和几百家企业打过交道以后，我们发现针对战略，企业里面有两种不同的声音。一类是“战略无用论”，认为在当下的商业环境中，内外部环境变化微妙且迅猛，企业发展是规划不出来的，甚至开玩笑讲“规划就是鬼话”。第二类企业则认为，企业发展，规划引领，战略先行，有了好的战略规划，围绕着方向和目标去配置资源，能够提高整体经营效率和组织效能。
第一个话题是：在2024年，到底如何去制定战略目标，在制定战略目标的过程当中，应该注意哪些话题，以及战略目标和战略方向、战略目标和战略规划，大概的区别和联系是什么。另外，企业制定战略目标的过程中，有哪些误区需要规避？简言之，就是如何制定更好的、更有效的、更能够推动企业成长的战略目标。
华夏基石董事长彭剑锋：
线上的各位企业家朋友，大家上午好。现在又到了年终，马上进入到我们年终的绩效考核，以及2024年的战略目标的制定，以及企业的战略解码的这么一个新的发展阶段。具体讲，企业的战略目标到底怎么制定，企业如何来进行战略解码，战略解码有什么样的方法论。战略规划和战略解码有哪些注意事项。我先来个开场白，谈谈几个观点。
第一，共识。
企业家和高层管理团队的战略共识，比企业战略目标的制定及战略解码更为重要，它是企业战略目标制定和战略解码的前提。也就是说，离开企业家的战略思维，离开企业家和高层领导团队的战略共识，不论是战略绩效目标的制定，还是各个团队的战略解码，实质上都是没有意义的。
可以看到，很多企业也推出了年度的战略目标，各个部门也对战略解码讨论得不亦乐乎，但通常都是不了了之。这是因为，企业家没有完成战略性的系统思考，没有真正从机会导向转向战略导向。所以，即使业务部门制定了战略目标，进行了战略解码，如果老板坚持以“拍脑袋”的方式进行战略选择和战略投入，那么企业所制定的战略目标也是很难实现的。
所以，企业战略目标的制定和战略解码的前提就是，企业家要真正从机会导向转向战略导向，要真正完成战略性的系统思考。同时，整个高层领导团队必须要有战略共识，必须要把战略务虚列入经营管理团队的日程之中。没有战略共识，各个高管团队各管一摊、各自为政，就无法统一于整个企业的战略目标。在这种情况下，战略解码毫无用处。
第二，在保守经营中制定挑战性目标。
从宏观经济的角度，经济还处于下行期，短期内不可能转向大好。从整体经营思路上讲，企业还是要贯彻保守经营的思维。
所以，所谓的保守经营所代表的是，企业家在一些已投入的新业务领域，还是要做到“断舍离”，该断的断，该舍的舍，该撤出的撤出。但是从另外一个方面看，也依然要创新，要敢于挖掘一切可能性，敢于提出具有挑战性的绩效目标。
第三，战略绩效目标的快速迭代。
在制定战略绩效目标的时候，到底是基于已有的资源与能力，还是要有所超越？或者说，企业是基于当下的资源与能力制定目标，还是要突破资源与能力的限制，在制定绩效目标的时候，敢于挖掘一切潜能？
我个人认为，这是一个“既要……又要……”的问题。我们既要基于已有的资源与能力，同时又要突破资源与能力的局限，挖掘一切可能。尤其是在整个经济的转型时期，在新兴产业、新兴商业模式、新兴的赛道上，企业还是要有一定的想象力，还是要有创新，要挖掘一切潜能，在快速行动的过程中实现迭代。
第四，战略目标的动态化调整。
战略目标是既定的还是动态的？是不是年初一旦确定，就要坚定不移，毫不动摇？我认为，在不确定的数字化时代，企业既要锚定目标、坚定目标，同时也要学会“先开枪，再瞄准”，即在动态的过程中做出选择。
所以，在不确定的时代，目标的制定应当是动态化的，要在行动的过程中动态调整，实现迭代。
第五，加大人才的投入和企业的数字化投入。
第六，变革。
企业战略目标的制定过程、执行过程，也是企业转型升级与变革创新的过程。尤其是现在，作为企业，要进行业务模式的创新、企业成长模式的创新以及产品服务的创新。同时还要进行组织变革，进行公司治理体系的优化。只有通过变革，才能真正推动战略目标的落地和执行。
第七，战略工具既重要又不重要。
所谓重要，中国企业要老老实实地向西方企业学习。西方企业经过了几百年的发展，在战略方面有着非常成熟的战略理论和战略的工具、方法，我们要充分地学习和借鉴。比如华为就引进了在IBM运行非常成熟的战略解码体系——BLM系统。其他还包括所谓的平衡积分卡，所谓的战略地图法等，都是我们从西方企业搬过来的，成熟的工具、方法。我们要老老实实地、僵化地学习，不能只学皮毛，只学概念，而是要把这种工具、方法，先削足适履地学习和套用。按照华为的说法，就是先僵化，再优化，后固化，再去形成自己特色的过程。
从这一点上看，工具与方法是非常重要的，是首先要熟练掌握，然后是擅长使用，最后，要在这个基础上实现创新。
当然，从另一方面看，所谓的工具方法又不是那么重要的。因为我们不能只是生搬硬套，而是要回归到战略的组织能力建设、战略的执行能力建设，这才是最重要的。
第八，从连续性的战略思维真正转向生态化的战略思维。
