「旅游是利益链条清晰的产业，要形成巨大的有平台效应的生意难度很大，门槛不高，不断有人进入。」美团点评酒旅事业群总裁陈亮告诉「新经济100人」。
2016年，美团点评酒旅事业群交易额为320亿元。这个数字至多是携程集团的十分之一，梁建章2016年初就宣布2015年携程集团交易额接近3000亿元。然而，双方都感到了对方给予的压力，频频擦枪走火。
侧面进攻做增量市场
2012年6月，美团接入酒店团购，由此启动酒店业务。2014年，美团酒店业务被划拨成独立的事业部，由陈亮负责。
这时候，OTA竞争激烈。战火最猛烈的阶段，同程本来和艺龙是战略合作，对抗携程。但同程屈服了，选择让携程入股。事实上，同程在移动端的流量不断增长，艺龙在酒店上有积累，不过流量上没有足够资源砸。双方互补，如果能形成铁板的话，也许会改变战局。「携程判断关键路径的时候，能力能覆盖的地方做得非常狠。」陈亮说。
他选择了做增量市场。
过去OTA是从商旅、交通切入，导致异地场景比例高，而中小型酒店的本地客源占了一半以上。消费者每年酒店平均入住频率是4次，既有本地需求也有异地需求。
本地消费切入异地消费
不过，美团点评不可能满足于酒店、门票业务的本地消费。在抢占本地消费市场的同时，陈亮也在思考能否顺利切入异地消费市场。
他选择了丽江、大理做实验。
当时酒店团购业务最大的是艺龙，美团的丽江酒店团购量在快速缩小和艺龙的差距。究竟是什么人构成了丽江酒店的消费？
他们发现呼和浩特客户居多，美团上呼和浩特当地酒店消费份额比较高。这让陈亮意识到，本地消费做得好的城市客源自然选择了异地消费，本地住宿可以迁移到度假场景。一个点做好了，另一个点增加供给，就能慢慢把需求串起来。
这给陈亮他们树立了信心。2014年开始加大对酒店的投入，在干嘉伟的配合下，将供应链团队做切割，原有在团购业务的酒店商家全切过来，切割供应链一直到2015年才完全切割完毕，「没有这一步就无从谈起后面在垂直行业的生根。」陈亮说。
这时候，美团点评也不再是OTA竞争中敲边鼓的角色，卷入了一场由去哪儿发起的激战里。
2013年，艺龙下架去哪儿，促使去哪儿反思供应链体系的重要性，无法掌控供给就无法掌握自己的命运。2013年底，去哪儿挖了美团大区经理张强做目的地服务事业部总经理，利用地推模式覆盖中低端酒店，从2014年开始「打美」。
2015年，去哪儿增发融资8亿美元，大规模补贴促销，全场五折，在高星酒店与携程竞争，同时在中低端酒店也和美团点评酒店业务比拼。
美团点评的优势在于更为综合全面的服务，携程相对单一主要是客房预订服务，刚性但不能产生更多增量。美团点评更强调的是产生协同效应，酒店用户里32%通过美团点评产生美食消费，17%产生游乐消费。「我们通过差异化做增量，不和他正面进攻，先在侧面挖掘新战场。整个路径不是说非得把携程的生意打没了我才能赢。」陈亮说。
美团点评酒店业务逐渐蚕食异地消费市场，在OTA巨头的嘴里虎口夺食。美团点评不可回避的问题是，必须弥补上异地消费场景里缺失的一环：交通。
2015年6月，美团开始做火车票，每天不到1000张。姚虎加入之后，改变原有的代购模式，把供应链搭起来，做好出票率，「用户最重要的是买到火车票，买不到，伤害大。」他分层次设计流量，慢慢扩张，直到2016年3月才放全量，2016年全年火车票销售800万张。
吸引高星酒店和美团点评合作的一个重要因素是，美团点评是在线预付。
过去，陈亮在打磨酒店在线预订系统的时候，有人说，同程在做门票，为什么不赶紧投入做门票？陈亮认为门票护城河不深，门票是标品，没有库存，接待量理论上是无限的，除非是极端的核心景区承载量过大。门票做核心竞争力是不行的。
陈亮提供的数据是东南亚日韩渗透率20%，大概在日本的10个中国人里，有2个打开了美团点评。他希望现在持续扩大渗透率，并且在用户流量基础上找到好的商业模式。陈亮认为出境游目前还没有谁找到突破口，模式没有质的变化。