开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇调研具体流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
《汽车工业研究杂志》2014年第八期
1内容分析的基本流程和方法
2文本分析的具体案例应用
3总结
作者：孟先春高飞卢琛单位：任职陕西重型汽车有限公司汽车工程研究院产品规划部陕西汽车集团技术中心西安科技大学国际交流中心
一、互联网新技术新业务信息安全评估的内容
(一)评估内容。
(二)“传统”安全评估的主要内容。
虽然目前的评估都来自于ISO13335－2信息安全风险管理中，但主要的内容为:管理脆弱性识别包括组织架构管理、人员安全管理、运维安全管理、审计安全管理等方面的评估技术脆弱性识别漏洞扫描:对网络安全、网站安全、操作系统安全、数据库安全等方面的脆弱性进行识别。基线安全:对各种类型操作系统(HP－UX、AIX、SOLARIS、LINUX、Windows等)、WEB应用(IIS、Tomcat等)、网络设备等网元的安全配置进行检查和评估。渗透测试:渗透测试是站在攻击者的角度，对目标进行深入的技术脆弱性的挖掘。
(三)业务信息安全评估与“传统”安全评估的对比。
虽然安全风险评估基本都按照了ISO13335－2中的方法来操作，但是通过对业务信息安全评估的内容和“传统”安全评估内容对比不难看出，“传统”安全评估主要集中在网络、系统和应用软件层，且每层的评估比较孤立，很难全面反映业务的主要风险。“以业务为中心、风险为导向”的业务系统安全评估能够与客户的业务密切结合，风险评估结果和安全建议能够与客户的业务发展战略相一致，最终做到促进和保障业务战略的实现。
二、互联网新技术新业务信息安全评估的主要方法
“业务为中心、风险为导向”的信息安全评估思路互联网新技术新业务信息安全评估是开展其他信息安全服务的基础，而以“业务为中心、风险为导向”的信息安全评估思路，是切实落实信息安全风险评估的根本保证。
(一)主要流程。
对互联网新技术新业务信息安全评估来说，分为三大基本步骤:一是深入业务，分析流程;二是业务威胁分析、业务脆弱性识别和人工渗透分析;三是风险分析和处置建议。
(二)深入业务，分析流程。
(三)脆弱性识别。
1．系统和应用软件层脆弱性识别。对评估范围内的主机操作系统及其上运行的数据库/Web服务器/中间件等系统软件的安全技术脆弱性，得到主机设备的安全现状，包含当前安全模块的性能、安全功能、稳定性以及在基础设施中的功能状态。
2．网络层脆弱性识别。明确被评估系统和其他业务系统的接口逻辑关系、和其他业务系统的访问关系、得出清晰的基础设施拓扑图;从网络的稳定性、安全性、扩展性、(易于)管理性、冗余性几个方面综合评定网络的安全状况。
3．现有安全措施脆弱性识别。识别并分析现有安全措施的部署位置、安全策略，确定其是否发挥了应用的作用。
4．管理层脆弱性识别。识别和分析安全组织、安全管理制度、流程以及执行中存在的安全弱点。
(四)业务威胁分析。
对于业务系统来说，安全威胁及安全需求分析的最小单位是数据处理活动。可以通过安全威胁列表来识别威胁，构建安全威胁场景来进行威胁、风险分析。
1．列出评估的业务系统的全部安全威胁。如何能将安全威胁很好的列出来呢可以借助一些现有的安全威胁分析模型，例如微软Stride模型(假冒、篡改、否认、信息泄漏、拒绝服务、提升权限)都提供了一些安全威胁的分类方法。
2．识别和构造威胁路径。依据自身(企业或部门级)的业务特点进行细化，识别和列出安全威胁来，如拒绝服务、业务滥用、业务欺诈、恶意订购、用户假冒、隐蔽、非法数据流、恶意代码等。
一、建筑施工企业信息化建设现状
我国建筑施工企业信息化建设的现状具体包括两个方面：其一，信息化建设的基础管理意识不够。虽然信息化建设在各行业都迅猛发展，尤其是大型综合性企业、金融行业、计算机行业等，能够更好的对企业管理进行技术层面的支持，有效的把握企业的管理实施内容，遇到问题可以及时发现并分配到合适解决的对象，从而促进预期管理目标的完成。但信息化建设在传统建筑施工行业的发展却并不如意，主要是拘泥于传统的管理模式，对于新的信息化管理模式有一种骨子里的不安全感。
其二，对信息化建设的应用不够深入。通过技术层面对工作流程的支持，可以增强企业信息化管理的惯性发挥，在保证企业管理正常有效进行的同时，并进而优化企业的管理流程，更大程度的发挥出信息化管理的作用，促进建筑施工企业信息化管理应用的不断深入。在传统的建筑施工企业里，即使迫于外部环境的压力开始了信息化建设，却由于不够深入理解的应用，以及员工对信息化管理模式的理解不够，不但没有发挥出应有的高效率，有时反而将程序变得更加繁琐，对业务的开展有一定的桎梏。
二、业务流程管理的发展历程
在业务流程管理上，建筑施工企业的信息化经历了一定的发展阶段，具体发展历程如下：
（一）业务流程重组
这项业务是建筑施工企业信息化的基础，以业务流程为改造对象，对现有的业务流程进行分拆、诠释，再思考、再设计，利用先进的信息技术以及现代的管理手段，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、|量、效率等方面的改善与突破。
（二）业务流程优化
业务流程优化需要明确改革思想，通过降低流程活动的非增值业务，优化流程活动的增值业务，对业务流程进行调整、修正，以达到改革目的，更好的促进业务流程的管理服务，在满足客户基本需求的前提下进行合理的资源分配，更好的建立增值业务，提升企业效益。
（三）业务流程管理
在具体的建筑施工企业信息化管理中，需要对各个管理模块系统进行优化，稳定业务中心，保证各组织的基本管理，从而达到稳定组织的目的。从纵向角度来看，这种管理具有一定的信息导向性，而且影响了建筑施工企业信息的传递速度。通过对企业的业务流程评价，对建筑施工企业的信息化管理的具体实施，对基本组织机构进行合理设置，充分让各个实施人员了解其组织设置、权责，将工作安排妥当，有效的跟上信息组织建设的步伐，从而避免业务流程管理的尴尬，达到大家工作方向的统一。
三、建筑施工企业信息化建设对流程管理的影响
信息化建设作为一种对企业全盘产生影响的管理模式，与传统建筑施工企业碰撞，产生独特的影响。我们从具体问题出发，进行合理的分析解释，针对建筑施工企业进行信息化建设对其流程管理产生的影响分析如下。
（一）促进高效系统团队的组建
（二）帮助明晰实施路径
