了很好的效果。
我国的现代公司制起步较晚，同时我国独特的市场经济环境不太健全，相应的法律制度等软件建设也不太完善，采用现代公司制的大多数公司都是原国有企业，很多企业的现代化改制并不彻底，内部人控制色彩严重，造成大量社会资源的浪费。所以，人约束机制的研究和相应措施的落实相当必要。
二、约束机制研究
2.约束机制的构建
从小的方面来说，公司自身应当加强和完善内部各项规章制度的建设，对职业经理人的约束应当上升到公司制度层面，各项规章条例应劲量科学、精确，避免模棱两可。应当从财会、人事等方面对其进行约束，避免内部人控制和经理人利己行为的出现。
产品市场和经理市场对公司人也会起到相应的约束作用，公司产品在市场中占有率和竞争力，直接反映了公司经营者的经营效率，公司人的管理水平和业绩也会在经理人市场有所反映，而这些都会对公司人形成一定的倒逼效应。对我国企业来说，由于我国的产品市场存在着相当程度的垄断现象，而且存在严重的地方保护主义，导致了市场竞争的不公平；国有大中型企业的职业经理人改革并不彻底，仍旧带有一定的行政化，没有真正实现经理人市场的竞争性和流动性。可见，产品市场和经理人市场外部约束机制的构建在我国还有很多亟待解决的问题。
三、结论
参考文献：
[1]曾爱青，刘智勇.公司治理约束机制研究[J].统计与决策。2009，9：179-180.
[2]王允平，肖磊.我国的公司治理与对企业家的约束和激励[J].中央财经大学学报，2001，12：52-54.
[3]王玲玲，尹晓冰.管理者异化与国资企业治理效率[J].南开经济研究，2015，01：144-152.
一、2006年主要工作完成情况
（一）很抓管理，优化结构，提高了销售的质量。
2006年面对xxxx改革、市场供需变化频繁等复杂形势，xx公司按照“xx是根本、xx是保证、xx是手段”的经营思路，一是加大了xx的组织力度；二是进一步优化xx结构，提高销售的集中度；三是加大与xx部门的协调力度，保证了销售任务的完成。
1、xxx再创好水平。2006年销售量完成xx，比去年同期增加xx，超总公司目标进度xx。其中,xxx完成xx，比去年同期增加xx；xxx完成xx，比去年同期减少xx；xxx完成xx，比去年同期增加xx.
2、进一步优化用户结构，提高销售集中度。2006年xx公司进一步减少了管理环节，优化用户结构，提高xx的比例，在保证xx的情况下，向价格高、结算周期短xx倾斜，提高了销售的集中度，维护了xx的利益。……
3、综合平均售价稳步增加。2006年xx综合平均车板价达到xx元/吨，同比增加xx元/吨。其中，xx元/吨，同比增加xx元/吨；xx元/吨，同比增加xx元/吨；xx元/吨，同比下降xx元/吨。
（二）以xx基地建设为重点，加快xx物流配送体系的建设。
按照集团公司2006年工作会议精神和建立现代物流企业的要求，xx公司制定了以降低销售成本、节约物流费用、挖掘环节利润为目的，以提高经济效益和增强核心竞争力为中心，以整合xx为核心，以物流信息化为支撑，以计划、采购、合同、仓储、运输“六统一”为要求，实行“四个集中”（即：集中销售、集中采购、集中储备、集中管理）；“四个分离”（即：市场销售权分离、采购权分离、质量验收权分离、监督考核权分离）；“四个加强”（即：市场开拓管理、合同管理、运行资源衔接管理、环节消耗定额管理），集资产、财务、投资、销售开发为一体的物流体系建设的总体框架意见。xx公司以物流信息平台建设和xx基地、xx基地、营销基地建设为中心，积极推进物流配送体系建设。
1、xx物流信息平台建设初具规模。xx信息系统,在xx公司的大力支持下，初步形成了合同管理、、计划管理、xx管理、用户信息管理、实际发运管理、结算管理为一体的xx物流信息网络平台。
2、加快推进xx建设步伐。
……
二、2007年工作打算
2007年xx公司的指导思想是：以集团公司“十一五”规划为总体目标，以xx为动力，以市场需求为导向，以xx保障为重点，以xxx为基础，以xx为纽带，创新xx机制，加快xx调整，提高合同兑现率，加大工作力度，夯实营销竞争实力，拓展销地营销网络，提高经济效益。
根据上述指导思想，2007年xx公司的主要工作是：
（一）认真做好xx工作，深化，夯实xx。
……,主要做好以下工作：
1、建立xxx。
2、做好买卖合同的兑现工作，提高xx的调控力度。
3、充分发挥分xx管理职能，加强xx力度。
（二）认真做好成本核算、成本考核及制度等方面的管理工作。
……，主要做好以下工作
1、做好xxx的成本核算、成本考核工作。
