“路有多好，车就有多快！”渠道质量决定销售能力，这是毋庸置疑的。本章从农资渠道类型与特性分析和一般的渠道建设和优化策略要点，导出深度营销模式下的渠道运作模式，并阐述具体的思路、策略和方法。
一、农资流通渠道类型与状况
（一）传统农资流通渠道
传统农资经销商是农资经销商中最大的群体，也是目前农资流通的主渠道，这是由地域广阔、散耕散种为主的农业生产特点决定的。单说种植类农资——农药、种子、化肥，全国按照3000县、区算，每个县、区每个品类按照各有10个经销商计算，全国就有10万个种植类农资经销商。
早期的农资经销商大多以供销社、植保站等部门下岗、停薪留职的职工为主，后期进入者都以“挂靠”形式经营。国务院〔2009〕31号《关于进一步深化化肥流通体制改革的决定》也撕下了大多数农资经销商“伪国字号”的面纱。
最近2~3年内，很多返乡农民工加入农资经销的大军，传统农资经销商队伍越来越庞大，同时，大部分实力弱小的农资经销商生存状态越来越恶劣了。
在小经销商不断涌现和消亡的过程中，一批跨区域、多品类经营的大流通商涌现出来，逐渐成为区域市场流通的主力军。例如，安庆盛丰、河北天强、洛阳雅良等。这些优秀的经销商把传统区域性经销商的地缘背景、贴近区域的推广服务、广而深的客情关系、综合信息反馈能力、多品类分销规模性、渠道融资功能、组合配送与仓储功能等优势充分地发挥出来，再加上常年积累的、丰富的行业经营经验，在区域市场的优势越来越明显，经营区域也越来越大。
例如，每年销售旺季时，天强公司都会出动几十辆车，对各县代理网络渠道、对几个主线品种，在每个乡村发放十几万张宣传资料，分装几十万份样品，赠送给老百姓试用，促进单品上量，效果很好。经过多年的基层网络建设，天强公司的终端网点已经超过了2000多个，基本上实现了核心几个县、区村村覆盖的目标。
（二）农资连锁经营企业
从2003年德隆集团携巨资大举进军农资市场，并声称五年之内要在全国建成一万家连锁店开始，行业内企业对农资连锁的探索就没有停止过。例如，由经销商发起的千村植保、中诚国联（春花益农）等活动，由制造商发起的喜洋洋（安徽华星）、红太阳（南京红太阳）、惠万家（江西正邦）等活动。2009年3月17日，财政部、商务部等八部委联合公布了《关于完善农业生产资料流通体系的意见》，提出构建多元化、连锁化的现代农资流通体系，并提出了培育若干家销售额超100亿元的大型农资流通企业等具体目标。虽然，政策是指引性的，但也肯定了农资连锁的经营方向。
时至今日，大多数农资连锁企业仍普遍处于“叫好不叫座”的状态。笔者认为，要建成农资连锁体系，门店经营权、产品控制权、农户话语权必有其一，否则不可行。
看看其他行业，苏宁、国美、家乐福、沃尔玛等连锁经营企业控制着门店经营权、产品控制权，并以价格“绑架”了消费者话语权；7—11（7-Eleven）等便利连锁店利用产品特色、便利性、购物环境等因素“掌控”了消费者话语权。
从这个逻辑看现在大多数农资连锁企业，门店经营权属于传统终端，由于产品资源有限，企业的产品控制权比较弱，对终端农户缺乏有效的服务，或者说比不上终端门店“土专家”提供的服务，所以，企业也“掌控”不了农户话语权。如果直营终端，就可以拥有门店经营权、产品控制权，但是，算一下成本，就知道不划算了。
从这个分析结果来看，脱离传统渠道运作农资连锁企业是行不通的！唯一可行的就是以区域优秀经销商为母体，从区域连锁店做起。单独的制造商做不起来，产品资源太少的流通商也做不起来，不能以“产品+服务”的力量“拴住”农户的厂家也做不了，这就是千村植保、中诚国联、喜洋洋、红太阳等连锁企业做了几年仍然没有大的起色的原因。
现在，中农、中化等流通巨头、准确说是贸易巨头开始进入农资连锁领域，并且它们自有和锁定了足够的产品资源，也有这个资金实力，但是，以这些企业的管理成本，很难保持零售价格有竞争力。况且，以这些企业的央企文化，进入竞争激烈的农资零售领域，是很难做好的。还是那句话，“强龙不压地头蛇”，可以想象，在众多终端恶意冲货、砸价的乱拳下，这些企业很难经营下去。
二、传统农资流通渠道特性分析
虽然农资连锁是一条重要的农资流通渠道，但是，大多数农资连锁渠道是依附传统渠道的，或者说由传统渠道改造成的。从目前的情况来看，农资连锁也不是现在农资流通的主渠道，因此，下面我们重点研究一下传统农资流通渠道。
（一）传统农资流通渠道的特殊性
第一，渠道价格竞争非常敏感。