现在，我们所面临的依然是一个竞争的环境，虽然我们谈生态战略理念的时候，还在强调种类竞争。所谓的种类竞争，就意味着内卷，意味着同质化，这是一种存量范围内的博弈。但是未来，我们要有创新战略思维，要从连续性的战略思维真正转向生态化的战略思维。
达尔文提出的企业竞争的三个层次，第一是种内竞争，是基于存量，基于你死我活，基于优胜劣汰的竞争；第二是种间竞争，就是企业选择不同的生态定位，通过长板，通过互补，通过生态合作找到自己独特的生存空间，走向差异化；第三是所谓的环境竞争，就是企业能够快速适应环境，培育出适应环境的独特的核心专长与技能。
中国企业就是要从聚焦于种内竞争、存量竞争、同质化竞争走向真正互补的生态定位。同时，要培育适应环境的核心专长与技能。
第九，打造高管团队，抓干部队伍建设。
企业从战略目标的制定到战略解码，再到最终的战略执行，高管团队的领导力与能打胜仗的干部队伍建设是贯穿始终的核心。尤其是在数字化和生态战略下，高管要进行年龄结构的调整、知识结构的调整、能力的升级。高管对未来的战略要进行认知与思维革命，打造适应数字化时代和转向高质量发展时代的新的领导力，才能真正推动企业战略目标的实现。各级领导干部要理解战略，要躬身入局战略，真正围绕企业的战略，实现有力地执行。所以，打造高管团队，抓干部队伍建设是整个战略目标执行与落地的关键。
第十，信心和信念。
我们说，信心和活下去的信念是战略目标制定和战略解码的前提。在经济的严冬时期，中国经济能不能持续发展，关键在于我们对未来有多少信心。我们虽然不得不面临严冬的到来，但是，要想激活人才、凝聚人心和鼓舞士气，就要始终对未来充满信念和信心。
华夏基石副总裁郭伟：
先接着主持人给的这个话题，来谈一下什么是机会、什么是战略、什么是经营目标。其实，在对这些概念的解读上面，有的时候大家非常容易搞混。大家会认为战略就是机遇目标，其实这个是有问题的，也有的说战略就是抓机会，这个也是有问题的。
1。如何辨别真机会和假机会
在我看来经营目标是指在既定的资源模式和技术的基础之上的自然增长。就像刚才主持人提到的，企业永远会有两种增长，一种增长就是在既定的模式和资源的基础之上，形成的增长。这个作为经营目标是没问题的，去年你做了10个亿，今年怎么也增长20%。随着你熟能生巧，20%的增长也是可以获得的。
但是经营目标和战略是不一样的，那战略指的是什么？战略恰恰指的是在面向未来的变化和不确定性的情形之下，你原有的经营模式和原有的资源和能力是否能够支撑你的持续生存和增长，所以战略实际上是对外部不确定性变化的反应和应对。那么这里就会产生出两种东西，一个就是抓机会，外部环境出现了新的机会情况之下，我需要把这个机会抓到手里；第二种是外部环境发生了重大变化，使得我原有的资源和模式已经无法续存的情况下，我要应对，要迅速变革。
所以说我们把战略的意义和价值总结为“不犯错、不错过”。所谓的“不犯错”指的就是不要墨守成规，外部环境都已经变了，那我们还固步自封，或者看着一个不是机会的机会，自以为是机会猛然扑上去，这就叫犯错。所以战略的所有的过程其实就是为了防止我们犯错。第二，战略是“不错过”。在我们所从事的行业领域当中总会发生着一些新的变化和趋势，在这个过程中，我们如果对这种细微的变化漠视，很有可能某一天要温水煮青蛙，被慢慢地耗死，或者是被突然颠覆淘汰出局。
所以说战略的出发点是来自于对外部的分析，而经营目标的出发点是来自于对我自身能力和资源的总结和提炼。这就是我们在讲的，战略和目标之间的不同的地方。
谈完战略和经营目标，我们再来看看机会。所谓的机会是指的在外部变化情形之下给公司带来增长的可能性，这个叫机会。但是这种机会是真机会还是假机会，我们确实是需要做一个分辨和判断的。
我们怎么来判断是真机会还是假机会，其实关键在于企业制定战略目标的时候有没有选择性和原则性，这是最重要的。这里的选择和原则可以是我们的价值观，也可以是我们的使命愿景，也可以是我们对于未来的追求，按照我们的原则推演下来，它是真机会还是假机会？
如果不符合我们的价值追求，即使有业务空间，别人的“真机会”也会是我们的“假机会”，企业应该坚定信念，不去碰它。如果符合我们的价值追求，即使没有特别大的业务空间，这种“假机会”，我们也需要投入一定的资源，把它搞清楚。需要进行跟踪、落实，防止它有一天成为一个真的机会。
所以，机会没有真假之分，关键在于我们自身制定战略的原则和指导思想是什么，我们的价值追求是什么。
2.2024年战略规划要注意的四个要点
关于制定企业的战略目标需要注意哪些事情。尤其是在2024年，这个年度也是比较特殊，刚才彭老师也提了很多了。其实我想说的大概有这么四条。
第一条，战略是对外部变化的洞察和延伸，未来需要形成到目标上去的。
第二条，所有的洞察最后落实到目标上，还是要回归我们的主航道、回归我们的本行业和本企业的战略竞争点。