然后对建筑施工企业信息化建设的需求进行详细的调研。把握好调研的范围，对调研对象进行详细的分析，细致到流程的每个环节，每个环节的处理对象，处理权限。帮助企业明确管理的实施路径，实施对象，实施权责。从信息化角度加大管理力度，做好管理权责的分配。进而加大信息量，考虑得更加周到细致，充分发挥出信息化建设的优势，用流程制度约束来代替原来的人工约束，即使面对人员的变动与业务的大幅增长也不用担心管理缺失。
（三）不断协同改革意识
建筑施工企业信息化建设需要明确改革意识，加强理念和执行两大支柱的力量。通过对思想层面的解放，可以促进执行理念的发展，在原有的执行范围内做好管理，将管理理念系统化之后，又能更好的促进下一步改革发展，两者相辅相成，互相促进，共同建设更好的管理目标。
（四）做好切实的标准体系
建筑施工企业信息化建设的标准体系建设也是关键。传统的建筑施工企业虽有自己既定的管理模式，由于涉及的内容相对广泛，一般没有稳定的制度约束，容易出现制度外的例外，对制度的执行不够彻底。通过对信息化流程标准的落实，可以对管理的深入程度进行分类，然后进行有效的技术分配。根据企业管理现状将管理系统进行前瞻性的分配，既完善了原有管理标准，又更好的推进了有层次化的信息化管理。在信息化管理的基础上，让制度得以有效执行，从而有效的推进信息化服务，促进信息化建设，更好的完善公司管理流程，提升公司效益。
（一）建构完整的教学模块与项目
（二）序化教学项目和任务设置
对课程内容进行合理选择之后，接下来就是对课程的内容进行组织与安排。根据多年的教学实践，我们对“仓储作业实务”课程的教学项目进行了分模块、多维度的组织建构。首先，基于学生的认知规律，对教学项目实施递进式排列，即体验模块基础模块技能模块作业模块。其次，针对每一模块的教学项目，根据项目的特点及项目间的相互关系，选择不同的组织方式。基础模块里的3个项目和技能模块里的6个项目采取的是对应方式，即项目之间没有明显的依赖关系，如堆码技术、堆高技术、搬运技术是可以分别进行技能训练的。基础模块中的教学任务设置是最基本的知识和方法，针对后续技能与作业的完成是不可缺少的。技能模块中的教学任务设置是基本的方法或完成技术操作所必需的设备与工具的使用。作业模块里的5个教学项目采取的是流程方式，即项目之间是有先后顺序的，位置是不能颠倒的，模块里的任务设置是完成项目必需的操作环节，并有顺序上的要求。
二、以学生为主体的教学项目实施
在教学过程中，我们始终以学生为主体完成教学任务，但模块不同，学生主体性表现也不一样。
（一）在体验模块中，在到仓储企业调研之前，调研小组自主设计了包括仓库平面布置状况、仓库作业区布置状况、仓储设备种类等项目的调研提纲，调研过程中要求填写相应的记录，最后要提交调研报告，另外每个小组要选一名代表以PPT的形式汇报调研成果与体会。
（二）在基础模块中，实行学生自主学习与教师讲授相结合的方式完成5个学习任务，并且根据学习的进度提交统一印制的任务完成情况报告单，根据报告单的填写情况，由教师给出总结与评价。
（三）在技能模块中，选择教师讲解、演示、学生模仿、教师协助、独立操作的教学模式，通过大量的技能训练，使每一个学生都能独立完成每一个技能性操作任务。同时教师设计出技能测试表，针对每一项技能设计出A、B、C三个等级的质量标准，A是优秀，B是良好，C是通过。测试表由教师现场填写，作为课程评价的依据。
三、实施全过程一体化课程考核评价
与欧洲、日本相比，美国的企业社会责任理念与实践有着更多自愿性的特色，在6月5日“第八届中国企业社会责任国际论坛”上，人力资源管理协会（SHRM）中国董事总经理冉毅波介绍了连续三年来，该协会针对“美国企业如何平衡经营业绩与员工生活质量。对社会和环境的承诺”的调研发现。
社会责任目的：财务驱动比例降低
冉毅波介绍称，在从2010年到2012年的调研中发现，可持续发展投资的驱动力因素中，选择“财务竞争优势”的企业由13%降低到4%，这表示美国很多企业对于企业社会责任有了更理性的认识。
调研发现，企业社会责任越来越多地融入了企业发展的目标，50%的企业将可持续发展与企业战略规划流程结合；开展工作场所可持续发展实践活动的企业数量比例（72%）持续稳定，大、中型企业和上市企业相对更多地开展工作场所的可持续发展实践活动；因开展持续发展实践活动而获得正投资回报率的企业数量有所上升。
冉毅波认为，社会责任工作需要有一个尺度进行评估，例如战略层次的评估，或者更具体的指标，如从员工的日常的工作的业绩细则中评估以及针对人力资源管理中岗位设置是否符合可持续发展理念的评估。调研发现，美国企业除了对经营业绩进行评估，也逐渐开始对企业社会责任行动的结果进行测量，有很大一部分的企业发现其结果是积极的：实现了利用可持续发展活动吸引、保有和培养员工。具体包括员工士气得到提升、更佳的公众形象、更有效的工作流程、定位于员工首选雇主、积极的财务表现等。
绿色工作职位数量上升
冉毅波介绍了美国企业中一个新词“绿色工作职位”，包括两类：一类是，工作内容与可持续发展，或者对企业的社会责任形象有所帮助或有直接联系的工作；另一类是，工作本身创造了能够推动企业可持续发展的工作流程或者生产流程。
最近几年的调研中，绿色工作职位的数量在美国呈上升趋势，但依然不够。20%的企业表示正在创建绿色工作职位，或者已经创建了绿色工作职位。还有70%以上企业表示将要做这方面的工作。
企业社会责任应该纳入人的因素
“我们一直在呼吁做CSR，但如果没有HR它也就是相当于是一个PR”。作为一个全球性的人力资源管理协会，冉毅波所代表的SHRM认为，企业社会责任应该将人的因素纳入其中，企业社会责任里没有关于人的这一部分，它也就只是一个公关的途径或者工具、手段而已。在针对美国企业的调研表明，人力资源对企业内实施可持续战略起着关键作用。人力资源的作用在于实施而非制定可持续战略。已经有更多企业的人力资源管理者认识到可持续发展是一个关乎人的大事情，对企业行为和文化至关重要。冉毅波认为将可持续发展理念贯穿到企业文化，贯穿到做事的方法中，是未来的目标。
【关键词】需求调研软件系统探讨方法
1引言
软件需求调研是软件项目实施的开始阶段，是系统设计、开发的重要依据，因此需求调研的质量对软件项目的成败至关重要。然而，在调研过程中对用户需求的获取受到很多因素的制约，例如，在项目初期用户对系统的需求往往并不明确，调研人员与用户对同一问题的理解可能存在偏差等等。本文将结合实际项目经验，简要介绍软件系统需求调研的概念，并对具体的调研过程进行阐述，最后，对软件系统调研的注意事项进行探讨。
2软件系统需求调研基本知识
2.1软件需求的定义
2.2软件需求调研的定义
2.3软件需求调研的目的