由于农民对价格非常敏感，并且，有很强的询价习惯甚至虚低报价，因此，农资产品有一个很明显的螃蟹现象，就是“一红就死”。怎么死的，一火了就乱价了，就没有终端愿意卖产品了。当年，拜耳锐劲特多么有效、多么火，说死就死。杜邦康宽没有重蹈覆辙，一上市终端就平进平出，坚持利润靠零售价格的返利，就是这个道理。
第二，渠道服务功能非常重要。
现在农村主要的农业生产者是留守人口，他们需要农业科技服务，只有终端商能做到，厂家是不可能做到的。
第三，渠道反控能力非常强大。
出于服务、赊销、规避种植风险的考虑，农户一般选择熟悉、临近的终端。农民的潜意识就是“跑了和尚跑不了庙”，这种状况反过来就是终端店、经销商对上游企业具有较强的反控能力。虽然经销商与厂家博弈通常是“竹竿打狼两头害怕”，但是，经销商的选择往往很多，很少有厂家、品牌对渠道拥有绝对话语权。
（二）好渠道的状态和标准
好渠道可以从质量性、可控性、弹性三个维度来评估，具体评价要素和标准如表4-1所示。
表4-1好渠道的评价要素和标准
评价维度评价指标评价标准
渠道质量性优秀经销商占有率这是整体评估渠道质量的指标，优秀经销商数量多、所占的比例大，渠道质量就高。具体从经营理念、销售规模、终端网络质量、资金实力、物流配送、队伍能力等六项主要指标评定
终端网络质量从终端合理覆盖率、优秀终端覆盖率，以及终端主推和专推比例三个层次依次递进评估区域市场网络的质量，这也是网络建设的基本节奏
渠道可控性价格保护价格体系维护能力是维系渠道稳定、发展的基础，渠道各环节利润合理性是评价价格保护能力的基本标准
窜货控制窜货通常伴随着砸价，这是造成价格体系混乱常见的、主要的原因，用良性、恶性和自然窜货三个标准评定
行为协同它是商家配合厂家市场活动和运作要求的意愿程度，可以从资源投入、积极性两个方面评估
渠道弹性网络张力和深入能力的平衡它是兼顾网络有效覆盖和终端质量提升的能力。用局域市场的占有率评估网络有效覆盖，用对终端网络优化调整的可行性评估终端质量提升能力
能及时升级与调整用时效性评估终端网络优化的能力
三、渠道建设的策略与节奏
建设渠道好比修路，先修土路，再修石子路，最后才能修板油路。没有经历土路、石子路的修建过程一定修不出持久、耐用的板油路。渠道建设也是一样的，从市场空白阶段到市场发展阶段乃至市场深化阶段，都是不断优化提升的过程，有了基本的网络才能精耕细作。这个过程的具体策略和节奏如下。
（一）市场空白阶段——抓机会（区隔铺货）
此阶段渠道运作的关键要点是“产品”、“速度”。利用产品资源本身的能力，诸如品牌、利润、功效等，迅速构建基本的网络，让产品顺利入市。
此阶段渠道运作的典型特征是“快销厚利”、“积累资金”。在这个阶段，渠道大量压货比较难，也没有意义。资金占用量太大，渠道压力就越大，工作配合就越差，经销商为了出货导致价格体系不稳定，渠道成员赚不到钱，产品市场寿命就长不了。终端处于“少进、快销、高利润”的状态，市场就有发展的机会。况且，价格“高开低走”也是合理的，也是市场运作的规律。此阶段终端数量不是最重要的，关键是终端都是活的。
（二）市场发展阶段——抢地盘（优化网络）
此阶段渠道运作的关键要点是“客户”、“广度”。经历了市场空白阶段，有了基本的“活网点”，接下来就要建立基本的网络架构，提高铺货率和市场覆盖率。
此阶段渠道运作的典型特征是“跑马圈地”、“构建网络”。在这个阶段，渠道成员看到了确切的“钱景”，也有了加入的意愿。同时，也能做好扩展渠道的准备工作，诸如，与经销商的磨合、目标终端的选择与评估、合适的产品组合、合理的价格体系等工作。
（三）市场深化阶段——占资源（掌控核心）
此阶段渠道运作的关键要点是“结盟”、“深度”。搭伙做生意是不能长久的，合伙做企业才可能做大，密切合作做事业才能做大。在构建的基本网络的基础上，深化与渠道的合作关系和模式，渠道才会投入更多的资源和精力，市场才能做实、做大。
此阶段渠道运作的关键特征是“战略联盟”、“深化关系”。厂家要与经销商结成“战略联盟”，与终端“深化关系”。
四、深度营销下的渠道模式
从市场发展阶段到市场深化阶段，深度营销实施的深度也是逐步递进的。按照厂商协同的深度，深度营销的渠道模式大体上有“助销体”、“厂商一体化”和“合资公司”三种模式，如图4-1所示。一般来说，三种模式是一步一步走过来的，就像从恋爱到结婚，直接运作“合资公司”成功的概率很低。