本文有1.3万字，建议先收藏再看。原谅我这次的标题党，本来标题是「运营的本质是什么」，估计没人看，这么好的内容岂不是可惜了。
一、我们遇到了什么问题
在日常工作中我们遇到的问题大概分为两类，一类是外部对运营的理解问题，另一类是运营从业者自身的困惑，简单说就是外部和内部。
1、外部。协作方和上级
作为工作中接触和依赖最多的角色，大部分协作方和上级对运营的理解是不够的，这样就会带来协作不顺畅，得不到上级舒服一点的支持，生存状态比较艰辛。
说直接点，目前很多公司就是把产品和技术做不了的事扔给运营，说好听点查漏补缺，说难听点脏活累活。
回想了一下我自己这几年待过的公司，会接收到这样的问题：
没错，这些具体的事都是运营需要做的，但整体的协作性太差了，完全没发挥出运营的价值。脏活累活肯定要干，但比例要控制，也要深度参与到项目中。从这些日常沟通中发现，各角色之间的协作很差，不是那种互相依赖的链条关系，而是「运营收垃圾，大家扔垃圾」的关系。
如果公司整个大环境是这样，也就是被扔的垃圾太多了，运营团队就很难喘过气，即使专业能力再强也没用。而且这种不健康的环境，也很难留住优秀的人才，几轮离职再招人后，团队业务水平肯定就持续下降了。
2、内部。运营从业者
运营从业者自身的问题有两类，核心都是焦虑带来的，但实际上大可不必。
第一是被上面讲到的不健康环境影响，长期被扔垃圾感受很不好，认为自己没成长，虚度二十多岁这样的青春了，那么到了30岁或者35岁，自己会变成什么样呢？这个职业值不值得做下去呢？所以开始焦虑；
第二是运营从业者自己也搞不清运营是什么，没有比较系统和深刻的认识。书上和网上虽有定义和概念，但各式各样的也不知道谁是对的，更多的只是个人的经验总结，不一定站得住脚。那么真相到底是什么，怎么才能不这样混沌下去？想不清楚，所以开始焦虑。
为什么说这样的焦虑大可不必？因为焦虑只是感受，是会受外部条件变化的影响，比如别人晋升但你没有、其他公司裁掉运营但你们还悬而未决；同时，也是因为人类「求安全感」的本能所致，不安全感会促使人类去追求去进步，而安全感只是会发生在一时，拿到后很快就消失了。
所以这样的焦虑是正常的，不是只有某个行业某个职业才有，也不是只有25岁或30岁的人才有，而是现代人类社会共通的。
二、问题的核心原因是没有共识
上述问题只是表象，核心原因是各角色对运营的定位、职责和价值是没有共识的。没有理论根基，只是个人经验的总结。
个人经验是相对片面的，只适用于某几种应用场景，不能比较全面的解释现象和预测可能发生的事，不能证伪，不是科学的分析方法。所以，每个人都有自己的观点，也都认为自己是对的，当然无法达成共识。
既然个人经验是没办法解决问题的，那么还有什么其他选项吗？
从人类知识的概念来说，包括常识、经验、科学、宗教、神话等几类。注，这个概念出自奥地利哲学家、学术理论家波普尔，就是他提出了科学是可被证伪的观点。
如果按这个分类来看，常识和经验都是因人而异且不确定性强，人们也不太会去验证对错；宗教和神话过于精神层面，与实践无法结合；而科学是系统化、公式化的知识，在达成共识这件事上，科学就是最好的依据。
三、运营是科学，不是迷信
没错，运营也是科学。这么去下结论，不是为了达成共识，而是日常运营的决策逻辑，本来就是源于科学，只是我们平时在工作中更多的以为是经验，是思考的还不够，这个下面会有详细论述。
1、在讲运营是科学之前，要先「破除迷信」
行业内有一种挺有代表性的观点，认为运营在公司好不好做，主要看老板信不信。如果老板信，那么运营就可以如鱼得水；如果老板不信，就麻烦了。这种观点肯定是错误的，而且真的不应该出现在运营从业者群体中。因为这个观点认为，运营是凭空捏造的、毫无关联的逻辑，完全依赖外部环境，无限弱化了运营的价值。
2、说完迷信，说说什么是科学
科学是系统化、公式化的知识，是对现象的解释。主要包括自然科学（如物理化生物）和社会科学（如经济学心理学社会学）。有个简单的理解方法，就是大学里设置的那些学科专业，基本上就是科学的枝叶。这么说可能不合理，只是帮助理解。
3、落地实践时需要「中层理论」
抽象的科学理论很难应用在实际工作中，所以需要中层理论，介于宏观和微观之间，去更好的利用科学去解决问题。见下图示意：
究竟什么样的理论是运营所需要的「中层理论」呢，下面举例来说。
「观察学习」是心理学里的概念，意思是在观察一个榜样之后，会想：如果我也像他那样做，我会得到同样的奖励，或者避免同样的惩罚。
这就是一个非常典型的中层理论，基本上每一位运营都会涉及到这个概念。因为运营是没办法直接影响用户的，而是通过改变用户对产品、对这个事的理解，来产生行动，从而达到想要的目标。
在影响用户这点上，产品和研发就可以做的更直接一些。产品经理通过设计人机交互的产品或者策略，来直接影响用户的操作使用；研发通过让用户运行他们写的代码，来呈现自身的价值。他们都可以直接「摸」到用户，但运营不行。
插一句，可能有人说，运营作为最贴近用户的角色，当然能摸到用户了。没错，但运营只能摸到个体用户，量极小，影响效率低，仍然没办法与产品、研发去比。这点在这不展开了，下文有详细讲述。
接上文，所以运营对用户的影响，是认知的影响。具体方式是通过参与用户的「观察学习」，去改变他们的认知，最终改变行动。
从理论上说，「观察学习」的步骤分为：注意、记忆、再现、动机。
注意：观察者注意到行为和后果。
记忆：观察者能够把榜样行为存储在记忆中。记忆三种心理操作过程：编码、存储、提取。
再现：观察者有能力再现榜样的行为
