一、在流程重组、流程优化、流程管理中，流程规划与企业部门、岗位设置相结合，有助于优化组织结构，减少重复建设，同时有助于内部资源的有效沟通协调，实现资源共享、信息互通、高效合作。
在咨询项目的访谈过程中，经常能听到一线部门有类似的抱怨，公司无法对各类业务进行有效的统筹协调，导致有些部门不断的再做重复的工作，而某一重要的高阶的工作又无人做；又或者是流程不畅通，导致面向客户的一线人员得不到公司后台的专业支撑，陷入孤军作战的被动局面。
流程重组、流程优化、流程管理中，流程规划涉及整体战略
访谈摘录：
“有些事大家争着做，有些事情却没人做，有时候明明知道很重要，但是不知道该哪个部门做。我们部门在做客户营销，xx部门也在做客户营销，做的很多事情其实都是重复的，但是搞不清楚客户战略谁来负责——xx证券渠道部负责人”；
“我们的主要责任还是做客户销售，本身的专业知识储备肯定是比不上专业的投资顾问。经常是我们在一线孤军作战，得不到公司后台专业支持、产品信息支持。对公司的产品或者能提供的服务其实了解的不够全面，经常是客户问我们有没有提供这样或者那样的服务，我们才赶紧去打听，这样就显得很不专业——xx证券财富中心客户经理“
企业协同由文化协同、计划协同、流程协同三个方面决定，而流程协同则是协同能力最重要的一个环节，只有流程协同理顺了，公司效率才能真正提高。通过流程规划，从客户视角打通各业务部门以及职能部门的业务端到端流程，能够有效梳理企业运作过程中的流程节点的疏漏、缺失或者重复建设。通过流程规划可以发现公司资源流向、信息沟通是否顺畅，透视主要症结点。基于流程规划基础上的企业问题诊断以及管理问题解决的思路才能做到如同”庖丁解牛“一般境界。
二、在流程重组、流程优化、流程管理中，通过流程规划，重点发现一些频繁发生，但流程较为复杂或者风险程度较高的流程，并进行重点梳理，有助于流程负责人与参与人对日常工作进行自查，规避风险，同时也有助于新人以最快速度承接本流程内工作。
因此通过流程规划工作发现重点流程并进行有效梳理，将流程固化，并对业务人员进行统一培训，有助于最大限度地防控流程风险。同时从新进人员的视角，流程规划不仅能够让其最迅速的了解流程步骤，从而高效执行，并且有助于其理解流程的本质，明晰其流程产出对于后续流程的价值，从而以流程最终产出来评价、调整自己的工作产出。
三、在流程重组、流程优化、流程管理中，类似于地图的功能，流程规划有助于各个层级的领导从整个角度把握、协调所辖部门工作
流程对于公司或者部门管理人员而言就类似于一张地图，这张地图上从全局看是一张世界地图，描绘了流程的端到端全景图、流程边界以及流程之间的相互关联，可以从宏观的对公司业务及流程进行把握。而这个流程地图打开之后可能就有类似于全国地图、省份地图、县市地图等等，通过这样的的子流程可以帮助管理者看清楚每条流程的具体走向，交叉重叠的部分、关系缺失的部门等等。流程规划为管理者提供了一张流程的全景图，是解决战略落地以及其他日常管理的问题的重要工具。
访谈摘录：“我们的工作经常是知道下面却不知道上面，对流程的认识还比较零散，对于一些高阶流程认识不足，不能帮助从上至下的观察、管理、规划工作的开展。有了这样的一个流程框架，对部门的整体工作以及各项工作的关系把握就更加清晰了。——xx证券某部门负责人”
流程规划对于企业尤其是层级繁多的大型企业价值极大。然而，流程规划价值并不等同于流程规划项目的价值。在流程规划项目推进过程当中需要把握或者至少以下要点:
一、在流程重组、流程优化、流程管理中，流程规划项目真正发挥价值需要业务部门的通力配合，而不仅仅依靠项目组的闭门造车
二、在流程重组、流程优化、流程管理中，从客户价值出发，流程清单的颗粒度并非越细越好
三、在流程重组、流程优化、流程管理中，流程框架设计要区分于部门职能或岗位职能设计，流程规划首先要打破部门墙的固有观念，包括顾问自身也是需打破观念
在流程重组、流程优化、流程管理中，从流程角度，部门只是各类流程的一个流经节点，同一流程会跨越多个部门，多个流程也可能在同一部门经过，现有的部门职责设置不应该影响到流程的分类与框架。这个是需要在项目开展过程中反复澄清的一个观念。
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