需求调研的目的可以概括为以下三个方面：正确理解用户的业务现状，充分挖掘用户需求（包括功能性需求及非功能性需求）；收集完整的用户资料；划分需求的优先级，为后续的代码开发工作提供依据。
3需求调研的实施
3.1调研前的准备工作
3.2实施需求调研
3.2.1调研实施
按照排定的需求调研计划实施调研，并形成调研纪要。调研中，通过向用户复述技术人员所记录内容的方法，查看技术人员的理解是否与用户的表达主旨相一致。调研主体可包含以下几点：
（1）业务的现状及日常工作中存在的问题；
（3）业务在部门内及部门间的操作流程；
（4）业务处理过程中是否有一些先决条件、是否有异常处理情况；
（5）用户对提升现有作业模式的需求内容；
（6）非功能性方面的需求；
3.2.2调研方法
（1）访谈法。调研人员与用户面对面的交谈，由用户描述业务现状。并记录访谈内容。
（2）问卷调查法。调研人员将需要了解的问题制作成问卷，分发给业务人员收集信息，并对收集的数据进行综合分析。
（3）实地观察法。调研人员在企业员工实际办公地驻场，观察用户每日的工作流程、工作中存在的问题并记录。
（4）查阅资料法。调研人员对用户提供的业务资料进行汇总、分析。
3.3编写软件需求说明书
主体调研结束后，要完成软件需求说明书的编制，并提交给用户。尽管编写软件需求说明让很多技术人员非常头疼，但是我们不能因此而忽略它的重要性，一份高质量的需求说明书，不仅能够让用户认可调研团队的专业素养，而且有助于技术人员整理思路、汇总资料，实现信息的共享，为系统的设计、开发提供便捷。软件需求说明中可以包含的内容有：
（2）用户公司现有系统的应用情况，如功能、界面、介绍材料等；
（3）阐明用户希望系统实现的目标，对系统的功能性、非功能性需求。
3.4软件需求说明书的确认
软件调研阶段要与用户针对需求进行反复确认，用户对软件需求说明书的签字确认标志着软件调研阶段的完成。
4需求调研的注意事项
4.1先宏观后微观，由粗到细
调研应采取先宏观后微观的策略，从企业的业务、组织架构等整体情况入手，再顺藤摸瓜，深挖细节。用户是企业业务领域的专家，但调研人员对用户业务的理解往往是有限的，双方在交流中存在隔阂，如果调研从细节入手，调研人员很容易失去对用户核心业务的整体把握。
4.2调研对象要涵盖各个层次的用户，包括领导层、中层以及基层业务人员
4.3收集齐所有业务报表、票据等材料，并保留完整的电子版材料
4.4每日的调研成果要以书面的形式记录下来
4.5对需求的评估与分级
5结论
综上，软件需求调研中，要准确把握用户需求是非常困难的，调研人员须认真制定调研计划，调研对象的选择除了系统的使用者外，更要包含公司领导及中层领导，以宏观把握管理层对系统的核心要求。此外，调研顺序要先整体后局部，将访谈法与实地观察法相结合，根据项目的实际情况，还可考虑辅以问卷调查及查阅资料法，对调研过程中涉及的业务书面资料要收集全面，并录在调研纪要中。与用户确认调研成果，同时调研人员要对用户需求进行全面分析及优先级的分类，在项目条件允许的前提下，寻求最合理的需求方案。最后，不能忽略需求规格说明书的编制，只有需求规格说明书得到用户的认可，才能够开始下一阶段的工作。
参考文献
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2013年初，北京市人才中心了《北京市流动人员人事档案管理服务规范》，规范包括了六个标准，目的是统一北京市流动人员人事档案管理服务的业务内容，规范流动人员人事档案的信息化管理标准，全面提高流动人员人事档案管理服务的质量、效率和水平，促进流动人员人事档案事业的科学、有序发展。为此，北京市人才中心再次展开了公共服务管理水平再提升的工作。当他们了解到服务设计可以帮助提升公共服务管理水平，清华在做这方面研究，主动找到了清华大学美术学院设计管理研究所（简称：研究所）的王国胜老师，委托其开展了《北京市人才档案公共管理服务中心服务创新项目》。
项目组没有像以往的设计项目那样，仅仅是具体的某项策划或设计，而是首先站在战略层面与管理层达成共识，即：以构建自适应的可持续的服务生态体系为目标，以增加用户价值和体验为诉求，力求提升整体服务水平。通过建立规范的、互动的服务管理机制，把服务和创新文化融入到全市的服务体系之中，使公共服务生态体系具有自适应能力和可持续性。在这个目标下，对服务管理系统进行流程再造，重塑服务价值。
在这种共识下，项目组采用服务设计方法确定了项目原则，首先针对组织、管理及服务的整体性战略定位做系统性研究和系统性规划，而后才是平台建构，再后才是更具体的设计项目落实，简而言之就是从顶层设计入手搭建服务生态，而后着手有形的设计。项目的重点是组织和系统的规划、设计与实施。
按照服务战略设计思路，项目的整体工作分为三期：1，战略定位；2，设计规划；3，组织实施。概括起来，三期工作的重点分别是：
第一期，对现有服务进行分析，发现创新机会
1)关键用户研究。针对“目标用户”进行人类志学的设计研究，目标是发现“用户”对档案管理的潜在诉求和现有服务存在的问题。
2)组织内部分析。在北京市人才中心配合下，对整体运营现状以及主要服务流程进行深入研究。
3)服务模式研究。对服务平台以及相应的运作模式进行分析和研究。
4)服务设计定位。基于上述研究成果，提出“北京市人才档案管理服务平台”的设计定位，对服务平台做出较为全面、系统的概念预想和设计原则。
5)创新与设计建议。根据上述研究，提出创新与设计指导意见（包括阶段任务、阶段目标、执行计划、评估标准等等）作为下一阶段项目执行的依据。
第二期，创新机会点的评估与开发
1)业务流程服务优化。
2)线上交互界面设计（内部工作界面与对外用户界面）。
3)服务空间整体规划与设计。
4)服务形象设计。
5)具体服务触点设计。
第三期，服务实施与管理
1)设计贯彻。贯彻执行设计方案，将整个服务流程运用到实际工作之中。
2)服务执行评估。针对工作人员服务流程运作状况进行评估。
3)满意度评估。针对服务流程中用户使用状况进行评估。
4)实施改进。通过使用状况和评估结果对服务创新设计进行改进。
5)跨平台服务拓展。将网络服务平台的功能进行拓展设计，如应用到手机端、平板电脑等。
在项目计划和实施中，项目组从两个角度着手，一是就理论和一般性方法的架构，二是项目推进过程中的实际调研和问题分析。
在项目推进中，对于如何理解服务创新和项目定位、采用何种方法开展调研、如何重塑服务体系，项目组都做了从理论到实施的系统思考和重点把握。
1、在公共服务整体定位上，着力建立自适应机制和组织服务能力的系统