动机：观察者有理由重现榜样的行为
以上就是大致的理论框架，在实践中常用在showcase的打造上，以「抖音电商打造罗永浩这个showcase」为例，来说「观察学习」这个中层理论的应用。
背景是在头部平台的直播带货业务中，淘宝有薇娅李佳琪，快手有辛巴，这都是行业内稳定一致的认知，但抖音是没有这个角色的。这对于主播、品牌方等角色对抖音电商的理解是不利的，或者说要想快速把业务做起来，抖音要去解决这个问题。
具体措施是抖音先签下罗永浩的独家约，与平台强绑定；之后从预热到前几次直播，都给了非常庞大的流量资源，硬生生的把罗永浩直播间流量推了起来；直播后抖音又以平台方的角色去做传播，PR方向就是高GMV。
也不是只做好showcase就够了，抖音接下来有一系列的承接政策，迎接更多的电商主播入驻，会有资源扶持。
而且在直播期间给账号短视频投放，来给直播间带流量的玩法也得到验证。不管是平台流量扶持，还是自己花钱投放，这个玩法就值得一试。
从之后业务发展的情况来看，罗永浩很好的扮演了平台showcase的角色。有调查得出，在罗永浩首播后1-3个月里，淘宝直播的商家在大量向抖音迁移，通过数据能看出这个趋势。以及从整体上看，抖音直播带货之后的发展势头很好，在于对手的竞争中也取得了明显优势。
套用「观察学习」的注意、记忆、再现、动机这四个步骤，是这样的：
以上就是「观察学习」这个中层理论在「罗永浩的抖音直播带货」实践中的应用。用一句话说，平台方做了一个B端showcase，帮助各角色注意和理解平台的玩法，并引导他们付诸行动和做好转化。
当然这套逻辑不只涉及运营，产品和算法要做好直播流量生态，商业化产品要好用和高效，再加上运营的showcase打造和后续引导扶持，这个业务才能运转起来。
除此之外，还有更多类似「观察学习」这样的中层理论，比如：
1）意见领袖
业内叫kol，泛指对群体有影响力的个体。传播学和社会学叫意见领袖，意思是大众媒体的信息先流向人际传播中的活跃分子，然后再流向其他人。这里的人际传播活跃分子，就叫意见领袖。由于kol传播时的非正式性和灵活性，导致接受者防御心理降低，所以效果大于大众传播。
学习这个概念，就会了解运营在选择kol的时候是有筛选条件的，不是简单取现有TOP.1就完事了。比如这个kol与被影响者要在同一个阶层，至少看起来是；kol的行为和价值观是被影响者认可的，且是有能力去模仿的，等等。
2）头部效应
运营对头部效应的使用，可以自己推，也可以去借势。自己推就类似上述罗永浩之于抖音的案例，借势就是蹭资源，与系统内的TOP流量结合。
3）平台效应
平台是交易空间或场所，存在现实世界，也存在虚拟网络空间，引导或促成双方或多方之间交易，并通过收取费用而努力吸引交易各方使用该空间或场所，最终追求利益最大化。
平台由供给侧和消费侧组成，供给可以带动消费，也能改变消费结构，消费可以反作用供给。所以运营在面对平台中双边或多边关系时，该取谁舍谁，或者应该先搞谁再搞谁，通过研究平台效应，是可以给出答案的。
篇幅原因，就不再做展开了。要知道的是这类理论有很多，可以在实践中不断总结提炼，同时也要学习更多的科学知识。比如运营常会用到的心理学、社会学、传播学、经济学等，多读读入门书籍，就会对工作有帮助。
4、运营要有科学的研究方法
或者说，在科学的研究业务发展过程中，运营是很重要的一环，必须要参与进来。
首先说一下为什么要做业务研究，必要性在哪里。从业内发展的状态来看，能活下来的、运转状态还不错的产品或业务，都是有自己独特赛道的，存在差异化。
这意味着大家都很难去抄作业，直接照搬其他家的打法，很有可能水土不服。如果真的照搬过来也一样能玩得转，那么你或对方的同质性就太强了，未来可能只会留下一家。所以要投入一部分精力去做科学的业务研究。
科学的研究很多情况下是源于对现象的观察，长期、持续、大量的去研究个体现象，然后试着归纳出理论，也可以叫洞察；再拿着这些洞察回到现象中去演绎，看看是否能跑通；如果能跑通，再去类比到更多业务中。见下图中左图。
毫无疑问，运营是团队中接触现象最多，也是最前线的角色，所以一定是最熟悉业务的人。所以，在科学研究中对现象的观察和归纳，运营是最好的发起源头。在有初步结论后，再把更多角色囊括进来做进一步研究。
如果团队中的运营，对现象不够了解，也不是很贴近一线业务，没办法成为公司里最懂业务的人，那就不是一名合格的运营。
四、运营是人工干预
上文都是围绕「运营是科学」来展开说的，接下来讲本文第二个核心观点：运营就是人工干预。
人工干预听起来太抽象，以一个现实生活中的现象来打个比方。用什么方法可以制止非机动车道上乱停车的行为，有下图两种方式，左图的贴条和右图的放置栏杆。
贴条的方式就是人工干预，特点是人肉操作、覆盖面小、有导向性效果；方栏杆的方式就是产品设计，通过改变结构和流动方式来解决问题。
互联网行业内的人工干预案例有很多，简单举例来讲：
1）电商双11大促
双11的本质是造节，是节日就会促消费。以春节这个节日为例，央视这样的平台就在铺天盖地的渲染节日气氛，除了迎合民俗之外，也有商业收益。
双11大促的成功之处就是人工造节，集中平台流量资源去推节，拿平台资源撬商家资源，最后以优惠打折活动吸引消费者短期集中产生消费行为。所有这些环节，都是人工在干预和推动的。
其实这就是一个大型活动，基本上所有活动都是人工造出来的。双11这种是凭空硬造，而有的是与节日节气结合的，比如十一小长假旅游、冬季的滑雪温泉等。
2）短视频挑战赛