2、继续做好xxx的建设和xxx的改造。
（四）加强工作协调，提高服务意思。
（五）推进信息化建设，建立和完善xx信息化网络，为实现xx物流网络营销打好基础。
2007年xx营销信息化网络建设要完善xxx营销的网络平台。销售的信息化网络要对整个xx销售的供应链全程监控和管理。xx销售信息化网络要实现以下功能：
关键词：基础工作管理成效精细化管理
公司基础管理工作最早可以追溯为以岗位责任制为基础、配套制度为核心的管理模式，岗位责任制明确规定了各种工作岗位的职能及其责任，它要求明确各个岗位的工作内容、数量和质量，应承担的责任等，以保证各项业务活动能有秩序地进行。其后融入了“三基”工作的内容，就是指加强以党支部为核心的基层建设，加强以岗位责任制为中心的基础工作，加强以岗位练兵为主要内容的基本功训练。前两种管理都是比较粗放的管理模式，但为企业精细化管理打下了坚实的基础，随着市场经济体制的引入并不断完善，企业不断发展壮大，国际上一些通用的精细化管理方法也引入了企业，是企业管理获得迈上了新的台阶。
1基础工作管理现状
公司一贯重视基础工作管理，把它当做企业发展的基石，2004年前，每年开展以劳动竞赛为主题的岗位责任制大检查活动1-2次，这种传统的、粗放的基础管理模式不适用现代企业管理的要求，管理问题的重要性已日益突出，管理现状表现在以下几个方面：
一是基础管理工作标准不高，制约基础工作上台阶。传统的制度式管理模式禁锢了人的思想，造成基础工作管理停滞不前、被动，没有创新，标准不高在一定程度上制约了基础管理工作的进一步深化。
二是岗位责任制工作落实不到位。公司通过开展“五定”，工作，对各岗位的岗位职责进行规范，并以此作为各岗位履行职责和行使职权的依据，但实际执行中存在部分干部、员工在思想、观念、言行等方面不够统一、工作作风的飘浮，责任意识不强，造成工作效率低下，工作落实不到位，工作的准确性和标准度出现降低现象。导致小事故偶有发生。
三是工作责任主体不明确造成工作落实不到位。公司管理层存在着责任主体不明确的现象，管理空白较多，存在着责任主体不明确，人浮于事的现象。
四是员工队伍的整体素质与企业文化需求上的差距导致工作落实不到位。公司整体员工队伍的素质与公司的企业文化要求还存在着差距，践行的能力不足、主动学习的意识不强、自我提高的主动性不够。
近年来，公可引入现代企业管理的元素，对基础工作检查的方式、方法进行全方位的探讨，改革、改进，制定了公司基础工作检查的管理办法，该办法规定了基础工作检查的目标、原则、组织机构、方式、方法，检查内容：涵盖岗位责任制、劳动纪律、成本运行、设备管理、生产工艺管理、基础资料、现场管理、对标管理、业务流程管理、生产受控、QHSE、ERP等精细化管理理念，结合制度建设等，通过基础工作检查，夯实了企业的基础，使公司赢得社会荣誉的同时，业务自身也获得了快速的发展。
2精细化基础工作管理的主要措施
2.1加强制度建设，夯实科学管理基础
制度是企业进行有效管理的前提和保证，是企业管理体制和机制的载体，是企业长远发展和规范运作的基础和保障，没有管理制度就没有真正的组织，有效的计划、组织、指挥、协调和控制、完善的制度是成熟企业的必然选择。
2.2抓体系建设，构筑精细化管理平台
公司先后建立了QHSE体系、内控体系、生产受控体系，控制了企业的财务风险、削减了安全风险、控制了生产风险，有力的保障促进了企业精细化管理水平的提高。
2.2.1公司建立QHSE体系。运行质量、安全、环境和职业健康一体化的QHSE管理体系，建立了管理手册、程序文件和作业文件三个层次的文件管理体系，通过体系建立进一步规范的工作流程，理顺了管理界面，实现了QHSE体系规范化和流程化管理。通过推行“两卡一单”、“两书一表”、“四有工作法”“直线责任”、“属地管理”HSE信息系统等有效载体不断完善体系运行绩效，确保了公司连续五年无上报事故。
2.2.2公司建立生产受控体系。编制生产受控文件460份，坚持“以人为本，预防为主”的思想，狠抓现场，强化应急管理工作，使所有生产作业都处于受控状态，确保了生产装置安全、平稳长周期运行，经济指标大幅提升。
2.2.3公司建立内控体系。以国内及上市地法律法规《萨班斯，奥克斯利法案》为准绳，结合公司实际进行内控体系设计。遵循合法性原则、完整性原则、继承性原则、有效性原则；按照COSO内部控制框架五要素全面开展内控体系建设，并覆盖公司各项业务和部门。至2010年，公司建立起了以COSO作为内部控制体系框架，以风险管理为导向，以业务流程管理为核心的内部控制体系，有效规避了企业经营风险。