本项目的创新始终围绕着“服务生态”这一概念而展开。服务生态是指服务系统具备自适应的机制和能力。好的服务系统的运作应该是一个完整的服务生态。项目组要始终从整体角度看待服务创新，每一环节的设计点都要符合整体服务生态系统的搭建，最终形成一个具有自适应能力的可持续的公共的服务生态体系，因此，制定了以下设计原则和要素。
1)以人为本。“以人为本”是服务创新的基本原则，这里的“人”不单指用户，还包括工作人员，要同时提高服务双方的流程效率和体验。
2)规范管理体系是基础。服务创新的基础是体系的完整与规范，在全北京市范围建立有法可依的服务流程。
3)普适性和指导性。北京市人才中心对全市17个区县人才中心具有指导和监督责任，因此北京市人才中心的服务流程要具有试点、示范作用。要求服务创新要具有普适性和指导性。
4)数字化和信息化。基于数字化城市建设的大环境，在服务生态系统的搭建过程中追求服务的数字化、信息化。实现全市范围内，线下与线上服务规范的逐步统一。
5)对称性和同理心。提高用户与工作人员的服务对称性，包括：信息对称和心理对称。整个服务生态的运作过程强调工作人员与用户的同理心，以更好提高用户服务体验。
6)可持续性。流程框架的搭建具有稳定性和可持续性的兼容，可以随着时展更新。
2、在创新途径上，着重服务文化的创建
虽然实现服务生态的创新工具与方法对之后设计点的寻找和具体设计的实施具有重要的引导作用，但服务生态的搭建更需要依靠服务文化的建设。在进行服务创新的过程中，项目组的重点在于建设公共服务文化。体现在服务有形化和服务规范化两个方面。
服务有形化。服务文化不是抽象的，体现在组织的理念、形象和行为中。在具体实施过程中进行服务文化的传播。
服务规范化。用户导向，由外而内，而不是由内而外的服务标准的规范与统一建设是服务文化建设的基础，这需要跟用户始终如一地进行参与式创新。
3、在创新形式上，实施线下线上的逐步统一
线上线下业务流程的整体建设及服务形象实行多通道统一，在塑造统一的北京市人才中心形象的同时，优化和规范业务流程，从而提高业务效率，提高用户体验。为保证创新的持续性，市档案中心考虑建设“政策实验室”，对用户需求及员工的工作诉求进行动态、持续的研究，形成“迭代”共创的能力，形成开放的、可持续的服务创新机制。
4、在数据利用上，构建“大服务”辐射带
基于档案大数据与“020”服务平台构想，创新项目组进行了数字化办公及网络平台概念构建。北京市人才中心将围绕社会及个人信用体系、社保、医保信息管理体系等形成“大服务”辐射带，进行大数据的进一步服务开发与利用。
5、在设计方法上，注重实地调研和流程再造
全面的服务设计是针对整个流程与系统的创新设计与实施，包括服务设计和服务管理两个阶段，分为从服务特征定义到实施改进的八个步骤。这是一个“迭代”的创新过程，在本项目的服务创新过程遵循了这一设计流程。
1)服务空间实地调研
项目组针对市档案中心的服务环境空间现状进行了实地观察和研究。同时，通过对用户办理过程的跟踪观察，对用户流程触点的分析，深入探究目前环境空间中存在的问题。
2)用户观察
“以人为本”、“以用户为中心”的设计出发点，运用“影子调研法”(SHADOWING)对办理业务的用户进行跟踪观察，通过录像、照相方式记录。主要观察用户在服务过程中的所有服务触点及痛点。同时对前台工作人员与用户的交互进行观察记录。在对用户整体服务过程进行观察后，对用户再次进行深入访谈，了解用户的感受、准备阶段的困难及办理过程中的困难。
3)参与式设计
参与式设计即用户和员工参与到设计过程之中。项目组就组织目标、组织发展方向以及业务流程等诸多问题进行内部深入访谈，通过集体工作坊的形式调动工作人员的积极性，集思广益，共同发掘现在服务过程中的不足及痛点所在。
4)对比研究
项目组以对北京市人才中心进行的调研和观察为基础，对北京市海淀区职介中心和东城区人才中心进行了访谈和实地观察，对目前服务工作较为突出的区县人才中心进行了了解和研究。以此对比更好地进行档案中心的服务发展与设计。并且找到各个人才中心之间的业务差异性和彼此之间的矛盾点。
[关键词]商业企业；需求链管理；优化建议
随着市场经济的发展，消费者需求在商品链路中的重要作用日益凸现。在这种背景下，如何采取有效措施，既圆满完成烟草行业“卷烟上水平”这项目标任务，又切实保障消费者需求的有效满足，事关整个行业经济运行质量能否持续健康发展，事关“两个至上”共同价值观的落实。基于此，河北卷烟商业企业在卷烟经营中积极引入需求链管理思想，探索出兼顾产品销售与满足市场需求的经营模式。本文就河北卷烟商业企业需求链管理的展开及今后的管理再优化试做探讨。
一、需求链管理在河北卷烟商业企业中的展开
需求链管理就是以把握客户需求为前提，以满足客户需求为核心，以需求为主线来组织需求链路资源提品和服务的综合管理方法。2007年初，河北卷烟商业企业为进一步确切把握客户需求，及时跟踪卷烟需求变化，以石家庄市公司为试点开始推行“按客户订单组织货源”工作。2008年河北卷烟商业企业进一步将“按客户定单组织货源”工作在全省全面推开。
“按客户订单组织货源”就是以卷烟消费需求为导向，围绕卷烟零售客户的要货信息即客户订单，开展卷烟货源的组织和生产，使卷烟产品能够真正适应市场、满足消费的管理模式。“按客户订单组织货源”工作开展以前，卷烟商业企业主要采用的是以生产为中心的推动式运作模式，即工业企业生产什么，就给零售客户供应什么，给零售客户供应什么，零售客户就销售什么。“按客户订单组织货源”工作开展后，卷烟商业企业的工作模式转变为以客户为中心的需求拉动式的运作模式，具体如图所示，即首先零售客户根据消费者的消费意愿提出卷烟需求；其次商业企业基于零售卷烟需求进行实际需求测控，进而向工业提交商业订单并签订购销协议；然后工业企业则根据购销协议组织生产，并按合同约定向商业企业发送卷烟；最后商业企业制定卷烟分配策略，对货源进行科学投放，满足不同零售客户的要货需求，进而达到满足消费市场需求的目的。由此可见，“按客户订单组织货源”工作模式实际上就是强化了一条以顾客为中心的需求驱动型的链路，即需求链路。也可以认为“按客户订单组织货源”工作的实质就是需求链管理理论在卷烟商业企业中的具体应用和实践。
二、河北卷烟商业企业需求链管理的运行模式
(一)需求测控
需求链管理要顺利地展开，前提就是必须正确地把握需求。有效的识别需求、把握需求就成为了实施需求链管理的首要工作。为此，卷烟商业企业对消费需求主要从三个环节进行测控：
1.市场调研
2.数据分析