短视频平台常看到的挑战赛，就是强人工干预的形式。对平台来说，收益并不是增量vv，绝对值和占比都小到可以忽略。价值在于人工推起一个玩法，可能是一个梗、BGM、贴纸/魔法表情，让用户跟风模仿拍摄。如果主题合适的话，还可以引爆出圈。
这种形式主要是人工策划、发起、推广引爆、传播，其他角色来辅助，是个标准的人工干预形式。
3）B端签约
签约的目的是让B端与平台绑定，这样平台给B端资源的时候，不会担心长大后跑到竞品。另外，对B端资源或产能的锁定，本身也是平台很好的策略。难点在于签谁、怎么签、ROI怎么算，以及有价值的B端一般不愿意和平台签，愿意签的又不一定有价值。
这种签约就是靠人工参与制定名单和条件，然后完全用人力去搞定商务谈判。产研可以在资源使用和扶持签约B端上，给运营抓手和赋能。
五、人工是什么
上面得出结论，运营就是人工干预。接下来要拆开了解释，分别讲人工和干预分别是什么。
1、人工会一直存在吗
回顾内容侧运营的前世今生，大概路径是这样的：
通过回顾这个发展进程，得出两个结论：
首先，从媒体编辑到当下的内容平台的运营，始终都是有人工在参与的；
其次，趋势是从直接产出和推荐内容，变成间接干预内容的生产和分发。
所以，从这个趋势上来看，人工的价值仍会持续存在，在这个层面近20年都没有特别大的变化。要说最大的变化，就是今日头条的出现，让算法拿去了编辑直接推荐分发的工作，而是变成在幕后设计规则和把控质量。
可以认为，人工在之后几年仍然会承担与现在类似的价值，不会有太大的变化，更不会消失。
2、人工与其他角色的关系
在这里要提出的是，运营要更好处理与其他角色或者环节的关系。运营往往干预的是供给侧，那么与分发和传播的协作就非常重要。
有同学问人工怎么与算法PK。这种观点是不对的，而且对自己的定位认知也有错误。算法AI的价值是做内容分发，或者当前还没有很好的应用在内容制作上（虽已有大厂在做研究），而人工主要在供给侧，所以与分发是接力棒的协作关系，并不是谁要去替代谁。
如果非要把运营放在分发这个事上，人工的效率肯定是比算法低，这是科技进步的结果。就像一个人骑着自行车和另一个开车的人去比速度，肯定是没必要的。但自行车有自己的场景，比如适合短途、不堵车、成本低等，所以会一直存在。
3、对人有什么要求
在人工干预这个职责里，对人有什么样的技能要求呢，毕竟这里说的人就是我们自己。简单来说，对人的诉求是解决产品和技术无法解决的问题，包括内容洞察、行业理解、用户需求。
1）内容洞察：
交易侧运营主要看GMV这个方向的收入或变现指标，内容侧运营主要看DAU、时长、PV/VV这样的用户活跃方向指标，本文主要讨论的后者。
能提升用户活跃的重要场景就是对内容的消费，用户来了看看内容，刷刷feed，就带来了活跃和时长。在运营这类产品的时候，对内容本身的理解就是运营的核心技能，就是内容洞察。
所以，内容洞察简单说就是找规律，展开说就是要理解平台什么样的内容效果好、什么样的不好；要理解内容消费用户都是什么画像，对内容的理解和鉴赏的程度、角度是什么，有什么需求；最后再连接平台和用户，提炼出可多次复制的规律。
这么说太抽象，提一个具象的案例：许知远的十三邀、李诞的脱口秀、樊登的讲书、脱不花讲职场，这些类型的内容分别会在什么平台火、什么平台不火，原因是什么。不用管长短视频，因为长视频平台可以放完整版，短视频平台可以放剪辑。
这两种模式，意味着人看待其他人和社会的角度、话语体系、感兴趣的话题都不一样，这都会影响用户对媒体内容的感知。大部分的内容，都有受众差异，也应该有，但我就总在琢磨这里面的规律。
比如，快手主播说话声音大，总喊；用词直接，几乎没有修饰，常有脏话；词汇量也相对少，这就是这个群体的原生特征，就是很大众化的表现。也就是在线下就是这样，不是为了迎合平台。
与此对应的话语体系，可以看看十三邀里许知远的用词，摘几个如：戏谑、欢愉、自我欺骗、惊讶、俘获。。。这可不是他写在书里的词，而是交谈时候说出来的，虽然我们都能看懂这些词，但聊天时候恐怕是没人用的。
2）行业理解：
从趋势看，互联网不会再是一个行业，而是工具、载体或理念。已经有很多的垂直行业与互联网有成功的整合，比如电商是互联网+零售、滴滴是互联网+出行、支付宝是互联网+银行，还有音乐、医疗、汽车等。连抖快这种流量巨头的内容平台，也在思考与垂直行业的结合，比如本地生活。
所以，行业对人的要求就变成有横有纵的T型人才。横是指互联网，就像学英语一样，是一种基础能力和意识；纵是指垂直行业，比如医疗、音乐、汽车、零售。
如果只了解互联网，那就是缺一笔，从竞争力角度说是不够的。至少需要了解从事这个行业的模式、角色及其之间的关系，也要懂行业话语体系、需求场景，简单说就是至少能画一个行业大图出来。
3）用户需求：
这里的用户需求，主要是指C端用户，想说的主要在上面1）内容洞察里了。需要补充的是，了解用户需求先看画像，再看社会圈层，最后才是理解需求。
用户画像是人口学特征，性别、年龄、所在地、教育程度等，这个角度太粗导致在很多场景下都没意义。但总要先看一下，特征明显的也可以得出小红书这种一线年轻女白领，以及快手这种三线以下的下沉市场。
社会圈层是打破画像逻辑的，是有共同属性的群体，并在现实社会中有呈现的。比如小镇青年、IT码农、厂哥厂妹、留守儿童、都市蓝领等。这需要在画像基础上再做研究，可能会得出这样的结论。
得出这些圈层结论后，就要去理解需求。不要先去想这个群体对产品有什么需求，而是研究群体本身有什么需求。