所以第二条讲的还是要聚焦，我们在任何场合之下，在讲公司的战略制定的时候，是聚焦、聚焦再聚焦，所以说你洞察了外部的变化之后，你会发现有无数的机会，但是这些机会到底是我的机会，还是别人的机会，就取决于我自身的主航道的定位和我自身战略竞争点的确定，那么符合我的主航道和战略竞争点的，这对我来讲就是一个机会。那么即使是假机会，假设这个行业里边不可能走向分布式，但是我现在必须要进行追踪，对现在的技术的发展和目前竞争对手的动态以及现在客户需求的变化都要进行模拟和跟踪。我甚至自己可以做一些试点，这些趋势会不会发生，所以说第二点战略的选择，要聚焦自己的主行道和战略竞争点。
所以要勇于投入创新，战略制定的过程当中，一定是要在创新的模式方面做足够的投入，要做足够的试点。如果是领先企业，你才能保持头部企业的领先优势；如果是赶超企业，我们才能真正的有赶超的机会。
第四条，尤其在2024年的时候，组织能力建设一定要提入到公司战略目标的层面上来讲。
这是第二大部分，在制定公司战略的时候的4条指导思想。
3.战略制定过程中形成共识的5个注意点
刚才彭老师谈到，要达成团队共识，我也认为，在现阶段，团队对战略的共识比以往任何时候更加重要。
以前，在全行业都在高速成长、机会遍地都是的情形下，其实共识相对来讲没有那么重要。我们经常讲老板只要看清楚，大家共同去努力，那么这个事就干成了。所以我们听到很多企业都在讲，以前老板每次提出一个目标，我们都认为不可能实现，impossiblemission，但是到了年末一看，超额完成了。第二年还是如此，第三年还是如此，由此以往就形成了对老板权威的信任和依赖。
但形势不同了，最近几年的经济，持续在进行转型，在经济转型的过程中，要想在战略上面形成突破，在战略的实施上面，能够获得较好的成果，确实团队共识比以往任何时候都重要。这里边我想谈5点的内容。
第一个，就是在团队共识基础上形成战略是我们有效规避决策风险的重要手段。现在还依靠“一长制”的战略制定方式，风险系数是非常大的，这个例子举不胜举，我们就不多说了。
第二个，就是在战略制定和实行的过程当中如何聚焦，往往是共识的基础之上，自然就能形成聚焦。如果在不求追求共识的情形之下，个人的或者说是一个小团队的制定往往是分散的。
第三个，就是在共识的基础之上会形成核心能力和战略的匹配。我们看到很多的例子也是这样，老板和一个小团队在制定战略的时候，经常容易发飘、发昏，有的时候会不顾自身核心能力，而寻求高增长。这个问题给公司会带来比较大的风险，在团队共识的基础上，大家在不同的视角，在不同的角度，对战略的取舍，来做相应多维的论证，那么这种风险会有效规避。
最后我想说一下，我其实对这两年大家一直过度强调战略解码这件事情，我是觉得这个概念其实是有些偏差的，准确的来讲应该叫战略管理，战略管理是一个系统，也是一套流程，它是来打通从战略到计划到预算到绩效到激励的一条公司经营的主线条。
我们经常讲一家公司干什么，就是从年初的战略制定，转化成经营计划，形成资源配置的预算，分解到每一个部门的绩效目标，然后在执行的过程当中，通过周期性的复盘来进行改正和纠偏，在最后干好的时候、干坏的时候，奖优罚劣。其实每家公司每年都在干着这样的循环，我们把它叫做公司经营的主流程。在这个情形之下，每家公司其实需要的就是把这个系统和流程贯通起来。战略解码只是这个流程和系统当中的一个环节。所以如果过度的强调战略的制定的重要性，过度的强调战略解码的有序性，过度的强调复盘的有效性，过度的强调激励的刺激性，都不足。
非常感谢郭伟老师，提到了很多精彩的观点。总结几个金句。
●战略是什么？就是在应对外部不确定环境的内部反应。
●战略制定四个关键词：洞察、聚焦、创新、能力建设。
●2024年做战略，共识很重要。
华夏基石副总裁夏惊鸣：
各位朋友好，我就先说一说小峰博士刚才提的这个话题吧，就是在做战略规划时候，怎么能够把它做得更好。我们如果要谈这个问题，先看看我们在做战略规划的过程当中经常会出现哪些问题。
第一个问题，就是战略和执行两张皮，企业花了大量的资源，轰轰烈烈去搞的战略规划，但真正在一年执行的过程当中，发现规划和我们正在做的事，两张皮的现象比较严重，这是第一个。
第二个，战略规划本身很多结论是似是而非的。比如战略分析得洋洋洒洒，策略、任务，都很明确表达出来了。但是真正做的时候，要进行资源配置，就犹豫了，到花钱的时候更犹豫了。所以钱到底是怎么花的，才是真正的战略，是你内心真正的战略。
为什么一到花钱动真章的时候，我们就会犹豫，本质还是因为我们的分析不足以得出结论，不足以让人信服。我们的结论就像做作业一样，似是而非，看起来都很全，但不是真正的、你自己认为的新定的战略决策。这两个问题本质上是一个问题。
第三个问题，实际上我们在分析过程当中，除了我们讲要有逻辑判断之外，在深挖的过程当中，恰恰大量出现的问题还不是在逻辑判断上，逻辑盘点只是其中之一。首先，就是刚才小峰博士谈的情报系统，就是对战况、对市场、对客户、对竞争这些实际情况的掌握研究和思考上严重不够。