数据分析是把握卷烟需求实际的关键环节。商业企业在综合市场调研数据信息的基础上，结合本单位内部的历史数据，利用适合自身实际、科学合理的预测方式和预测模型，对市场走向、消费趋势、品牌状况等进行数据分析，得出初步的卷烟需求数据。
3.数据修订
数据修订则指商业企业结合内外部影响因素对初步的卷烟需求数据进行的修订。其中，内部因素是指能对卷烟市场需求产生影响的行业内的各项活动，包括工、商企业在品牌整合、品牌宣传、品牌培育、引导消费方面所做的各项工作。外部因素则指影响卷烟需求的经济、政策、文化等因素。
(二)货源组织
卷烟货源是满足市场需求的基础，而实现工商间的有效沟通则是做好货源组织的关键环节。为确保工商间货源组织工作的有序进行，卷烟商业企业主要采取三大措施加以保障。一是组织保障，即通过设立专门机构，并明确了专职人员开展信息交流沟通工作，实现组织和人员对接；二是制度保障，即通过建立定期通报和召开例会等沟通制度，优化沟通流程，以制度保证了信息的及时有效共享，以流程保证了工商沟通的步调一致、无缝对接；三是信息保障，即通过国家局工商营销信息共享平台的应用，实现对卷烟发货、品牌、营销等宏观数据信息的查询，为信息沟通提供了有力的软件支持。
货源组织的具体展开主要体现在半年协议、月度衔接、季度调整三个方面。首先是卷烟商业企业以半年需求预测数据为基础，与卷烟工业企业协商签订半年协议；其次卷烟工商企业根据半年协议，进一步确定月度可供货源，并依据月度衔接状况，工商企业间协商形成月度调运计划，签订购销合同并执行。而季度调整则是根据市场需求的变化，并结合半年协议的执行进度，在协议执行期间对协议内容作出调整安排，使半年协议货源更加贴近市场需求。
(三)卷烟配送
三、河北卷烟商业企业需求链管理中存在的问题
第二，在货源组织方面，工商协调运行机制有待进一步加强。虽然各商业企业通过加强工商协同，研发工商信息共享平台等多种方式作密切工商关系，但在实际工作中仍存在以预测指导采购的作用还没有得到充分发挥，采购工作中的规范性和计划性需进一步增强，工商间的沟通衔接方式需进一步完善，增强工商沟通的信息技术手段需进一步创新等现象。
第三，在卷烟配送方面，卷烟物流软环境建设还相对滞后。虽然烟草行业通过应用现代化的物流设备在促进卷烟分拣快速化、自动化、精准化方面有了很大进步，但在与先进的硬件设备相匹配的业务流程优化，规章制度完善，工商零接口衔接，物流队伍建设、配送线路优化等软环境建设方面尚有许多需要进一步改进的地方。
四、河北卷烟商业企业需求链管理的优化建议
(一)提高需求测控作业规范化程度
(二)提高需求测控的科学化程度
(三)完善工商协调机制，优化货源组织工作
没有规划的调研
在某次实施顾问的集中培训过程中，我们就业务调研这个工作进行了现场演练，且来看看这次演练过程中，实施顾问们的表现吧。
调研现场没有分工。在演练过程中，我们把三名顾问分派为一个团队，让他们共同完成业务调研这个任务。当他们同时上场的时候，我们发现这三个人只是一个“游击队”，在调研时没有分工。谁主问，谁补充，谁负责记录没有分工，在现场常常出现一个问题三个人同时发问或者冷场的状况。访谈工作结束了之后，才发现没有人做的记录是完整的，他们还得绞尽脑汁地回忆客户说了什么，想解决什么问题。
调研过程沟通没有技巧和方法。典型特征是调研时没有开头，也没有结尾，一上场就提问，没有一个良好的切入点和开场白，显得很生硬。而提问完成后，也以“感谢你的配合”等结束，没有对调研的内容进行总结与回顾，并通报下一步的工作安排。同时，在调研的时候调研顾问用了许多专业术语，而这些全部是软件的术语，没有使用客户熟悉的业务语言，结果要不就是客户告诉你不知道，要不就是按照他自己的理解去解释了，最后的结果往往也是驴唇不对马嘴。
说的多，听的少。见过记者比受访者说的还要多的吗？如果有见过，那一定是一个不合格的记者。调研的时候也是同样的道理。调研顾问需要时刻牢记：调研的目的是要引导客户说话，顾问要多听、多记录，这个场合不是顾问发话的时候。同时，在这个环节要注意提问的连贯性与深入性，同样的一个问题，如果在没有得到明确答案的情况下，不妨换一种问法，或者能够从中找到不一样的答案。
正确的调研流程
从上面几个现象来看，要做好业务调研还真不是一件容易的事，那我们应该如何做好业务调研工作呢？一般而言，业务调研会有如下几个过程：
问卷调研：第一轮调研一般采用问卷调研的方式展开，这些问题需要由实施顾问先行设计调研问卷，目的是为了了解业务部门的基本情况，并且业务调研问卷的内容也会成为访谈调研的基础。在问卷中一般会包含如下内容：
部门组织架构；
部门决策人；
关键用户名单、岗位名称；
部门职责、各关键用户的岗位职责；
当前管理工作中的主要难题；
对于ERP系统的期望和建议。
具体的业务单元：如房地产企业的目标成本管理、合同管理、付款管理、动态成本管理等，需要分别从管理现状谈起，深入到具体业务单元的流程和执行情况。
在业务调研的过程中，需要这位实施顾问具备深厚的业务和技术功底，并且具备良好的沟通技巧，避免犯下之前所说的常见错误，确保业务调研能够充分了解客户的业务现状。
编写业务调研纪要：在完成了业务调研之后，需要在48小时之内完成业务调研会议纪要的梳理工作，作为本次调研的成果（备忘录），提交给被访谈人确认，这些内容也将是后续编写业务解决方案的基础。在写业务调研纪要的时候，需要进行结构化的思考：
会议主题：应精简为三点左右，应该由访谈主导人在访谈开始时向被访谈者清晰说明的。
会议结论：最终达成的共识，建议以系统应用目标为导向，这样就可以在访谈的时候完成应用目标的沟通与引导。
后续工作项：后续还需要被访谈者参与的工作，分派任务。
待定事项：会议中未确定的，还存在疑问的工作。
关键词：公立医院HRP问题建议
随着国家医疗卫生行业的深入发展，各类资本的进入，政府购买服务范围的逐步扩大，外在的竞争力迫使公立医院从依赖外延的扩大转移到注重内涵的发展，提高效益，实现可持续发展，从管理中要效益。HRP（HospitalResourcePlanning，医院资源计划）系统的出现迎合了大部分医院管理者的需求，使医院可以从财务管理、资产管理、物流管理、成本核算、人力资源管理、绩效管理等各个模块进行信息资源的整合，以规范化、精确化的方法进行医院管理，从而达到提高医院运作效率的目标。近年来，国内有部分医院陆续开始了HRP在医院中的局部或全面试点工作，也取得了一些宝贵的经验。R医院是我国首家全面实行HRP的大型公立医院，其在建设过程中发现的问题对其他医院具有较大的参考借鉴意义。故本文对R医院HRP系统实施过程进行实证研究，通过对发现的问题进行归纳整理，结合实际情况进行成因分析，最终提出切实可行的改进措施。