以上只是示例，真正的需求洞察的内容会非常详尽。对群体需求有丰富的理解，才能指导实践中的每一步决策。所以，用户画像、社会圈层和理解需求就是运营对于C端用户运营的基本技能。
六、什么是干预
讲完人工是什么，再讲什么是干预。分两点去讲：干预谁和如何干预。
1、干预谁
必须要认识到人工能干预的用户量级是比较小的，试图直接干预大部分用户甚至全量用户的想法是不实际的。注意，这里说的是「直接干预」。
有人说做产品运营或者做策略运营呢，主要是依赖调整机制的方式来覆盖用户，抓手不一样，就可以干预全量用户吧。其实也不是：
首先，合理的机制或策略是精细化的。精细化本身是分群的逻辑，不是一刀切政策，然后即使分群也没必要覆盖全部用户，针对几个重要或有增量价值的群体就行；
其次，机制或策略都有转化漏斗，也就是从策略下发执行到用户被触达接受，再到用户改变行为，最后拿到客观数据结果，这个转化漏斗会有非常大程度的衰减流失，真正特别理想的情况是很少的。
好，明确只能干预小部分用户，那么该选择谁？
肯定是选择更重要的用户。「重要」的定义可以有很多种，而且往往是相对应的。比如有带动作用的头部用户、单个价值高的用户、供给侧用户。
2、怎么干预
怎么干预，用一个字说就是：撬。本质有两个元素，以小换大和借力。
1）以小换大。「小」是人能直接干预的群体，上面已经讲过；「大」是指最终目标。虽然一直强调能干预到的群体小，但最终目标肯定不能是小，而是偏整体的收益。
2）借力。就是找杠杆的支点，在互联网黑话里叫「抓手」。但也有空手套白狼的情况，用未来或预支的资源，撬了更多收益回来。
「撬」的三种有代表性的场景：
1）撬头部：
涉及的中层理论分别是：个别人物法则、群体有传染属性、话语权在少数人手中。
首先，个别人物法则
《引爆点》中提到的个别人物法则（LawoftheFew），在传播中有三个角色是非常重要的，分别是联系员、内行和推销员。如果掌控这三类人，就抓到了传播的关键点。
简单介绍这三类人：
在面对海量用户群体，想落地策略或制度的时候，不必试图一下子影响全部整体，只要能找到联系员、内行、推销员这三类头部角色，就可以利用他们的力量去做传播和渗透，最终拿到影响整体的效果。
难点是如何识别这三类人，也就是筛选条件是什么。举个简单粗线条的案例：
「个别人物法则」本质是挑选头部角色并用好他们的方法，这个观点是被论证和应用过的，已经有比较成型的理论。
其次，群体有传染属性
《乌合之众》将群体分为异质性和同质性群体两种：
群体存在了，就会形成群体心理，而群体心理是有传染属性的。
《乌合之众》认为个体在组成群体之后，思考能力和个性就消失了，极易受到群体心理的传染，变得非常极端、简单、没有耐心，从而接受群体的思想和意志。引用丹尼尔卡尼曼在《思考快与慢》里说的，就是这些人的系统2失效了。
要形成群体心理的传染属性，需要具备三个前提条件：
注意，第一点就是「有群体的领袖」，这是会产生群体心理传染属性的重要前提。没有领袖，传染这件事就不会发生。这里说的领袖，可以是一个人，也可以是多个人，实际上就等同于群体中的头部角色。
领袖对于群体的传染，实际上就是头部对整体的带动。
运营在去筛选和运营头部的时候，实际上就是试图把握群体中的领袖。希望通过领袖，向群体传递运营的意志。
然后，话语权在少数人手中
群体中头部角色的重要性，还可以从社会话语权这个角度去论述。《未来简史》中提到一个观点：从古到今，人类世界都是被受过不错教育的人和读书人在统治，这就是读书写字的重要性。
之所以有这样的结论，主要是有以下两个原因：
首先，文字对人类的影响不只是用来记录，而在于可以用来讲故事。重要的是，人类是需要故事来驱动的。
其次，人们在记录历史的时候，会有不同的角度，比如写什么和不写什么。我们选择讲述其中一种叙事，就等于选择让其他叙事失声。
正是因为可以选择写什么和不写什么，带来的危害是信息壁垒，写出来的文字和事实很可能就是不一样的。常见的情况是官僚作风，为了欺上瞒下，保护自己的利益，写下并非是很客观的文字记录。带来的好处是有用信息的沉淀，做延续性的研究，以及指导后续趋利避害。
因此，人类社会是受过不错教育的人在统治，而放眼整个人类群体，这样的人一定是极少数。
中层理论讲完了，结合三个案例再具体化：
案例1：在某平台，每日TOP内容UV/VV会呈现下图这样的幂次分布，头部内容的数量可能只有20%，但占据了80%的流量。所以在人工干预的时候，就会去动手干预这20%的头部内容，或者说希望通过干预让某些内容成为这20%的头部。
常见的场景，就是做热点内容或者冲热搜。人工来挑选或产出热点内容，再推到站内外的资源位上，凭借内容本身去抢流量。
案例2：某品牌厂商想把新产品推广到终端店面和消费者手里，肯定不会自己去一个个找，这样效率太低，没办法大规模复制。而是把各地渠道商都集合到一个大会上，来讲产品功能和渠道政策，撬动渠道商去做推广。
这里的终端店面、消费者、渠道商，构成了厂商的客户整体。但在落地执行的时候，厂商选择用渠道商这个头部角色，去撬动客户整体。
案例3：在某平台，按照用户身份的维度可分为：明星、专家、职业人士、业余爱好者。通过常识也可以判断出这四类身份的人数规模是依次递增的，也就是明星最少，可能只有十几个人；业余爱好者最多，可能会有几十万。
在实际运营的过程中，都会选择明星、专家这样的身份优先级高且数量规模更小的群体。也就是用人工运营的手段去撬少数头部，期望去带动整体效果提升。
2）撬资源：
中层理论是头部效应，意思是头部会获得更多的资源，也就是资源会向头部流动集中。资源是向头部集中的，因为更有可能获得回报。所以获得更多资源的途径之一是让自己成为头部，或者成为最重要的、最受瞩目的。