那怎么样去解决这个问题呢，我就提三条。
第二条，所有的直觉背后都有逻辑。这个世界上万事万物都是有逻辑的，只不过我们没有发现逻辑，或者没有发现对的逻辑。直觉也是他经过多年的历练，把这种判断逻辑高度浓缩了。就像下围棋一样，为什么不断的要去练几步。刚开始你下一步棋会非常非常慢，当你练多了之后，你可以下盲棋了，想都不用想的，对方下一步棋，你马上下一步棋，一秒钟都不需要，这就是所谓的直觉，也是高度浓缩的逻辑。所以我讲的就是这种关键事实要去掌握。第二个，就是我们掌握关键事实，其实是基于一种商业框架，比如客户、竞争、环境，其实就是战略理论。为什么我讲商业框架，你也不用乱找事实，你老老实实把客户研究透，把客户的用户研究透，把竞争对手研究透。就这些商业框架，围绕着这些要素去分析。
第三条，我们把关键事实掌握了，基于商业框架，最终我们要回答赢的逻辑。到底怎么赢，我们到底打什么仗，这个仗到底怎么打才能打赢，要去把这个事情回答出来。
我想如果说在这三个方面扎实去做，我们战略规划的质量会提升很多。刚才也谈到工具，像我们的管理的工具，其实是很简单的，没有哪个工具是很复杂的。我一直讲管理学是最简单不需要学的，一学就会，但他确实做好也很难，难不是在工具本身。
第三点我还是讲一下，就是工具，刚才小峰博士和我们郭老师都强调的，理论方法还是很重要的。但是我还要讲的是，管理的理论方法其实很简单，工具其实也很简单，我们整个战略分析的工具，你把工具抛开，还是回归到本质来想，它无非是回答几个问题。比如我们的差距分析，分析什么？干的好不好、干的对不对问题出在哪，复盘一下。然后战略分析、市场洞察。市场洞察无非回答的是我要凭什么决策，我基于什么样的判断来做决策。那么你要基于什么样的判断来做决策呢，你一定要搞清客户什么情况、竞争什么情况、趋势什么情况，我要基于这种假设、基于这种判断来做战略决策。
洞察完了之后，我们就要定我们的战略目标、要定我们的策略，这些是回答我们到底要打什么仗、这个仗到底怎么打才能打赢，把这些事情回答出来。如果我们在这里解码的话，那我们做好哪些事、履行这个策略我们做好哪些举措、抓手是什么，只要把这些事做好了，我的目标就能实现。如果更进一步，再到计划预算，花多少钱、要用多少人。至于所谓的工具表格，你理解了这些，再去看工具表格，会豁然开朗的。在我的咨询过程当中，现在大量的现象不是缺专业，不是缺工具，恰恰大量的是被工具绑架，忘掉了工具背后的本质，你掌握了本质之后，你才能够驾驭工具，才能把工具的内容做对，这是我讲的第三点。
还是回到我刚才讲的，战略思维三条很重要，关键事实、商业框架、赢的逻辑。各位可以自己去回顾一下，我们在做自己的战略规划时，我们的事实掌握了没有。
比如我举个例子，2019年光伏行业实现了平价上网，这是个事实。那么我们基于这个事实做什么判断呢？实现平价上网是经济性驱动，基于事实做出这样一个判断。那它有什么用呢？当然有用，就是我们一定在技术环节上要求投资源，技术不断迭代，效率不断提升，你才有竞争力，这是第一个。
第二个，2020年我跟一个企业在讨论的时候，光伏行业一旦实现了平价上网之后，它会带来一个质变，可能很多人当时是没有意识到的，市场边界被打开了。这是什么意思？我们在效率还不够高，发电上网还需要补贴才能赚钱的时候，市场只有这些，比如像电价比较高的地方，西欧、美国、日本，中国是因为要发展这个产业，补贴，这些市场是可以的。但是我问大家，如果实现了平价上网，市场是什么，市场就是全球。这是我在和一位客户在讨论时就讲出来。所以我们把这个事实罗列出来，为什么叫关键事实，要找到影响我们战略决策的那些关键事实，同时这关键事实出来之后，你要有判断。
其实刚才两位的争论没有矛盾点。工具是给谁用的呢，工具永远不是给高手用的，高手叫无招胜有招。战略高手永远不用任何工具，那是因为总结凝练，已经成为了基本的直觉。但是，我们现在小峰博士提出来的，就是说要让大家注重于工具的使用，这个我是非常赞同的。
两个原因，第一个原因是他刚才讲的，我们现在有大量的企业，在战略性的结构化的思维中，基本功还不够扎实，所以需要有一些工具，在逻辑上、在思路上、在模式上给大家一些帮助，这是第一个作用。
第二个作用更重要的是在于，当组织大了以后，每个人的思维方式、思维模式是不一样的，理解的程度也是不一样的，认知的水平也是不一样的。如果没有一套共用的工具和方法，这个组织在运行过程当中，认知的偏差、执行的偏差、价值观的偏差就会出现很大的游离。所以说工具本身是在组织过程当中形成共识的一个手段和方法，是这样的一个作用。举个简单的例子，我们当年在企业里讲十大管理工具，第一个管理工具是什么，二八法则，就是所有的事情，你去抓他那个影响变化的20%的规律。就这么一条简单的东西，就对公司的效率就起到了巨大的提升作用。因为任何时候你跟我汇报工作，任何时候我们开会讨论的时候，我们都先要讨论一下，影响这件事情的20%的最关键的要素是什么，我们有没有抓到，先把这个事确定下来以后我们再说后边再怎么进行处理。所以工具实际上是给团队，尤其是规模庞大的组织统一思想和统一工具，提高整体运行效率而使用的。所以我觉得你们俩在这上面没有矛盾。
