2、经销商目前资金周转问题不大，但毛利率较低，盈利力量不强。其次类经销商通过名牌产品带动了公司的成长，在做强的同时，丰富产品结构，成为区域内强势经销商，一小部分则借助运营模式，成长为了超级经销商。第三类是名品代理商，由于先天的优势，他们获得了许多当地资源。其中一部分经销商随着名酒的复兴，成为区域的大户，另一部分则抱着名酒产品，不思进取和开拓，市场不断萎缩，虽然手里有“金娃娃”，但同样面临经营逆境。在生存阶段，经销商老板的个人力量起到了推动作用，这个时期，老板的业务水平是关键，典型表现是业务员搞不定的，老板亲自出马，立即拿下。由于个人超强的把控力量，使得公司和市场都能快速向前推动，这部分经销商
3、之后也消失了分化：有的老板现在仍旧是冲锋在前，事事亲历亲为;有的老板则把自己力量的传授给员工，或者是引进比自己业务力量更强的人，替自己冲锋。前者很累，但公司却没有做好，后者很轻松，但公司却做得很好。长存：厂家的市场规划、将来的市场潜力、自身的资源匹配，是经销商们更多考虑的。长存阶段，经销商不是什么好卖卖什么，而是看自己该做谁的买卖，谁的坚决不做。因此在引进产品时，价差和政策，不再是打算因素，而是厂家的市场规划、将来的市场潜力、自身的资源匹配，是经销商们更多考虑的。所以许多仍旧抱着“我的产品利润空间大，给的支持多”老观念的厂家，也只能吸引仍处于生存阶段的经销商，而抓不住哪些优秀的经销商，由于
4、厂家宣扬的“卖点”已经和这些经销商的内在需求不匹配了。在长存的过程中，经销商公司的组织结构也随之变化。无论是尚在生存阶段还是通过长存阶段的经销商公司的组织结构都是“2+1”型的：“2”是销售和财务，“1”是人事。销售产生利润，财务是掌握成本，人事是利润的保证。在生存阶段，经销商把重点放到销售上，而要想长存，仅仅是靠销量是不行的，由于销量产生的利润很难和不断攀高的成本持平，此时，就要求经销商要重视成本的掌握和员工的培育，这样才能通过整体的增长带动销量的增长，同时掌握成本的增加。因此在这个阶段，经销商的个人英雄主义，包打天下就显得那么微不足道，而依靠整个公司力气，则显得强大无比。在生存阶段，
7、超、团购的经销商，靠着对某一渠道的垄断获得利润。做透一个渠道也未尝不行，积累了多年的资源，能实现“投入小，收益大”的效果。3.品牌运营商。这类品牌运营商现在分为两类：单品牌运营和多品牌运营，前者比较多见。虽然他们盈利模式不同，但在经营理念上有几个共同的特征，总结起来可以用几个关键词概括：专注、定位、调整。假如是那些依靠某些特定的市场因素兴起的经销商，那么需要重新端详一下自己的进展方向了。由于时势造英雄，英雄的兴起靠的是当时的市场环境，当市场环境发生变化时，那么英雄们应当重新思索一下：自己究竟是靠什么胜利的，自己的优势在哪里，如何发挥自己的强势，现在的市场定位是否精确。假如说生存阶段要埋
8、头苦干，那么要想长存就要抬头看天。这个“天”就是市场变化，依据变化调整经营思路，才能不断跨越。那么下个5年，经销商需要有哪些变化，靠什么才能领先呢第一，对资源的占位。从现在品牌进展的态势来看，品牌集中是确定的事实，将来5年仍旧将是名品和区域强势品牌的天下。其次，在经销商之中的占位。在一个区域内，经销商也是分座次的，谁是第一，谁是其次，谁是第三。座次的领先，给经销商带来的不仅是获得第一的满意，更是聚合优秀资源的资本。经销商将来的进展，肯定是双品牌的进展，即产品品牌和公司品牌。在前期，是产品品牌带动公司品牌，而后期肯定是公司品牌带动产品品牌。注意公司的品牌，意义不仅仅在于获得一个优秀