这个道理是非常简单的，也无需过多展开，但仍然需要单独拎出来说，原因就是这个对运营来说非常重要，而且在工作中也很常见。
有人跟我说，运营就是做活动。这句话是有道理的，想想大部分运营的产出都是以活动形式存在的，为啥呢？
因为运营想做干预，总要发起一个项目吧，或者说做一件事。这个项目或者事，通常是独立于产品之外的，毕竟产品的自运转是运营不太好直接干预，更适合产品经理来优化。所以运营做的这个事，一般就是活动。
活动的本质和运营干预的本质一样，都是撬。活动能撬很多东西，可以拿着头部来撬其他头部和中腰部，也可以拿着活动去撬站内和站外的资源，还可以做好活动的传播，来撬用户的认知。
有个思路就是把项目做的尽可能大，就可以拿到更多的资源。
这里的大，是指项目本身的规模、收益和影响力。另外，也包括在公司里的大，囊括更多的部门来参与支持，让更多的老板理解和认可。这都有利于拿到更多的资源，当然也要扛起相应的职责。
上图左一的快手新知播活动，其中一条支线是拿着这个项目方案，撬动了近百家各赛道的头部机构或公司来参与。而这些机构公司的参与，就可以撬动更多更深的传播，带来更广泛的B端认知。
上图左二的快手517活动，用站内资源撬餐饮品牌商家来直播卖货，并且要拿出足够吸引消费者的优惠。然后再拿着这些品牌商家的优惠，撬更多的消费者来购买。
这两个项目都是我在前司负责的业务，正好符合撬资源这个逻辑，拿来示例。
3）撬认知：
以上文提到的「观察学习」为中层理论，用户通过视觉、听觉等感官去获取信息，传送至大脑去理解和认识，最终可能会产生行为。这样的过程被多次循环后，用户就会有比较牢固的认知。
案例1：提到网易云音乐的时候，首先用户的认知是氛围、人味儿，所以会忘掉这里是没有周杰伦的，会忽视这个问题，但这就是网易云音乐的卖点和差异化认知。
案例2：快手泛知识当时面临着B端用户缺乏认知的问题，希望通过少部分头部用户来建立影响力，撬动整体B端头部的认知。
用头部来撬认知，是相对来说效率更高，或者说可能性更大的方式。在快手新知播这一系列活动完成后，业内对快手做知识这个事有了初步的认识，并且有些头部有了后续的行为，愿意在快手上投入了。
七、运营的价值怎么衡量
讲完运营的本质，说说具体衡量价值的衡量方式。首先要特别说明的是，虽说运营是对少部分群体的干预，但收益一定不是少部分，而是趋向整体的。哪怕不能直接作用到整体，有一层间接指标的拆解也是可以的，底线是务必指向整体收益。
在项目复盘或业务总结的时候，就是衡量运营价值的场景。建议由两部分内容组成：
一部分是客观的数据指标。来说明是否达到预期，有多大差距或者超出多少。不管情况有多复杂，至少应该给个结论。对公司、对上级、对协作方都是一个基本的交待。
另一部分是对业务的洞察，是偏主观的产出。可以包括内容洞察、行业理解和用户需求三部分，正好就是上文提到的对运营人才的要求。运营在一线战场通过对现象的观察和分析，得出的业务洞察，对公司是非常有价值的。
这里有几个关键点要说：
1）总有人想得到一个简单衡量运营价值的方式，这是不可能的。我们本就处于一个非常复杂的环境，影响结果的因素有很多，也非常难拿到特别合理的归因，所以想用几个简单指标就拿到价值衡量，是不现实的。
2）客观数据没达成目标，不代表业务做得不好；反之，也不一定就是做得好。在很多情况下，都存在躺赢躺输的情况。如果没达标就惩罚，那么一定会带来非常负面的导向效果。要知道做数据，对运营来说反而是最简单的事。
3）运营的目标可能很难直接与公司核心指标挂钩，所以很少有运营直接把DAU和收入写到OKR里。但可以做二级甚至三级的拆解，只要能与北极星指标挂钩就是合理的。
4）切勿以小比大。比如大盘的视频vv是1亿/日，一个运营跑来说自己做的项目每天可以为平台带来300万的vv，这就是以小比大，自寻死路。要知道300万只是1亿的正常波动范畴，完全无法体现价值。
-------------------------------------------------------------------------------------
下面是另外一个网站转载的，客观请慢品。
“运营感觉像是在打杂”、“感觉每天的事情很琐碎”、“每天忙的不可开交但要说做什么也说不出来”，这是前期运营小伙伴入场前经常会听到的吐槽。真实又无奈。
运营的工作，看似打杂，但它实际是一个连接器。实则是为了达成某个目的，将一系列动作手段连接起来的工作。
所谓业务，就是一个能独立产生商业价值的“经营单元”。
所谓业务模型，就是一套有逻辑的体系（可能包含了许多规则、协作机制和业务流程），它服务于一家公司的核心商业模式，能够在商业逻辑下保证稳定的输入和输出，最终让一家公司的业务更可规模化发展。
任何一家公司/产品的发展和管理，核心目的是寻找更大想象力、更可规模化的模型，且业务模型清晰，才能给予模型及背后数据模型与其他高手、投资人、老板等高效高质量交流。当公司逐渐形成规模后，在公司的运营管理中，就会形成不同的“模型”，而老板和高层看到的是【公司战略与商业模型】，核心骨干看到的是【整体业务模型】，逐渐就往下的小伙伴看到的就是【局部业务】。
1.3.1业务模型，让你更好的找到自我价值（整体业务）
通过“业务模型”有助于看到公司业务全貌，才能更好评估作的价值和标，也才能基于“模型”更好跟上级进对话。
