全面薪酬：员工从企业获得的所有收入，包括：现金收入、非现金收入、学习与发展的机会、工作环境，甚至企业知名度等。如公务员的基本工作不高，但全面薪酬比较高。
现金收入：所有以现金形式或者类现金形式发放的收入。
非现金收入：非现金形式发放的收入，如：保险、工作餐、宿舍、带薪年假等福利待遇。
员工是否选择一家工作单位，比较的是全面薪酬，而不仅仅是现金总收入。
遵循的两个原则：
对外公平性解决员工的招聘和员工的离职问题，而对内公平合理解决员工满意度的问题公平不是平均，平均可能是不公平的同样条件下老员工的工资，不应该比新员工工资低
薪酬策略，也称为薪酬定位，是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。
四种策略没有对错之分，适合就好落后策略对于大多数企业来说，是不合适的，只能短期采用
根据企业中各岗位对企业价值贡献的不同，而采取差异化的薪酬策略。岗位的核心价值越大，岗位的薪酬就高，反之就越低。现在企业设计薪酬体系时都会基于岗位价值确定岗位薪酬，绝大多数的测评工具也都是基于岗位的价值评估。
合理分工可以增加效率不同的岗位可以制定不同的策略
企业薪酬水平要和他的市场地位相匹配，领先型企业：薪酬水平不需要太高也能吸引到顶尖人才；行业中居于第三、第四的企业倾向于较高的薪酬水平；小企业薪酬水平较低，通过其他福利吸引人才。
行业领袖型企业的薪酬可以不是最高的大企业靠制度，小企业靠人才企业的高管，最好是自己培养
私企和国企，会采用截然不同的薪酬策略
国企可以不制定薪酬策略减员增效和业绩增长是国企员工涨工资的正道工作外包和劳务外包是暂时的，从长远看，不符合经济规律
岗位价值评估解决的是岗位相对价值的问题。通过有效的岗位价值评估，确保公司内部处于不同职能领域的职位之间具有横向可比性，为公司建立职位层级体系、工资级别体系等奠定良好的基础。同时，也可以将公司内部的岗位与市场上的薪酬水平进行对标，与外部市场薪酬水平连接起来。
岗位价值评估的步骤：
目前的岗位价值评估方法有：
岗位价值评估工具可以直接用美氏或者海氏
关于岗位价值评估小组人员构成的建议：部门经理以上的人都可以参加；一些调皮捣蛋，经常提出质疑的员工最好也要参加；管理咨询顾问不要参与，要相信工具的科学性。
规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，所有的岗位都做评估不现实，一般选择几个标准的岗位作为标杆。
标杆岗位选择的原则：够用、好用、能用；参考原则：部门经理以上的岗位、关键核心岗位、有代表性的岗位。
岗位评估数量合适就好
组织者不要影响大家的判断，提倡自己判断。
岗位价值评估要收手机岗位价值评估是科学和艺术的结合
两种方法：
薪点制是“中国特色”的薪酬体系，不推荐使用，可考虑在年终奖分配使用宽带薪酬体系作为一种趋势，正在逐步取代窄带薪酬体系。
不用调查所有的岗位招聘时从应聘人员那里获取的薪酬数据比较靠谱
关键点：现有薪酬曲线、调整后的薪酬曲线和结合外部数据的薪酬曲线。线性函数，R的平方值越接近1说明拟合度越好,y=A*eBX
方法：职等也称职级，两种入级方法：一是根据岗评工具的入级表，对评估结果直接入级；另一种是切线法，根据一定的规则把公司所有的岗位进行切线划分，举例，根据岗评结果直接从高到底或者从低到高。
划分职等的诀窍：根据公司薪酬倾向（加大薪酬差距，则数量少，反之则多）；企业现有文化（同一职等的人薪酬差距不大则窄带，反之宽带）；找缺口比较明显的地方切分；岗评接近的尽量放入同一个职等内。
中位值代表了该薪酬等级中外部市场的平均薪酬水平。
方法：薪酬模拟曲线的值是结合薪酬策略、岗评以及市场薪酬数据综合选取，模拟得出的薪酬曲线；平均值可以是加权平均，也可以是其中一项的数据；调整后的薪酬要取整；最后得到的就是中位值（简单点就是结合公司现有的回归值、调研数据和薪酬策略确定各职等中位值）
宽带薪酬中，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的变动比要达到100%或100%以上
数量划分的两种方法：一是把所有的职等划分为统一的数量（国际最佳实践标准一般为7-9个等级）；二是划分不同的，低职等的多一些，高职等的少一些。
操作方法：标准等额划分（涨薪额度都是统一的薪级差=（最大值-最小值）(X-1)；非标准等额划分法；等比划分法（薪级差=（最大值-最小值）^（1/(X-1))；组合划分法（等额等比结合）
等比划分法比等额划分法更科学实际工作中更倾向于等比划分法和组合划分法
通过社评工资设置地区系数
模拟总额的方法：最简单的统一用中位值乘以该职等的人数，留出5%-10%的空间
薪酬结构分类：固定收入和变动收入的结构；当期收入与预期收入的结构问题。
固定、浮动收入：固定收入包括固定工资、津贴、福利（五险一金、其他过节之类的）；
变动收入：绩效工资、提成、奖金等；
设置原则：业务人员变动收入高、行政后勤人员变动收入低；基层人员变动收入低，高层人员变动收入高。
当期收入：一年内可以拿到的收入，预期收入：超过一年以上的未来收入，主要指期权。主要针对中高层，创业期的企业
高层变动收入比例要高，业务人员变动收入比例要高要解决灰色收入的问题，只有靠制度
奖金分配存在“智猪博弈”现象。
保障二次分配公平合理的三种方法：
奖金分配模式要结合企业文化三种方法没有优劣之分实际操作的规范性与设计的合理性相比同样重要
普调时最好重新设计一套薪酬体系如果某员工正好在晋升时又赶上调岗，建议先涨薪级，再比对相应的职等。
对全员发布，让所有员工了解公司的薪酬体系设计原则、奖惩激励标准以及发放标准。
多个好消息要分开公布。多个坏消息要一起公布。
原则结构：“纺锤形结构”或者叫“正态分布”是最稳定的结构。
高薪级：中薪级：低薪级=2：6：2
入级的具体细则：根据企业的文化导向制定（能力导向、行为导向、结果导向），涉及到的表格：入级细则表、薪酬入级对应表。
最常见的处理方法：把工资直接涨上去，不要一下子涨到头，“小步快跑”，分多次调整（每次激励的时效大概是3-6个月），涨薪的幅度最好控制在10%左右。