我们先来了解一下生产、批发和零售企业的运作模式：
生产企业：将原料采购回来，按照产品工艺设计加工为成品，再销售给下游客户，下游客户一般是经销商。随着互联网的渗透，很多生产厂商也可以直接对终端客户进行产品销售，以高于成本的价格销售商品，从中获取利润；
批发企业：从上游供应商采购成品（可以从生产企业直接拿货，也可以从上游经销商提货），再转卖给下游客户，赚取中间的价差；
零售企业：从上游供应商采购成品（可以是批发型企业，也可以直接从生产企业拿货），直接销售给终端用户，赚取中间的价差。
▲生产、批发、零售企业供应链三流
从模式上可知，生产企业、批发企业、零售企业都是供应链上的重要节点，从原材料到终端客户可购买的最终成品的流转过程中，产生了供应链上的经典三流：物流、信息流和资金流。
传统供应链管理流程中，原材料经生产企业采购回来以后，加工为成品/半成品，并通过分销的方式销售给批发企业或者零售企业，此模式我们称为F2B（FactorytoBusiness）；批发企业继续分销，将商品销售给零售企业，此模式称为B2B（BusinesstoBusiness）；零售企业再将商品卖给终端客户，构成B2C（BusinesstoCustomer）模式。
随着互联网的发展，信息的透明化程度越来越高，生产企业有了更多的机会直接面向终端客户进行销售，如此可以省去中间环节的成本，于是又出现了新型的F2C（FactorytoCustomer）模式。当然，还有一些做回收的C2B，以及二手个人交易的C2C模式，不在本文研讨范围内。
纵观供应链的发展史，供应链上的信息最初都是源自企业内部的管理系统，为解决企业内部的供应链问题而生，形成了一个一个的信息孤岛，后面随着社会信息化程度的越来越高，企业上下游通过供应链协同带来的好处越来越受用，于是各自借助一些软硬件技术，将信息流延伸到企业的上下游，逐渐打通了从原产地→生产企业→批发企业→零售企业→终端客户的正向和逆向的全链路，使整个供应链上的效率更高、成本更低。
资金流和物流是反向的，最终买单方是终端客户，所以资金流是由终端客户向零售企业、批发企业、生产企业的逆向流转过程。在流转过程中，原则上经历的环节越少、牛鞭效应越小，资金的使用价值越高，供应链整体的成本便会越小。否则有很大一部分资金都会被库存成本、作业浪费、物流运输成本所吞噬，无形之中增加了产品的成本。
不管是生产企业、批发企业，还是零售企业，都是围绕着物流、信息流、资金流展开工作，以降本增效为目标，各自在供应链的上下游扮演着重要的角色，完成供应链流通链条上必要的使命，共存共生，缺一不可。
聊完三者在整个供应链上的业务模式和依存关系后，咱们来对比一下三者在供应链流程上的差异。
先说生产企业，因为生产企业负责将原料生产加工为半成品/成品，再售往下一环节，在由原料向成品转换，并最终发往下游客户的过程中，需要经历如下8个环节，含设计、采购、原料存储、生产加工、成品存储、出库、配送等7项流程：
①对新产品进行工艺设计，样本打磨；
②确认物料清单，编制原材料采购计划；
③按照采购计划进行原材料采购；
④原材料供应商送货、收货入库；
⑤提取原材料，开始生产加工；
⑥生产完的成品入库存储；
⑦接到下游客户订单，按订单发货；
⑧按照客户收货地址将订单配送并交付给下游客户。
▲生产企业供应链流程
反之，批发和零售企业，因为只涉及到成品的进销存，所以流程会简单的多，只包含采购、存储、出库、配送4项。具体流程环节如下：
①按订货点、日常补货计划或者订单量做商品采购计划；
②根据采购计划进行询价、谈判、签订合同，确定采购商品明细；
③供应商送货到指定库房，收货入库；
④接到客户订单，按订单发货；
⑤按照客户收货地址将订单配送并交付给下游客户。
▲生产与零售企业供应链流程
虽然批发和零售企业的供应链流程类似，但由于客户形态、库存形态、运输形态上差别较大，所以在库存管理、入库和出库作业、配送的流程处理上有很大的差别，下面我们详细说明。
为了给用户提供更好的服务，保证订单按时按量履约，有条件的企业都会建立自己的配送网络，从成本、服务水准、安全库存等多个维度来决策在哪些地区建立配送网点，网点的数量，以及覆盖的区域。
▲生产、批发、零售企业营销和配送网络对比
生产企业：以生产加工中心为中心覆盖区域，将加工完的成品（半成品）向其覆盖区域内的区域仓补货。生产加工中心在全国/全球有一到多个，区域仓的数量会根据业务辐射的范围进行规划，但由于供应商比较固定，商品以大批量的流通为主，所以一般来说，区域仓的数量不会太多，以满足区域范围内客户的配送为主。当然，如果是海尔、格力这种多元化发展、实力雄厚的生产企业，网络和网点的规划就另当别论了。
一般将全国划分多个片区，每个片区一个设立一个大的中央仓，片区下的多个省市设立区域仓。中央仓负责大批量库存的采购、存储，为其覆盖范围内的区域仓作弹药输送，区域仓负责区域客户的配送。
一般有一个或多个区域仓，大型企业也会设立中央仓。每个区域仓会覆盖多个门店（当然如果做电商线上业务，就不需要门店了），区域仓负责为门店供货，门店为其所覆盖的社区、街道提供零售服务。如果是新零售模式，每个仓库和门店的辐射范围会从传统的500米扩大到周边的3到5公里，区域仓和门店都可以承接线上订单，直接为C端客户做配送。
宏观层面聊完以后，咱们再看看企业内部，三者的仓储中心布局对比。
所有的供应链流通区域都可以抽象为进销存三大片区，不管是生产企业、批发企业，还是零售企业，仓储布局上都会设立收货区、生产存储区和发货区。供应商送货到收货区，经过收货、验收合格后入存储区存储/加工，然后再依据订单从发货区发货出库，进、存、销是一个单向流的过程。
▲生产、批发、零售企业仓储中心布局对比
由于业务流程的差异性和库存形态的不同，三者在存储区的规划布局上，偏重会有所不同：
生产企业包含三种库存：原料库存、半成品库存和成品库存，故存储区需规划出原料库、（半）成品库，以及将原料转换为成品的生产加工中心，在使用面积上，为了提供更好的服务水平，需保证成品库存的充裕，而囤积过多的原料会造成库存浪费，增加库存成本，所以加工中心和成品库的面积会比原料库略大。
批发企业一般以整件入、整件出为主，所以存储区以整件库存为主。为防止包装的破损、以及售后的处理等，零散库也必不可少，但零散库比整件库面积要小的多。
零售企业以散件零售为主，90%以上的商品都会拆零出售，所以需要足够大的零散库，而整件区一般只作为备货区，以向零散区补货为主，所以使用面积会比零散区少。
▲生产、批发、零售企业供应链特色对比
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