很多更多投入到执行工作的小伙伴，经常间歇性会觉得自己的工作没有价值或者找不到价值，陷入一种「很忙」但领导问起却对负责内容说不出个所以然，这就是典型的「白费九牛二虎之力」，领导会在想这个孩子是不是在「瞎忙」。所以回到工作本身，我们既要明白的清楚自己工作的价值是什么，并且还要明白老板要的是什么，才能更好的与老板对话。
下图是一家公司的整体业务缩影，就是人货场的理论。
这个时候，通过整体业务模型来看，我们就可以找到自己所处的位置，知道原来在公司整体的经营管理中的所负责角色，同时也能够知道公司整体业务架构，能够让我们清楚了解各部门的职责以及如何互相配合工作才是对于公司利益效果的最大化，这才是老板最想看到的场面。
但是我们从整体业务模型来看，渠道的建设，作为「场」最重要的一部分，如果「场」进行细微的变化，对于公司的原材料采购的价格可能会有很大的影响（规模效应），对于「人」运营支持团队hc也会有这极其密切的关联，甚至对于「终端消费者」是否能够更容易地寻找到「品牌」，都有这不可分切的影响，相当于是品牌的活动招牌。
1.3.2业务模型，让你更好的熟悉业务脉络以及找到业务突破点（局部业务）
局部业务模型，让业务负责人能够清楚知道业务如何开展以及管控业务进度。能够让其搞清楚是在解决什么复杂、重要的业务问题”，以及“你所依赖的整体策略是怎样的。
从前面的不同视角业务模型来看，大多数人都是从局部业务模型慢慢的向整体业务模型转移。前面提及过「渠道建设」的二/三级业务，所以我们通过「渠道建设局部业务模型」来看对业务负责人的重要性。
下图是「渠道合作业务模型」：
通过局部业务模型来看，业务负责人可以清楚的知道局部业务的清晰脉络，能知道推进业务的进展如何，既能保障业务的稳步开展，还能保证每个环节风险的可控性，项目进度的不慌不忙。
知道自己做什么才会产生最大价值、明白他人方案的底层逻辑更好交流，就要掌握第一性原理！要走出觉得运营工作是打杂，每天就在补坑的误区，就需要明白业务的第一性原理。
2.1.1结构性分析
亚里士多德对第一性原理的表述：「在每一系统的探索中，存在第一性原理，是一个最基本的命题或假设，不能被省略或删除，也不能被违反。」这是一个哲学思维，但运用在工作中，却也能够让我们掌握深度洞察和思考的能力。运用在不同场景的时候，通常会赋予它一个前缀，运用在商业上就是“商业第一性原理”，我们今天主要说的是“工作第一性原理”
马斯克认为第一性原理是一种顶级思维架构，它可以打破一切知识的藩篱，回归到事物本源去思考基础性的问题，在不参照经验或其它的情况下，从物质/世界的最本源出发思考事物/系统。（如上图，回归到事物的本源，找到最根源的影响点）
“我相信有一种很好的思考架构，就是第一性原理，我们能够真正地去思考一些基础的真理，并且从中去论证，而不是类推。我们绝大多数时候都是类推地思考问题，也就是模仿别人做的事情并加以微幅更改。但当你想要做一些新的东西时，必须要运用第一性原理来思考。”
2.1.2解题思路+运营经验之谈
我们在思考问题时，习惯采用比较思维，比如买彩票的会去分析过往每期的中奖号码，试图找出规律。但如今信息增长爆炸，每天都有创新，人类崇尚颠覆式思维的时候，找规律似乎已经难以适应时代变化了。从“商业第一性原理”到“工作第一性原理”，价值都是：
2.1.2.1在工作中，明确“第一性原理”，找到自身业务的核心发力点
日常工作中，可能会出现“感觉做的事情没有价值”、“感觉事情琐碎没有意义”，这样的情况反馈出两个基本理解：不清楚部门/业务发展的方向是什么；找不到目前工作在大部门的价值体现。因此陷入到自责怀疑当中，于是第一性原理可以帮我们极大程度的减少此类问题的。
2.1.2.2在沟通中，抓住“第一性原理”，洞察他人的方案底层逻辑
平常跨部门沟通的时候，不太理解对方的方案逻辑，或不清楚方案价值，这样的情况反馈出来的基本理解：不了解对方业务北极星方向；不清楚对方的业务负责点。这其实是很容易解决：
2.1.2.3在业务中，通过“第一性原理”，破局角度创新业务
我们都希望在工作中实现自我价值，一般分为两种，1在现有的工作中对业务创造大的价值，成为更重要的角色；2人生价值实现的推进。这里主要讨论第一点，结合职场实际经验来看：
总的来说，第一性原理给予我们深度洞察和思考的指北作用，工作上要清楚业务的第一性是什么，有利于我们创造更核心的价值。
努力的人和高效的人之间，差的是一个：流程化思维！觉得运营工作繁杂，很多时候是因为没有抽出流程事项，导致事情看起来繁琐重复。
2.2.1结构性分析
流程化思维指的是找出事情发生的内在逻辑，根据特定目标按照一定的顺序进行一系列的关联活动。关于流程化，最早可以追溯到工业革命期间流水线的发明，是一种高效的用来解决单向线性问题的思维模型，在卓别林的电影中我们就可以看到流水线工人的高效，福特汽车的流水线作业也促进汽车文明时代的到来。
通过流程化思维，可以根据步骤来制定项目阶段框架来，它可以将辅助我们把碎片化的信息进行系统化的思考和处理，从而理清思维的层次，更全面更细致的思考。如果此时没有流程化的思维，我们的想法可能是分散的、无序的，容易造成其中事项的疏漏而造成项目风险。所以当我们准备动手做事之前，先梳理流程，谋定而后动，这就是流程化思维。
这其实也是一种客户化思维，我们在面对C端的工作时，一定需要假设清楚用户的体验流程，不然用户体验下来可能是杂乱无章的，这就会让客户心生不满而引起投诉。所以说没有流程化的思维是零散混乱的，是无条理的想法集合，而流程化思维则是一个有条理有层次，脉络清晰的思考路径。一般具有3种顺序结构进行思考：