如何做好解码，其实我更想谈如何做好战略执行，如何才能从执行层面，把一个战略稳步的落地和实施下去，并且得到它应有的结果。我觉得可能这三个方面比较重要，我谈三个方面。
第一个方面，我觉得从企业端来讲，还是要构建起完整的管理体系和系统。
就是我们刚谈到的，一段时期之内，大家在讨论，我们如何制定正确的、面向未来的战略，怎么能把战略制定清楚。那一段时期之内我们又讨论怎么解码，把这个战略能够分解到各个部门，然后分解到它的执行的行动方案上去。又一段时期之内，我们又会谈怎么做好复盘，怎么进行纠偏，等等。其实我们看到，我们都是在不同阶段，强调大象的不同侧面，而真正产生效能的是大象整体。所以第一个观点想谈的就是，一定要构建起来战略管理的全流程、全体系、全系统。所谓战略管理的全流程、全体系和全系统，其实很简单。
首先，它是一个战略的模块，它是从洞察内外部开始，到形成基本的重点任务和目标结束。
计划阶段，把重点的任务和目标和正常的增长结合起来以后，形成我们年度的经营目标，所以有的公司也把它分成SP/BP阶段。
然后就是大家现在谈到的战略解码了，就是把目标分解成行动方案，把公司的目标分解成各个组织单元的目标和行动方案，这是整个战略解码的过程。到了这以后，战略管理是不是就完了呢到这才算是整个战略制定的过程。
还有一个环节，就是落实到预算当中去。预算制定完之后，分解到各个部门的指标任务之后，会形成各个组织的绩效，有的公司会把高层领导的绩效也涵盖在组织绩效里边。到这，基本上是每年公司从9、10月份开始到12月、1月份之前我们完成的。这个阶段其实还只是完成了总体的战略规划。
后期如何保证整个战略执行的落地和实施，那它需要，第一个，在执行过程当中，各级指挥员、各级指战员的情报搜集系统，所以公司内部要有一套情报搜集系统。我们以前叫统计系统，或者叫经营管理系统。它是以财务数据为主，叠加公司其它的管理的数据统计而形成的一套数据报送系统。第二个是外部系统，有的公司把它叫做情报系统，包括有的叫客户系统。我上次演讲的时候提到了，在数字化时代的时候，我们跟客户的接触面从点状接触成为了实时的网状平面的接触，在这样的情形之下，我们对客户的洞察、对客户的数据，也形成我们需要了解的情况。这两套数据系统形成之后，需要各级指战员随时根据情况调整战术动作。
在特定情形之下，如何做战略调整，战略调整什么周期下比较合适，有的公司说一年都不调整才是对的，有的公司说半年调整一次是合理的，有的公司说半年我们不行，我们得一个季度，甚至有些互联网公司说，我们一个月就得调一次。那么到底这个调整的周期定在多少为合适，是跟行业有关系的，行业的内外部环境变化过于频繁，那你的调整周期就一定要短。如果这个行业相对比较稳定，那调整周期就相对来讲比较长。
再然后，所有的战略执行最终要产生内在的驱动力是什么，就是价值评价和价值分配。我干的好干的坏，最后体现在哪些方面。对各级组织，干好干坏以后的这种激励和分配，是如何实现的。这个机制问题不解决，我们大家都在战略制定的正确性上，我们大家都在战略解码的合理性上，我们大家都在战略复盘的科学性上再下功夫，战略依然还是得不到有效的体现。所以回过头来再来讲背后的评价和激励机制才是真正的原动力，才是真正让各级领导能够产生积极性和创造性的动力源泉。这个一会我讲到，所以这第一个我在讲的事情，要构建起来一个战略管理的全流程，他才能够真正发挥作用。
第二个方面，在整个战略管理的系统和流程中，要正确的使用工具。
就是既要正视到工具的重要性，没有工具我们的思想无法统一，没有工具，我们缺乏基本训练的一些领导干部不知道如何制定战略、规划战略和执行战略。但是我们也不能受工具的局限，就把这个东西奉为神明。很多公司提到了说我们公司的之所以战略制定不好，是因为我们没有引入BLM模型，我真的是觉得很可笑，我说你画画的不好，跟你使用的笔有什么关系，古代的吴道子画个画，一支毛笔就能画出神韵出来，所以我们不能拿工具替代人的能力，这是两回事。工具只能帮助我们所有的团队制定出一个六七十分的战略，它不能帮助我们原来就是六七十分的战略思考能力，用了这个战略工具之后，就能够上升到百分之七八十，这个断无可能。所以说高手还是高手，跟工具没有关系。，大家一定要认识到，每个阶段，这些工具到底起到什么作用，扮演了什么角色，创造了什么价值。
