企业要获得长足发展，不仅要坚守“以客户为中心”的价值观，持续提升产品和服务的创新能力，还要构建科学化的内部经营机制和数字化管理体系。通过经销商、代理商在实践中的实战案例，我们可以看到具备数字化的服务能力，就等于拥有了无往不利的获客能力和持续赋能的能力。本集中，嘉宾们认为，数字化平台的建设将极大激发企业的内在驱动力，打通通往客户的“最后一公里”。此外，行业驶入“深水区”，IVD行业的经销商也面临着转型的困境，企业在转型过程中要找准自己的精准定位，不断构建自己的核心竞争力，最终市场将遵循优胜劣汰的自然市场法则，大浪淘沙般筛选出真正适应市场的优质企业。
产品的创新、服务能力的提升是企业构建核心竞争力的关键，在企业内部需要有相应的内部管理机制及赋能体系，赋予其创新的能力和提供服务的能力，邓佳驰说，那么企业在发展进程中应该进行哪些管理变革或提升呢？
企业的目的是创造客户，并为客户创造价值。以客户为中心并不是虚的，不能只是说说而已，只有将这个价值观树立起来，才能为产品的研发和创新，以及服务的提升指引正确的方向。“我们的服务人员比销售人员还要多，在售后服务上，我们的成本高达70%多”，帝迈生物总裁翟留伟表示。之所以花这么高的代价来做这件事，是因为IVD行业和其他行业不太一样，我们的产品销售出去仅仅是销售的开始，而不是卖给医院后就结束了，售后服务才是销售的核心。
“我要求员工要不惜一切代价满足客户的需求，做好服务”，客观来讲，产品销售出去后，前期在质量上多少都会有些不完善，这会带来很多问题，所以加大大量服务人员成本投入，帮客户更加高效地解决好问题至关重要。
帝迈生物向客户承诺三年内易损维修配件免费更换，这不仅是对自己产品的一种自信，也是从客户的角度出发，确保让客户放心，从根本上切实解决他们的问题。当然，这本身也是一种服务的创新。
服务能力是企业核心竞争力的关键指标。就像木桶一样，决定企业竞争力的不是最长的长板，而是服务的“板”，如果做不好，会对企业造成很大的损害，品牌也无法建立起来。在产品没有推向市场之前，差异化、创新化是主要竞争力，但一旦推向市场，服务必须要跟上，就像物流一样，通往客户的“最后一公里”必须要妥善解决。而由于人与人之间对接成本太高，几乎无法支撑运营，所以，数字化平台未来将为企业的数字化服务提供重要帮助。
在企业内部运营中，要构建创新能力和数字化服务能力，就要对内部组织的赋能，持续提升内部人效，这对增强企业服务能力至关重要。那么，具体到企业内部该如何进行赋能呢？
纷享销客徐延涛表示，近年来纷享服务了很多家生产企业，在服务能力提升上主要有四个方向。
首先，要以客户为中心导向，先了解客户需要什么，然后再去生产相应的产品。
其次，要以员工为中心；大部分企业的管理模式是自上而下的，以KPI考核机制要求员工，将员工的工作内容框定在一定的规范之内。实际上，我们应该思考建立一种让员工“自我驱动”的管理模型，企业组织变成一个为员工赋能的平台，为他们提供数据化的协作支持，不断激发一线人员的活力，驱动激励员工更主动的工作。事实证明，一线的创造力是非常强大的，可以捕捉到许多重要的一线信息，企业应该为一线员工提供一个赋能的平台，使其发挥主观能动性，在业务、服务上不断创新、提升。
再次，完成从过去的延时运营到实时运营的转变。过去，我们通过传统人工的方式处理Excel表格，月末、季末层层总结、上报数据，不仅耗时耗力，数据的真实性、准确性也无法保障。但数据线上化以后，整个业务协作是智能化的，比如我们可以在后台建立多种统计规则和智能提醒，对数据进行实时分析，五分钟之内便能形成最新数据。这样一来，人效将大幅提升，同时也塑造了良好的服务品牌形象。
第四，数据驱动问题。无论是基于企业狭义的数据，还是基于外部管理的数据，从大数据角度而言，由于有足够的样本量，其本身就具备很高价值，是企业最核心的资产。在企业内部，经营数据可以帮助企业进行业务问题的诊断，通过过去和现在服务数据，我们可以看到从业务开始到渠道、售后、终端……整个生命周期，形成业务全貌。
数字化平台最重要的关键点在于能帮企业找到这些问题，比如企业如何发展、风险点在哪里等等，以便针对问题症结点逐一击破。同时也能剖析出企业的效益、营收情况、客户分布、渠道布局及各渠道进货量、企业的市场占有率、服务水平、竞争对手状况等等，从而看清公司存在的问题，以及与竞争对手相比自己的优劣势，帮助企业管理者认清企业发展不足，进一步做好下一步规划。
“我希望我们的代理商能随着公司一起发展”，翟留伟坦言，真正做的好的，能够发展起来的代理商都是服务做得好的，我们会帮助他们做数字化赋能。
代理商做的是流通环节的事情，其价值就在于服务。当前，靠关系销售的时代已经过去，代理商应该基于服务做销售，才有未来。当然，所谓的服务不只是真正的服务，还需要有增值服务，这需要厂商与代理商的共同努力。“服务不光是对我们的代理商，也是我们公司未来布局的重要方向”，翟留伟说，要想跟着公司一起发展，“我们要求代理商必须要有很强的服务能力”。
对于IVD经销商转型困境，宋海波提出了自己的看法，他认为IVD企业转型过程中，真正做到转型的非常少。因为“转型”和“转进”是两个截然不同的概念。
近年来，医院对经销商的服务品质越来越高，对经销商选择合作的上游企业要求也愈发严格。因此，经销商要和上游合作企业共同成长，前提就要精准定位自己的业务范围和战略合作企业，以达到良好的品牌效应，而不是做“大而全”，否则就会丧失自己的核心竞争力
在此背景和医院严格要求的压力下，经销商在完成原始积累时，就会向上游“转进”，而不是“转型”，因为它依然是产业链的一分子，仍旧以原来的业务为主，只是在原业务基础上向上下游延申。“转进”是发展过程中的加法，而不是减法。
而转型则是完全离开了过去的业务，转而去做另外一个不相干的行业。比如原本是IVD生产企业，转而去开饭店或洗衣店。这种则不利于企业成长，无法形成核心企业和核心平台，更形成不了核心竞争力，因此“我始终支持和鼓励坚守主业，努力前行，一定能成功”，宋海波说。
此外，IVD企业在成长过程中，会受到政策调控的影响，但更主要的要依靠市场经济自然发展规律的驱动。当IVD市场发展到一定阶段，必然会出现产业的重构和重组，这不是靠一两个政策文件就能解决的，政策固然重要，但规律更重要。企业会在市场规律的推动下，重新进行社会分工，各参与角色各自寻找定位，在不断的组合重聚中催生出头部企业，而这种压力也将促使IVD企业想办法转进。
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