2.2.2案例分析
2.2.2.1关于流程化思维的价值，《令人心动的offer》体现的淋漓尽致。
我们看到李浩源、何运晨从这8人中脱颖而出，它们的身上有一个共同点。先看，李浩源在节目中素有”最佳辅助”之称。在第六期”现场取证”课题中，李浩源与何运晨分在了同一战队，形成了强强联手的组合。接到课题的同时，他们都没有急于去现场取证。而是对于案件进行流程梳理，并进行策略分析。从第一步联系已知联系人等到第二步现场实地取证，并将对于课题的分析尽数罗列在看板上。然后，对于罗列出来的策略再进行二度分析，删去不必要的，添加重要的，一环扣一环，制成了一份可行性较高的实施方案。不出意外，最终的结果证明这种方法是全面简单高效的。
这次考核中，可以明显看出两人在遇到问题时，都会预先计划、设想，并在掌握现状后，对现状进行分析，得出实施计划以及方案，采用流程图的方式将计划进行罗列，直到最后进行实施。这些看似两人逻辑思维缜密，条理清晰，归根结底是两人脑中根深蒂固的流程化思维在进行反应。
2.2.2.2关于流程化思维的运用，基金经理掌握的淋漓尽致，也成就它们的独特视角
无论是全球顶级投资家瑞·达利欧，还是最近在国内基金市场呼声非常高的葛兰、张坤、刘彦春等明星基金经理，进行操盘决策之前，一定是对市场的高可能性预测有了一定的把握。
在《原则》一书中，瑞·达利欧提及，它曾经因为自信而误判市场变化，导致桥水濒临倒闭，员工只剩下他一个人，后来发现自己对于市场策略的洞察十分具有远见性，同时也将自己的决策原则变成一个个算法记录在计算机中，不断的更新迭代，依靠计算器给的可行性分析，加上自身和伙伴的灵活性辩证，进行了很多重要的决策。
近期明星经理都纷纷录制支付宝牵头的《基金经理的一天》，我感受到的就是基金经理每日安排是如此重复循环的，市场咨询收集、市场走向预测、市场反馈验证，数十年如一日的团队专研，才会塑造每一个精准决策的背后。（21年后白马股抱团下跌不要说啦～）。
如此来看，这些国内外的顶级投资学者的决策逻辑也是流程化的，咨询收集——辩证评估——操作动作——市场反馈——验证迭代。
2.2.3解题思路+经验之谈（一个解决问题的流程化思维）
2.2.3.1首先，想清楚要解决的问题是什么【根】
我们好多人在遇到问题时，总会直接上手解决问题，看起来执行率非常的高。但这往往忽略定义问题和解析问题的重要性。问题的定义和边界弄明白，它几乎是所有问题解决方法论的第一步，也是最重要和困难的一步。
eg.举个黑产市场的案例吧。各类付费产品都不希望自己的产品成千上万的黑产市场流通（闲鱼低价等形式），通过上面的逻辑，我们来定位问题：
在项目中，更加注重需求端的逻辑，视野更加广阔，能够发现更多的解决方案，创造更多的业务模式。
2.2.3.2其次，结构化分析关键影响因素【拆】
通过基本定位问题及溯源之后，接下来是细致的拆解影响因素。在这个地方，通过使用MECE原则（MutuallyExclusive,CollectivelyExhaustive），切分问题要做到：子分类相互独立无重叠、子分类加起来穷尽全部可能。我们从上面黑产市场盛行的案例来看，初步拆解可以分为三大类因素：人、货、渠道：
当我们不断的进行拆分的时候，一层层的剖析，我们就可以发现问题本质，以及找到正确的解决方案。只是通常我们在思考问题的时候，可能陷入固化思维，或者说深入层度没有达到，于是解决方案并没有根治。所以在问题的拆解角度，需要做到：
2.2.3.3再而，针对影响因素提出假设、数据分析及采集验证【真伪】
通过对问题影响因素进行拆解后，接下里就是发散到收拢的阶段，对于问题出现的原因进行合理依据假设，假设阶段虽然鼓励大胆创造性，但不鼓励异想天开，还是需要有根据。一般通用的思考方式有两类：
归纳法的逻辑是容易被推翻的，因为在有限的资源、状况了解下，我们几乎无法穷尽所有可能，选择性地或不成比例地罗列某种情形，归纳法就容易成为误导的工具。而演绎法是自上而下的，也就是从公理推出个体的判断。利用一些逻辑推理的工具，我们就可以严格的推出结论。
在验证假设的过程中，我们要重视验“真”，更重视验“伪”，因为“伪”能够直接帮助我们剔除无效假设，明确减少一种可能性。
2.2.3.4再者，深挖问题核心，找到最终解决方案
通过前方的分析及假设的验证，我们基本可以梳理得出一个中心论点，和各个角度的论据支撑。针对于根源性的问题及缘由分析，直接实施针对性的解决方案和改革，就可以完全扼杀相同问题的出现。
2.2.3.5最后，固化标准SOP，提升问题解决效率
流程化思维就是建立一个框架，对碎片化的信息进行系统化的分析与处理。学会解析问题，对关键因素排序，制定详细的计划，实现分析论证并总结。那么，成功解决难题便不再是问题。
如何更好地做事，在工作中可以分为两个部分，一是（对外）如何更好地做项目，二是（对自己）如何在工作中更好地干业务。运营工作很少一蹴而就，很多时候需要不断迭代。对于用户的需求和老板的需求，都需要思辨的角度来看待。
想在职场上“拿结果”，PDCA管理原则必须要学会！
就像赛马场上马儿拥有一位优秀的骑手，就会知道明确的前进方向和策略。在工作中，最怕的是做项目时，干着干着不知道下一步要做什么，不知道收益是什么。PDCA能让我们拥有小步快跑旋风腿，让进程科学而踏实。
PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传而逐渐普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。其实这是大学期间的基础理论，但也经过不少事件后才习得的自我管理和提升的原则。很多道理都是这样，起初听的时候觉得“谁不知道”单似懂非懂，等经验累加的时候，才突然领悟原来是这个意思。
PDCA由英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(处理)的第一个字母：
PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序，实现阶梯式上升
划重点！听得多，不如真实践来总结，以下是我的日常工作运用方式，以一个运营项目为例，我们通常将“项目初期阶段”称其为“试验模型”，因为所有的终局都是由初始不断的发展演变而来的，而PDCA是发展的重要管理：
利用PDCA管理原则，可以让我们更加稳健的推进项目，可以持续纠正项目推进的节奏，也会让项目leader更有把握的拿结果。
要想提升驾驭复杂局面，处理复杂问题的本领，思辨能力是我们必须要具备的。
在职场工作中，我们可能有时候会不理解公司业务的决策原则，或者领导给我们安排的工作。面对如此迷惑不解的局面，思辨能力是看清局势的重要指导思想。
思辨能力就是思考辨析能力，指的是分析、推理、判断等思维活动；思辨能力首先是一种抽象思维能力。例如，能区分鸡蛋和鸭蛋，这不能算有思辨能力，能搞清楚“鸡和蛋谁先谁后”，才是思辨能力的体现。简要地说，层次分明、条理清楚的分析，清楚准确、明白有力的说理，即是思辨能力的主要特征。
关于思辨能力，看习大大怎么说：
习大大是十分推崇现代年轻人具备思辨能力的，因当前我们面对的社会问题、职场问题、工作情景都是十分复杂的状况，所以他提出：“我们的事业越是向纵深发展，就越要不断增强辩证思维能力。增强辩证思维能力，才能提高驾驭复杂局面、处理复杂问题的本领，才能把各项工作做得更好。”想在纷繁复杂的工作中做到“万花丛中过，片叶不沾衣”，就要学好用好“思辨”这项技能，不断增强我们自身的辩证思维。
关于思辨能力，看张小龙怎么说：
互联网人都崇拜的最佳产品经理张小龙，在他的7大工作原则中有一条是：思辨大于执行。
工作里的很大的乐趣是思维的乐趣，去争论去辩论，每天都有收获和成长，对自己思想的反思，让自己的思维更新，更加的底层化，思考问题的本质，不断深化理解推进，更容易掌握复杂的事情。过渡强执行会导致思维能力弱化。
所以我们可以看到，当我们在工作中一昧的听取上级的指示，逻辑上会增加业务发展的风险，因为没有一个人是不会犯错的，当大家都听令于一个人的时候，相当于只有一个人在进行决策，若不具备思辨的能力，我们也不会去思考这项决策背后的原因以及想要解决的问题是什么，未对核心逻辑进行抽象的时候，单纯的进行执行可能会造成策略错误。
从更加实际的角度上来看，所有的上级都希望下属可以卓越的完成任务，何为卓越？一定是出乎预料，那势必不能只有一昧的听从，更需要从自身的经验和角度出发，思考最佳解决方案。
想要升级打怪，必须常备“思辨”能力：
3.2.1通过思辨，理性应对问题
工作中难免遇到各种各样突发情况都是正常情况，毕竟工作的本质就是在解决问题。面对自身工作有正确决断，解决已经出现的问题；更要对形势有准确地判断，未雨绸缪，处理好正在萌芽中的问题，防患于未然。要学会善观大势、常思大局，抓好战略、做好谋划，有效地化解将要遇到的风险。
eg.TOC业务经常会遇到客户不满投诉等情况，那就要求业务同学需要先想好应对策略，在问题发生时，沉着应对。当然最重要的是未雨绸缪，前置想好风控策略，防患于未然。
3.2.2通过思辨，寻找突破机遇
我们平常经常使用惯性思维、归纳思维、复用思维等思考方式面对问题，长期以往对于发现、创新会有一定的限制作用。毕竟苏格拉底都是在浴缸中发现撬动地球的奥秘。通过思辨，深度思考原点和发力点，挖掘潜在的资源，以科学方法和精准施策，切实把矛盾挑战转化为推动工作的机遇和契机。
eg.运营工作中，我们经常会使用自己已形成的思维逻辑去解析问题，但提出的策略对于效果可能无较大的波动。因为已经陷入到常规的思维循环当中，失真了最根源情况模拟，而没有找到撬动的杠杆。常常看到，大的突破，并不是迭代来的，而是通过一个创新或者创意收获的。马斯克的新能源车和space让他走向世界首富。
ps.如果实在想不出来好的业务方案时，不妨相信“现场有神灵”，去一线深度接触客户。线上业务可以通过客服沟通或者自己去当客服，了解一线想法。线下业务，真实的到门店中去，进行一线销售。
3.2.3通过思辨，提升系统思维
思辨的过程，使我们深入的思考业务方方面面是否合理、是否有更好选择，所以会让我们更加系统的了解整体业务的发展，从更多元的角度去进行现有业务的分析。
可以想象一下《唐人街探案3》的场景，刘昊然饰演的角色，最后在破解Q的谜题的时候，也是完整的、细节的、全方位的回顾案件发生的方方面面，最后找到破解的钥匙。这就是系统性思维的厉害之处。
eg.运营同学在进行业务分析的时候，经常会陷入到某些具体细节的思考，从而忽视了整体业务框架结构的问题。比如做一个用户增长项目，会员增长数据的下降，很多时候会归因为流量数据的下降，但其实影响会员数增长的维度很多，1是资源位曝光、2是资源位点击、3是活动参与率、4是活动裂变率，这都是影响增长数据的重要漏斗，另外视觉素材、竞品活动等等也会对自身活动。而不只有推广的角度。
总结来看，思辨能力，能够帮助我们看清局势和破局点，也会推进我们更深入了解业务，最后让自身和业务都更上一层楼。思辨使工作充满阳光。