一、HRP实施过程中的主要问题
（一）建设周期过长，财务模块重复上线
（二）软件功能缺失，财务工作受限
R医院在实施过程中遇到的最大问题是选择的系统在多个方面都不适应我国医院会计制度、医疗行业内控等法律法规的要求。例如，财务模块缺少财务人员每月都需要用到的凭证打印、明细账打印、银行对账、月底结账等功能；系统初始配置里没有凭证号的设定，只有随机产生的流水号设定，且不保证流水号连续；不支持红字冲账，只能进行反向操作，导致部分会计科目累计发生额与实际不符；查询与调取数据的功能不支持明细账和凭证数据库间的交互查询；与主流办公软件WORD、EXCEL的交互性很差。以上细节都严重影响了财务工作的正常开展。
（三）业务流程不畅，财务数据延时
由于业务流推动数据流的系统设置，以上业务流程不畅造成的影响最后集中体现为财务数据延时，具体表现为月底财务数据不能及时汇总，月度报表无法及时报送，最终影响医院领导层决策。
二、HRP实施问题的成因分析
（一）管理层认识不足，目标过于理想化
R医院是国内首家试行HRP的医院，管理层对实施HRP管理后能达到的效果并不了解，也没有进行详细的医院状况调研，因此在上线初期提出的预期目标是全面提升医院管理质量，打造精细化、数字化医院。由于没有具体的目标分解，导致后期工作重点不明确，整个实施团队精力过于分散。
（二）追求品牌效应，忽视软件契合度
一方面，由于各个软件的结构和完善过程不同，所以软件功能的侧重点并不相同。哪些功能真正适用于医院的管理，哪些功能对医院来说只是产生系统冗余而缺乏实际意义，如果没有提前对医院现状进行真实的评估很难发现。R医院在实施过程中发现由于软件功能无法契合医院的实际要求，导致系统需要的导入成本和日常作业所需人力成本远超预期。
另一方面，虽然同为HRP软件，基础原理趋同，但实际能够达到的效果则迥异。老牌的HRP软件由于是从MRP/MRP―Ⅱ/ERP演化过来的，更加侧重于物流方面的管理，业务流程的细化程度很高，结构稳定性更强，软件相对固化。但由于行业特点比较突出，客户化开发的难度较大，同时一些国外软件的界面友好度差，不符合国内使用者的操作习惯。而国内一些HRP软件产品的前身是会计软件，在融入了ERP的理念后逐渐完善发展，相对更加侧重以财务管理为中心的理念，比较切合行业会计制度，但在物流管理上功能相对比较单一，结构稳定性差，但客户化开发的难度较小，相对灵活。
（三）流程规划偏离实际，基础工作量增加
1.前期培训不足，流程规划脱离实际
R医院在实施前期重金邀请了三家业内知名公司进行了调研，这三家公司在进行需求调研时，发现各部门对未来工作的需求不清晰，无法准确的描述出自身业务的未来需求。只好依据公司以往的其他行业业务经验以及企业会计、金融方面制度规划新的流程。一个人如果从来没有接触过计算机，让他规划如何利用计算机开展工作是不现实的，更加无法对更好的利用计算机开展工作提出建设性意见。因为工具的改变会带来工作方式的做法，而知识无法以经验取代。因此，这种需求调研的传统做法有待改进。R医院在后期实施过程中也印证了这一点，各部门对新流程的认可度很低，认为过于繁杂，不适合医院的实际业务流程，要求重新开发。
我国的卫生行业有其行业的特殊性，适用的会计制度也是专门的行业会计制度，组织架构、部门职责，内部监控也受行业特点的限制有别于其他经济主体，所以需求调研和流程规划应该充分考虑其行业特点。R医院在业务流程的重新规划由于是直接照搬的企业ERP流程，过于简单粗暴地打破了医院原有的科室之间的合作方式，改变了业务内容以及劳动强度，对医院原有的科室之间和岗位之间的平衡是一种巨大的冲击。
2.原始数据存储方式改变，基础工作量增加
R医院在系统上线后实现了业务自动转账与一体化核算，每一个节点的业务操作都预设会计分录，以保证各部门每一步操作都会自动生成记账凭证并传递到总账系统，这就要求各业务部门必须详尽准确录入基础数据，使得各部门基础工作量增加。一方面是持续的基础数据设定工作导致工作量增加。建立全院统一的字典库以保证管理的规范化、标准化，是HRP建设的基础，是整合资源、进行统计分析的前提，也是医院规范业务流程的起点。以前医院的字典库不能满足新的要求，故需整理的字典库比较多，包括科室、员工、固定资产、药品、耗材、供应商、医保机构、公疗单位、财务科目、科研项目等。另一方面，是细化工作流程导致流程节点的增加以及各类原始数据系统化后造成的日常业务工作量的增加。
以医院使用自有资金购买一项固定资产为例（如上图所示）。
R医院在系统上线后做到了采购全流程的管理，减少了财务和物流部门之间因为时差而产生的账账不符。但同样的采购活动，R医院设备处由原来的一次计算机操作增加到了三次，财务由原来的一次计算机操作增加到了两次。当流程在某一节点出现了操作错误，财务在最后环节发现时，根据HRP的逻辑，必须由前台业务流推动产生财务数据流，财务必须点击退回直至到达错误节点，更正后按正流程重新操作。在手工差错率不可避免的情况下，节点增加带来了操作步骤总数的剧增，必然带来操作错误数量的增加，导致了工作量成倍增加。
三、HRP实施的改进措施
（一）认真调研，细化目标
HRP的概念应该是“一个医院能够把可利用的资源全部整合起来，不断改进以最大限度地降低成本并获取最大效益而制定相应的一种计划”。它不是一个固定的模式或一套系统，而是一种不断创新，不断整合，不断向前的理念。医院的HRP建设不是一蹴而就的，在决定实施HRP管理之前首先应认真分析医院自身存在的不足，认清医院近期或者中期发展的短板所在，分清哪些通过现有流程调整可以解决，哪些是需要通过引入新的流程，新的观念来完善。并根据目前医院的人员结构及各项基础来调配能调动的最大的资源确立实施的重点。应该避免大干快上，盲目追求创新，追求亮点导致脱离医院实际的情况发生。
（二）明确需求，谨慎选择
HRP产品的选择就如同做衣服一样，应当量体裁衣。医院要注重这个软件能否适应医院自身的管理体系和行业特点。HRP软件功能很多，但是不少功能对于有的医院而言根本用不到，还会增加额外的工作量及更新和维护来拖长实施进程。医院应在决定前将日常业务数据录入系统，安排各部门去检测它的真实工作情况和管理流程是否适合医院的需求。同时结合医院的中长期规划，谨慎选择更适合自身特点的产品，切忌追求品牌，盲目求全，造成国有资产的浪费和损失。
（三）重视培训，改善流程
