需求一直是项目管理中的重点。组织开始认识到如何运用商业分析，通过定义、管理和控制需求活动来提高竞争优势。
有目的地构建和审查原型，并通过多次发布版本来明确需求。把需求列入未完项。
规划范围管理：为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
本过程的作用：在整个项目中如何管理范围提供指南和方向。
范围管理计划：描述将如何定义、指定、监督、控制和确认项目范围。
注意点：
需求管理计划（商业分析计划）：描述将如何分析、记录和管理项目的产品需求。
本过程的作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础。
什么是需求？
需求：根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
会影响收集需求过程的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准。
协议包含项目和产品需求。
多标准决策分析（MCDA）：
在相互冲突的多个方案中进行选择，就是根据准则层的各项准侧分别给方案层的各方打分，然后汇总分数，总分最高的方案胜出，成为目标方案。
亲和图（AffinityDiagram）：
亲和图是通过头脑风暴法把收集到的事实、意见和想法等语言文字资料，根据资料间的亲和性将其归类，以便从复杂现象中找出规律、抓住本质、理出思路的一种方法。
思维导图（MindMap）：
联合应用程序开发或设计（JAD）：
JAD会议适用于软件开发行业。客户被邀请和开发团队一起，通过一系列的研讨会收集需求和改进软件开发过程。客户持续参与，有利于客户充分了解项目并及时给出反馈。也有利于团队更深入地理解客户的真实需求。
质量功能开展（QFD）
目的是为了设计、生产出充分满足用户需求的产品和服务。需要将用户“不专业”的语言翻译成“工程语言”。
需求的分类：
定义范围：制定项目和产品详细描述的过程
本过程的作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及产品、服务或成果的详细描述。
项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求。
需求文件：识别了应纳入范围的需求。
可用于本过程的数据分析技术包括：备选方案分析。
可用于本过程的决策技术包括：多标准决策分析。
产品分析：把高层级的产品描述转变为有形的可交付成果。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分析等。
项目范围说明书：是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。记录了整个范围，包括项目和产品范围。
包含内容：
创建WBS：把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。
本过程的作用：对所要交付的内容提供架构。
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
创建WBS，就是要将整个项目工作分解为工作包
WBS：工作分解结构WorkBreakdownStructure
哪儿找可交付成果和验收标准：首选范围说明书，次选WBS词典，再次选范围基准。
控制账户（CA）：是一个管理控制点（可以与组织的财务程序链接），在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。
绩效测量基准（PMB）：由范围基准、进度基准、成本基准共同构成。
每个控制账户可能包括一个或多个工作包（或规划包），但是一个工作包只能属于一个控制账户。
范围确认：“客户”或“发起人”正式验收完成的项目可交付成果的过程。
本过程的作用：通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果验收的可能性。
核实的可交付成果：已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。
检查（审查、产品审查、巡检）：开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。
如果未能通过验收，处理步骤：
控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
本过程的作用：
在整个项目期间保持对范围基准的维护。
确保所有变更请求、纠正措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。
偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施。
确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。
镀金：项目人员为了“讨好”客户而做的不解决实际问题，没有应用价值的项目活动。
范围潜变：范围潜变是指客户不断提出小的、不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和败诉。
如果已经出现了范围蔓延，需要补变更流程。如果变更没有获得批准，需要取消不良变更。