华为的整个战略管理的流程，也叫DSTE流程，我们可以看到前端的战略制定的时候，的确用的是BLM，但是BLM适用于什么组织，它适用于业务单元或者叫经营单元，或者叫利润中心，也就是以全公司的业务在进行发展时，我是需要五看三定来做这个事的。现在有很多公司把BLM模型运用的非常广泛，所有的组织单元都要做，然后就搞得大家很痛苦。有家公司的人资部的人就问我说“郭老师，我们人资部怎么五看三定？我怎么看行业？我怎么看市场？”大家说你也得看，你看人才市场，你得看人才市场的价格变化，好像也能说得过去。说你要看客户，你要看看你们这个行业里边的人才在市场上的变化情况，好像也能说得过去。但是我总体感觉到，这个中间还是有很大的偏差的。那财务的人员就看融资了？我们讲人资和财务的重要的贡献，可能招聘也好，融资也好，只是他们的工作的其中一部分，不能作为主要的价值贡献点，所以BLM适用于哪个范围，这个其实是要界定清晰的。在我看来很简单，适用于业务单元，它不是适用于所有的组织单元的。
另外一个就是，尤其是集团型公司、多元化公司在制定整个公司战略的过程当中，先后次序是有很大的问题的。我们现在在帮助很多公司在做整个战略规划的时候，我们讲先业务后能力、先业务后资源，这个逻辑是不会变的。所以我们举个例子来讲，比如某家公司，它有三大事业部，它有三大产品，它的研发、销售、供应链、市场、物流，这些属于什么单元？这些显然就属于功能服务单元。所以说，你的业务计划还没有制定的时候，你说让你的市场制定一个市场发展战略，他不知道怎么做。卖什么产品还不知道，你要让我拿出来明年的整个活动计划，我是不知道的。所以说，在这里边其实它是有一个先后次序的。先做哪些，哪些组织单元是以前面的组织单元的规划为依据的。要把BLM模型运用到合理的成分上的。
接下来第二件事情，到现在为止，我始终也认为战略表达的工具，最好的工具是战略地图BSC。它是用一个非常简洁的一张纸的结构化的模式，把整个战略明晰地表达出来，把战略目标指标化的工具和方法，是KPI和OKR，一个是针对确定性情形之下的目标表达，一个是描述不确定情形之下的战略目标的数据表达，这是KPI和OKR的用法。
在解码的过程当中，从BSC到整个行动策略的计划，最考验我们各级领导干部的能力和水平的工具是什么，是GSA。
G是什么，就是目标，这个目标包含衡量的指标、包含衡量的方法、包含指标值。大部分情形之下，目标没有问题，大家说设置合理不合理，最多也就是在指标和指标值上设置是否合理的问题。对于公司一层来讲，目标最重要，我们要把目标确定清楚，但是对于各级组织单元来讲更重要的是什么，是你的策略和行动计划。公司给了你战略目标以后，你用什么样的策略和行动计划去完成这个目标，这很重要。现在有很多公司，看似好像说我们的这个战略解码解得很好，其实干到最后就成了目标分解，我们今年干100亿，各条业务线干多少，人资口招多少人，财务上融资多少，把指标一分解以后就完了，没有策略，没有行动计划，这个战略我不知道怎么能够实现。
我给大家举个例子。一家公司制定的，今年要开发10个战略型的大客户，分下去以后，营销中心怎么分解它的行动计划，三个月开发3个，1-3月开发3个，3-6月开发3个，6月到9月再开发3个，最后还有1个到年末的时候再开发出来，这叫战略目标分解吗？这不叫，这叫指标分解。以这样的指标分解的逻辑，战略不可能有实时的保障性，我不知道你怎么保障。真正的你的策略是什么，开发大客户的策略是什么，用什么方式去开发大客户，你要搞清楚。首先第一个，我得接触到大客户，我先圈出来大客户是谁，然后我通过什么方法去跟他接触和链接。第二件事情，我怎么通过我的产品、服务和我的解决方案打动大客户，去抓住他们的关键人员，通过什么样的手段和方式能够形成我们和他之间的业务链接。所以我整个过程应该分成几个阶段，5个阶段还是6个阶段，每个阶段的标识是什么，每个阶段需要的人员是什么，每个阶段需要这些人员做的动作是什么，每个阶段对这些人员的能力要求是什么。我们把这些事情规划下来以后，那么我们的策略和我们的行动方案就油然而生了。对于公司各组织单元的领导，更多的要强调的是GSA，要强调的是针对目标，你的策略和行动方法是什么。
第三个方面，工具不能取代人本身。
工具的正确使用也不能够替代各组织单元团队的积极性和创造性。战略的制定、战略的执行、战略的共识、战略的落地取决于各层级组织团队的积极性和创造性，这个是最重要的问题。有的时候公司的一级的战略制定的可能没有那么完美，甚至有的时候是错误的，但是各层级的干部的积极性和创造性发挥起来以后，有可能打出一条路出来，这是经常容易出现的情况。所以说来说去，还是要在各层级组织单元的战略执行性上下功夫。战略执行性怎么来落实，怎么来打造？
第一个事情，经营责任一定要下沉。经营责任不下沉，所有的责任都还在公司一层，所有的组织单元都干的是心肝脾肺肾的功能性的工作，那我把功能性的工作干完就完了。至于整体性的意义和价值，体现不出来。所以第一件事情，经营责任一定要下沉。这个不管是阿米巴也好，海尔的自主经营体小微公司也好，不管叫什么名，我认为最核心的问题是，经营责任要下沉。那么经营责任要下沉就意味着什么，意味着价值贡献点的核算机制，要往下移，颗粒度要放小，颗粒度当然不是越小越好，根据公司的情况要掌握合适的度。要在经营责任、核算和评价的这个颗粒度上做到恰到好处。