医院应该在上线之初，就将要使用的软件分部门进行培训，让各部门对其功能有一个初步的认识，然后在此基础上对未来的工作方式进行规划，再对前期整理的需求M行调研。组织各部门进行集体讨论和流程设计，以增进各部门之间的磨合，同时进一步调整流程。在此期间，实施方或第三方将其他单位的实施经验以及从他们视角的建议流程方案提出来进行对比分析论证，从而确定医院最终的实施方案。
四、结论及建议
随着时代的发展，HRP系统是医院的必然选择。R医院作为国内首家全面开展HRP管理的医院，在上线及后期使用过程中遇到的问题是具有普遍性和代表性的。对R医院上线中的问题进行分析和总结，可以为国内同类医院实行HRP管理积累了经验，为卫生行业实行精细化管理提供了指导和借鉴意义。
建议医院在开展HRP建设时应在事前对医院实际状况，人员结构及发展的瓶颈进行诊断；在需求分析的基础上明确开展HRP建设的预期目标，并结合自身医院特点谨慎选择系统软件和实施公司；在充分开展培训的基础上进行需求调研和流程规划；在实施过程中重视医院的基础数据整理工作和人才队伍建设。随着医院外部经济和政策环境的变化，医院的HRP建设不会一成不变，也将不断调整和完善，建议医院做好长期持续改进的准备。
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网站项目是以Web服务器为主体、浏览器为客户端作为基本架构的项目。这样的架构项目中包含Web服务器、浏览器和网络三个关键主体。网站项目可能是一个网站，也可能是各种Web应用程序，例如网上商店、虚拟邮局、网络办公管理系统、客户关系管理系统等等。网站项目管理就是围绕着网站项目运用知识、技术、技能、工具和方法进行组织管理。其特点表现在以下几个方面：
2）参与项目的角色很多，水平可能参差不齐。对于网站项目管理，最关键的角色是项目经理、业务流程分析师、用户界面工程师、系统分析员、编码人员（程序员）和质量控制工程师等。根据项目的规模和开发的深度，由项目经理进行角色划分。假如严格细分，一个大型项目的角色可能达到50个以上，以确保每个细节都有专业的人员进行负责和管理。其中需求分析过程中主要角色有客户代表、业务员、业务流程分析师、用户界面工程师，另外还有项目经理、数据库工程师、文档工程师等参与。
3）网络应用的开发技术在日新月异地进步，从而使网站应用系统的开发模式具有多种选择性，达到同样的目标可以采用很多不同的方式，现代的应用系统越来越成为一个庞大的集成方案，需要考虑不同的操作平台、不同的应用服务器、不同的数据库、不同的编程语言、不同的传输介质等等，项目管理人员必须了解各种技术的利弊，帮助用户选择高效、廉价并富有前瞻性的方案。
2需求分析在网站项目管理中的作用及要求
需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。由于以上提出的网站项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，网站项目需求分析的重要性是不言而喻的，在以往建设失败的项目中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。
在需求分析流程中，需要有客户代表、业务员、业务流程分析师、用户界面工程师等角色参与，业务员从客户代表那里获得需求，并形成需求报告；业务流程分析员从业务员那里获得需求报告，分析生成项目模型报告；界面工程师得到项目模型后设计制作相应的模板和用户界面原型，最终由客户代表确认。需求分析所形成的文档最终达到如下要求。
1）正确性：每个功能必须清楚描写交付的功能。
2）可行性：确保在当前的开发能力和系统环境下可以实现每个需求。
3）必要性：功能是否必须交付，是否可以推迟实现，是否可以在削减开支情况发生时被“砍”掉。
4）简明性：不要使用专业的网络术语。
5）检测性：如果开发完毕，客户可以根据需求检测。
3网站项目需求分析的一般方法
根据以往的工程经验，需求分析工作方法，应该定位在“三个阶段”（也称“三步法”）。
第一阶段：“访谈式”。这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况和客观信息，建立起良好的沟通渠道和方式。针对具体的职能部门以及各委办局，最好能指定本次项目的接口人。
实现手段：访谈、调查表格。
输出成果：调查报告、业务流程报告。
第二阶段：“诱导式”。这一阶段是在承建方已经了解了具体用户方的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体实际和客观信息的基础上，结合现有的硬件、软件实现方案，做出简单的用户流程页面，同时结合以往的项目经验对用户采用诱导式、启发式的调研方法和手段，和用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性，界面的便易性、习惯性。用户可以操作简单演示的DEMO，来感受一下整个业务流程的设计合理性、准确性等等问题，及时地提出改进意见和改进方法。
实现手段：拜访（诱导）、原型演示。
输出成果：调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告。
第三阶段：“确认式”。这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查报告来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。
实现手段：拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表；原型演示系统。
输出成果：需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见（后三者可以统一归入需求分析报告中，提交用户方、监理方进行确认和存档）。
整体来讲，需求分析的三个阶段是需求调研中不可忽视的一个重要部分，三个阶段或者说三步法的实施和采用，对用户和承建方都同样提供了项目成功的保证。
4网站项目需求分析的注意事项和技巧
项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，导致用户不习惯或不愿意去用承建方的软件。承建方和客户方都要重视需求分析的重要性。为更好地把握用户的需求和方向，应该采用必要的手段和方法来进行需求调研。
4.1挖掘用户需求
鼓励用户将所有的想法尽可能地阐述清楚，并把所有的要求罗列出来。这时候不必担心引起客户的潜在需求而增加设计开发的工作量，应直接明白地跟客户把问题和要求一条条地列出来，把条理、归纳、分析先都放到一边，将用户最原始、最完整的要求准确地记录下来。
很多情况下客户并非专业人士，在他们的描述中很难凸现重点和技术难关，这需要我们去为客户进行分析、归纳和整理，尤其是客户谈的不多却又是技术上实现难度和强度很高的地方特别值得注意。客户往往对需求的概念是非常模糊的，大多时候给出的需求都是笼统而且尺度难以控制的，这就要求业务人员在倾听了客户的详细说明以后，帮助客户进行整理和分析，预测客户在开发过程中变更及今后应用中可能进行修改升级的潜在需求。
4.2利用自然的语言和图表描述项目模型
在业务员与客户进行沟通和调查时撰写的需求分析，尽可能用自然语言或形式化语言来描述，还可以添加图形表述方式和模型表征方式。虽然客户的水平和资历有所不同，但是最自然的描述能够使项目开发的各个成员都能清楚地理解需求含义，不至于在理解上产生偏差。对客户而言，这样的模型描述最接近真实，容易参与修订，并能以此为测试和验收的依据。制作示意图可以有很多种方式，关键是利用示意图将客户的需求和即将开始设计的系统体现出来。在进行系统分析和程序开发之前，双方对今后要完成的产品就能够有直观的认识，换言之，就是在产品还没有真正进入开发阶段的时候，双方就对工作的结果达成统一的意见，这将大大地减轻需求变更所带来的困扰，同时客户更容易地参与到项目的开发过程中。
4.3需求分析要共同参与各施其职
项目经理、系统分析员、开发经理、交互设计师、测试人员、文档人员包括客户代表都应该看需求分析，并进行共同讨论，达成一致意见。参与项目开发的人员都应该对这份需求有统一清晰的认识，并根据自己的工作对需求提出意见，通过与客户的沟通修订，最终确定项目实现的目标。这样可以尽量避免业务人员与开发人员、承建方和客户方之间发生不必要的纠纷。
例如：项目经理通过需求分析才能组建所需要的团队包括配置工作环境，制定开发周期；开发周期的限制和功能上的要求可能会影响到程序员采用什么样的语言和工具进行编写；操作用户的技能水平将影响到交互设计师进行前台设计时做到什么样的精度；界面设计人员根据项目的性质和定位确定表现方式；测试人员了解测试环境和条件后才能对项目质量进行跟踪和检测。
4.4将需求变更置于可控状态
需求的变更几乎是不可避免的，也许是出自客户的遗漏，也可能是在开发过程中被激发出来的。如何以可控的方式管理网站项目需求的变更，对于项目的顺利进行有着重要的意义。如果匆匆忙忙地完成用户调研与分析，则往往意味着不稳定的需求。所以需求管理要保证需求分析各个活动都得到了充分的执行。
为了将变更及时反馈到项目的各个角色中，做好需求变更日志就显得非常重要。在需求分析后面附上变更日志，并将修改后的需求分析制作成新版本，保留每次更改过的版本，而不是覆盖，这样就比较容易地跟踪到需求变更过程中所带来的工作调整。在新版本的需求分析中，将变更部分用特殊方式表示出来，并在日志中记录变更明细。
4.5评审需求文档
需求文档完成后，需要经过正式评审，以便作为下一阶段工作的基础。一般的评审分为用户评审和同行评审两类。用户和开发方对于软件项目内容的描述，是以需求规格说明书作为基础的；用户验收的标准则是依据需求规格说明书中的内容来制订，所以评审需求文档时用户的意见是第一位的。而同行评审的目的，是在软件项目初期发现那些潜在的缺陷或错误，避免这些错误和缺陷遗漏到项目的后续阶段。
【关键词】信息管理系统;建设;项目流程
项目实施的关键是项目计划，在确定人员配置以后，项目建设以前，要根据项目管理的原理与原则制定项目计划，具体操作过程应按照项目计划进行，以保证整个项目建设协调一致。业务分析是项目成功实施的前提基础，要求针对企业的管理现状、发展战略和实际需求等进行详细的业务调研分析，并编写调研分析报告。实施数据准备阶段非常重要，为后面系统试运行奠定基础。当然其它每个环节也是非常重要的，对项目实施成功起着相辅相成的作用。
一、项目通用流程如下
1.人员配置；
2.项目计划；
3.产品演示；
4.实地考察、确定软件；
5.软件实施（配合业务、系统分析、实施数据准备、组织实施培训、组织安装及调试）；
6．系统试运行；
7．系统验收；
8．后续工作（绩效分析、运行维护）。①项目建设开始，确定项目小组人员配置：
1．组织机构：项目实施小组；
2．构成：组长，组长成员；
3．如何参与实施：
制定系统的目标和要求；
参与项目计划编制；组织实施培训；组织系统安装、调试和试运行；协调和解决实施中遇到的具体问题；参与项目验收。
②制定项目计划,组织产品演示
项目计划制定后，按计划分别邀请几家软件公司进行产品演示，掌握软件商的资质,产品的功能、流程及缺陷等。
③实地考察，确定软件产品
根据软件演示情况，有针对性地实地考察软件商软件产品的缺陷，写出实地考察报告，根据考察结果确定软件。
④组织软件实施
业务及系统分析
制定详尽的调研计划，配合软件商针对企业当前业务（包括规则、角色、流程、实体、方法等）和存在的问题进行调查和研究，结合系统的功能，提出解决方案。这个阶段配合软件商业务咨询、需求调研、需求分析等针对企业具体业务和现状的调研分析，项目实施工作的实质性工作已经开展。
系统分析设计，整理业务需求，根据管理模式，设计适合企业运行的系统管理架构。
实施数据准备
人员培训，安装调试
制定各类培训计划、编写各类培训教材、组织各类培训（系统培训、维护培训、应用培训）。
1.数据准备结束后，组织实施人员培训，安装并调试系统，在系统中录入初始数据。
2.维护培训：技术培训活动针对企业信息管理技术人员，尽可能的进行网络、互联网、软件、数据库基础知识和企业信息系统管理、系统维护等方面进行全面培训。
3.应用培训：针对各部门，不同岗位的业务人员分别进行培训，既有整体的业务流程和整体业务培训，又有针对不同模块、不同岗位的操作培训。
⑤系统试运行
⑥系统验收
⑦后续工作
绩效评估
一个新系统被应用到企业后，实施工作并没有完全结束，还有必要对系统实施的结果进行总结和评价，以判断是否达到了系统建设目标，从而为下一步工作确定方向。
而且，由于企业的发展，将会不断有新的需求提出，再加之系统需要更新换代，所以亦有必要通过对系统的绩效评估，制定下一目标，再对系统进行改进。
运行维护
需要软件公司协助系统维护和提供售后服务，有一下几方面：
1.技术支持：为企业提供全面的技术支持，确保企业信息管理系统的可用性。
3.改进优化：在企业信息系统应用的过程中，发现的系统缺陷、不符合企业的业务情况、使用习惯的系统功能，经过优化流程将得到改进。
二、项目资金预算
1、软件费用预算
软件费用预算，其它费用（包括考察费、劳务费、业务费等费用）软硬件环境购置资料