第二个，要做到绩效评价的方法和激励方式方法能够跟价值创造相匹配。所以我们一直在讲人力资源干的什么事情，就是价值创造、价值评价、价值分配的事情。能够在经营颗粒度化小的情形之下，建立起来客观的评价体系，建立起来大家都能够接受、程序公正的评价体系。大家注意，我没有讲结果公平，结果不可能做到公平的。那么在这个情况之下，形成有效的激励和分配，让各级组织单元从为公司创造价值转向为我创造价值。在为我创造价值的过程当中，公司的价值自然产生，达到这样的一个效果。
第三个事情，刚才我们也谈到了，很多领导干部和专业员工，连工具都不会用，连基本能力和素质都没有，我们让他发挥积极性和创造性，还得要有一条，叫做养而不教，父之过。所以企业要培养各层级的领导团队和关键员工，你要教给他怎么去干。大家其实一谈到这些事情就会觉得很头疼，我还不如到外边去打粮食，老板说，我自己到外边去打一波粮食可能更快。但是，培养人，才是真正让企业规模做大，才是能真正让企业永续长存的事，这个事情是难而必须要做的事。所以说对于企业来讲，简单的事情都好做，但是要让企业永续长存，需要做难而必须要做的事。
我就谈这三点，第一个构建完整体系，第二个正确使用工具，第三个是发挥各单元团队的积极性和创造性，谢谢。
我前面讲的和现在讲的是一贯的，目的是怎么把战略规划的质量提升、把它做好。所以我先讲到我们做战略规划通常看到的问题，两张皮、似是而非，这是问题。问题背后是什么原因？并不是大家不懂得理论，没有理论、没有工具。高质量的战略规划背后不是工具，如果是工具的话，那全球首富就是郭老师和我了，尤其是郭老师，他全是工具，随便一拎工具就来了。所以高质量的战略观背后不是工具，而是战略能力。如果你没有战略能力，哪怕相同的信息在你面前，不同的人是有不同判断的。
我的结论也是一而贯之的，如果基于这几条，我们战略解码应该怎么做。
比如我们战略解码有一个核心的工具，战略地图，那么怎么把战略地图做好？战略地图本质上就是我们要打什么仗，这个仗怎么打才能打赢，也是一个赢的逻辑的思考。
回过头来我们再来看，如果说我们把打什么仗，这个仗到底怎么打才能打赢想明白了，你用所谓的战略地图来表达，还是用鱼骨图来表达，还是用脑图来表达，是无所谓的，所以本质上是要把这个东西想明白。要想明白的话，我觉得确确实实有三个问题。
所以，首先定义正确的核心目标是非常重要的，整个公司到底在围绕什么在打仗，这点非常重要。不然的话，你这个都没定义对，你的方向都是错的。但定义目标背后是你的战略意图，是你的商业逻辑，是你的现实问题。定义目标一定是成果，刚才我们郭老师举了一些例子，比如这个月开发几个客户，那是指标，那是任务，不是一种最终的成果，这个我就不多说。第三点，定义目标一定是以外部来定义。比如说我们的品质目标，今年客诉率下降了80%，这个成绩很显著吧，但是在市场上和竞争对手比，我们还是客诉数最多的一个，那我们还是打败仗。所以我们成果的定义一定是以外部来定义，在市场上来定义,要超过竞争对手。战略价值和客户价值所带来的一定要超越竞争，不能自嗨。所以很多公司在定义目标的时候，每年的也还好，看起来还不错，还挺有进步，但就是在外边打败仗。这个时候我们看这种目标定义一定是基于外部来定义。在目标定义上，我讲这么三点。
最后一个，关键事实。我们把赢的逻辑搞明白之后，一定要把现状、问题是什么搞清楚。比如我们产品领先，有一些要素在这里面，在这些要素中有什么问题？所以各个领域，我们必须把我们的现状、我们的问题到底在哪里搞清楚。比如我们的客诉很多，这就是个现状。比如我们要改到什么状态，哪些原因，我们关键举措是什么。在这样的解码之后，我们的举措行动才能支撑我们把这种现状改变，达到期望的状态，然后把成功要素做好，支撑实现我们想要的目标，那么这个事情就通了。所以我自己也造了个表：目标、成功关键要素、现状、问题、要改进了什么状态、最后我们的关键举措。这样的话就把逻辑就打通了，才能保证你把它做对。
最后再强调一点，工具很重要，战略规划很重要，为什么呢？
第一，它是个思考的工具。如果没有这样的一个工具、这样的一个流程的话，那大家都是脚踩西瓜皮，你干你的，我干我的，各行其是，它是个思考的工具；
第二，它是个沟通和共识的工具。你不这么通过这种东西组织起来，老板想老板的，副总裁想副总裁的，大家就都不一致；
第三，它是个协同的工具。组织一大、一复杂之后，就要靠这种东西去组织；
第四，它是个复盘的工具。你没有这东西，你复盘怎么复盘？要不把这忘了，要不把那忘了。不是说我们战略规划做出来一定一字不差的去执行，我一复盘，该调整也要调整的；最后一个一定记得，非常重要的价值，是将军成长的一个核心抓手。
如果说我们的组织、我们的队伍，每年这么琢磨，我们到底打什么仗，我们战况到底怎么样，我们怎么打才能把这个仗打赢。我们的将军们，你的干部每年、每个季度组织大家不断这么去思考问题，三年之后，你们的干部队伍一定会发生质的变化，我就讲到这里。
谢谢夏总，夏总讲了很多，还是两个关键词，一个是关键事实，第二个是赢的逻辑。
●战略主要就是让企业能够有更强的定力和自信去应对这种不确定性。如果什么事情都是确定的，其实你就不需要战略了。包括原来经常讲一句话，如果我的资源是无限的，我干嘛做战略，我砸不就完了吗，我持续不断的砸，总是能砸出点东西出来。
●战略其实就是企业要学会发现并且把握这种趋势背后带来的机会，只有机会才能带来成长，你如果不把握住机会，你是没办法成长的。
●其实在做战略时候，价值观也很重要，就是企业自己的价值边界、价值底线、价值追求是什么。你发现机会了，哪些是你想干的，哪些是你不想干的。虽然这个事能够变成一个商业，但是我也不愿意干，这其实就是你的价值观。所以你看所谓的做战略规划的时候，领导力是牵引，价值观是底座。什么事是我该干的，这才是我要去做的。
以上是对于战略，我总结的各位老师的五句话。
还有另外关于解码，这个各位老师讲的就更加的清楚了，还是五句话。
第一个就是在解码的过程当中，工具很重要。战略有时候是意识流，解码得时候工具就很重要，因为只有工具才能够真正让大家形成这种共识。
第二个就是共识和对齐很重要。所谓的战略解码不是一个自上而下的，是既有自上而下又有自下而上，既有左右对齐，也有内外对齐，所以说共识和对齐很重要。
第三个就是在战略解码的过程当中，能力很重要。这个能力既来自于你的组织能力，其实也来自于你的领导团队和人才的能力。你的能力不行，你就接不住。你的组织能力不行，你实现不了目标，你人的能力不行，你根本连目标制定和目标解码都做不好。
最后一个，其实也是夏总刚才强调的，战略解码你不管用什么样的方式，不管用什么样的手段，到最后一定要打胜仗。无论是什么样的工具、方法、共识、策略、计划，到最后你得把目标实现了。你的目标没有实现，一顿操作猛如虎，结果一看原地杵，没有任何价值。
谈不上总结发言，还是回归到几个基本的观点。
第一个观点就是企业家的战略意识与战略认知的革命以及高管团队的战略思维、战略共识比战略目标的制定与战略解码更重要，这是一个企业战略目标制定和战略解码的前提。当然更往前就是一个企业的价值观，不管什么战略，最终都是要回归到客户价值，回归到服务于企业的成长，回归到去实现战略的成长。因为我们做战略，最终是要推动企业成长，企业的战略成长，所以在这一点上来讲，首先，企业家要从一种机会导向到战略导向，要有战略意识；同时，面临数字化时代、高质量发展时代，必须要进行战略的认知与思维的革命；第三个就是我们真正完成对战略的系统性的思考；第四个就是在高管团队必须要达成战略共识。没有战略共识，去做所谓的战略目标制定、战略解码，最终都是徒劳的，这是要重复的第一个观点。
谢谢彭老师，最核心的一个观点，大家一定要记住，信念必胜。一定要有充分的信心，有了信念，相信相信的力量，什么都会过去。那我们下面请郭总和夏总总结发言。
其实第一点想谈机会永远是跟挑战并存的。2023年、2024年大家看到的是经济的困难，看到的是企业经营的困难，但是其实在这个过程当中同样面临着巨大的机会。任何一个事情都是这样的，在线性发展的过程当中你是没有机会的，只有在出现大的拐点的时候才会面临到大机会，大变革面临大机会。所以说今年的战略制定的过程当中，如何不犯错，如何不错过，我觉得这个真的是需要所有企业家们要认真思考的事，这第一个想说的事。
第二个我就接着彭老师话来讲，要学就学全了，千万不要学一知半解。学了个BLM模型，就四处挥舞，就认为一个模型就能把战略包打天下，不可能的。我刚才已经讲到了，它是一个整体的系统，一系列工具和方法的使用，所以构建完整的系统和正确的使用方法是战略制定和解码和执行过程当中非常重要的环节。正确的使用，然后抓住它，不要去做创新，先把工具使用好，但是要把它用在正确的方向上。
第三个，工具代替不了能力，能力归根到底才是最终的实现战略制定和执行的最重要的依靠的手段和方法。我就说这些，谢谢。
首先第一个还是强调一下，只有理解了工具的本质，才能够正确运用工具，这我讲的第一条。
第二条是一切皆有逻辑。只不过有的时候我们没有发现逻辑，或者是需要去发现正确的逻辑，这是我想讲的第二句话。
第三句话，在战略管理和战略解码过程当中有三个核心的关键词：如何定义核心目标、如何弄清关键事实、如何想清赢的逻辑，我就讲这3点。
谢谢夏总，核心目标、关键事实、赢的逻辑。我觉得这三点挺好，以后这就叫“夏惊鸣战略金三角。”
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