在美国的餐饮供应链领域，位于top3位置的分别为Sysco、USFood、PFGC，以营收规模论，老大Sysco比老二USFood大两倍，比老三PFGC大三倍，规模效应相当明显。
不仅如此，Sysco的宽产品线部分的EBITDA为7.2%，比老三PFGC的2.8%高出两倍多，且单SKU创收、单客户价值、单仓库产能，都明显高于PFGC。
2014年底，Sysco还曾试图并购老二USFood，但美国联邦贸易委员会（FTC）认为此举将带来行业垄断，因而下达了禁止令，导致该场并购于次年6月终止。要知道，这三家可是垄断了70%的宽产品线服务（Broadlineservice）市场。
可见，Sysco能够做到老大位置，在经营上颇有一套强劲的打法和套路。今天的深案例，我们就来详细拆解Sysco的商业模式、运营细节，还会花些笔墨比较一下Sysco的中国学徒们。
餐饮供应链，核心竞争点在哪里？
做餐饮供应链服务商，最核心的能力肯定不是并购，而是对供应链的把控能力。
没有在餐饮供应链方面的管理能力，无法形成行业优势，不可能并购这么多公司，即时并购了也无法进行有效的整合。
为餐厅等提供食品供应链服务，需要在食品上游有强大的供应与采购能力，物流配送环节需要有足够完善的基础设施以及足够高效的运营效率，来保障配送能力；在客户层面需要有良好的服务，以及市场推广能力，能够触达、服务好更多的客户。
Sysco认为，快速准确的订单交付、有竞争力的价格、与客户的密切联系，以及提供全套产品和服务以协助客户进行食品服务运营的能力，对于食品服务的营销和分销至关重要。
Sysco表示，其战略集中在五大方面：
合作伙伴关系——发展合作伙伴关系，与Sysco开展业务；
生产率——持续提高业务所有领域的生产力；
产品——通过以客户为中心的创新计划来增强产品吸引力；
人员——利用人才，结构和文化来提升绩效；
业务组合——持续评估新的市场机会和当前业务；
这其中，产品是基础，通过对产品品质与创新性的把控，提高产品对客户的吸引力，这是业务得以持续的基础；合作伙伴关系侧重在发展并巩固公司与供应商、下游客户的关系，把产品推向客户，形成稳定的业务链条；生产率目标则侧重于提高服务的效率，包括采购、配送、供应等核心环节；业务组合侧重于品类管理、区域市场管理，评估是否该进入某个品类或者在某个区域市场发力，以及是通过自己拓展的方式还是并购的方式来拓展；人才是这些目标的基础保证。
客户关系
跟客户直接打交道的是Sysco下属的运营公司，或者叫分销中心，负责分销品牌商品以及以Sysco自有品牌包装的产品。自有品牌包装的产品根据Sysco的质量保证团队制定的规格为Sysco制造。此外，质量保证团队对包装这些产品的制造和加工厂进行认证，执行质量控制标准并确定供应计划。
针对不同地方的特殊化、本地化需求，Sysco通过五组专业公司满足客户寻求专业化和差异化产品的需求：即SpecialtyProduce（特产）、SpecialtyMeatandSeafood（特色肉类和海鲜）、EuropeanImports（欧洲进口）、GuestSupply（游客供应）、SuppliesontheFly（飞机食品）。
sysco不断创新产品，以保持对客户的吸引力。近日，公司计划在Baker的Source系列下推出两款产品，即ImperialBiscuitMashups，ImperialRoastedGarlic和ChiliPetiteNaan。除食品外，该公司还将推出ClassicFryOilFilterPods和EarthPlusCaterware，以便更轻松，更健康地烹饪，提供更多的风味，并增加素食的比重，以满足客户对健康的需求，并通过增加产品数量来增加公司收入。
采购
采购方面，Sysco自身的供应商达数千家，分布在美国以及海外，采购坚持分散化，其中没有一家单独占采购量的10%以上。这些供应商既包括销售品牌商品的大型公司，也包括规模较小的区域品牌和自有品牌加工商、包装商。
Sysco还采购中小型生产商的特色产品和季节性产品，以满足对本地采购产品不断增长的需求。这类产品包括农产品、肉类、奶酪和其他产品。采购通常通过集中开展的国内和国际采购计划以及由各种运营公司建立的直采计划来进行。
据报道，通过集约化经营和种植技术，Sysco在源头进行质量把控以及产地标准化，食材从农场获取后，直接装箱监测，1小时运送到sysco的中心仓库。在入场之间，场地收货时已经实现标准化，不用再进行仓库内的分拣，从而降低运营成本。
Sysco总部运营一个综合的产品采购计划，从而确保获取到一致的优质食品和非食品产品。该计划涵盖品牌商品的采购和营销，以及来自多个国家品牌供应商的产品，涵盖几乎所有产品系列。一些产品在全球采购中心内进行国际采购，以便与国际供应商建立战略关系并优化供应链网络。
Sysco的运营公司从参与这些采购计划的供应商和其他供应商处购买产品，但Sysco品牌产品仅通过这些采购计划提供给运营公司。Sysco还通过降低运营成本和降低总库存水平来提高盈利能力，从而降低Broadline（宽线产品）运营公司未来的设施扩展需求。
供应商管理
供应商管理是餐饮供应商做好业务的核心环节。Sysco为供应商制定了详细的行为准则、质量控制体系、培训计划，从而加强对供应商环节的服务于管控。
Sysco的供应商行为准则，可谓相当“政治正确”，主要包括以下部分：
首先是合法合规的问题，如反腐败、没有被抵制等，之后是保密规则，包括定价、营销限额、产品规格等方面。
另外是道德要求，包括既不能接受也不难给与Sysco员工的礼品和馈赠，禁止报复，申明与Sysco的客户、供应商、业务伙伴、员工或竞争对手的业务或个人关系所产生的任何实际和潜在的利益冲突。
劳工关系方面，主要是保障劳工人权、禁止童工等内容，不能有种族、性别、宗教、种族、国籍或政治信仰等方面的歧视；
在更为具体的供应商手册上，Sysco列明了其与供应商之间的权利义务清单。Sysco承诺长期采购、简化谈判流程、提高透明度等，要求供应商提高反应能力，确保Sysco的需求被快速满足；不增加谈判轮次；增加透明度，提供详细成本要素；提出节约成本的办法并与Sysco一起实现。
所有Sysco品牌供应商必须通过Sysco质量管理团队的初始设施审核，以评估其食品安全控制、卫生、生产规范、员工卫生、异物控制、质量管理体系、召回和可追溯性以及生产能力。质量管理团队后续还会过持续监控供应商质量和安全指南的遵守情况，确保持续的高标准。
质量把控
Sysco的质量保证团队由大约196名全职公司员工和35名致力于质量保证的签约检查员组成。通过持续的工厂审核，检查和产品评估，质量保证团队通过提供符合最严格的安全性、可靠性和质量标准的产品，来实现Sysco业务合作伙伴的信任。目前sysco的质量保证计划遍布全球，产品来自全球40个国家。
Sysco的供应链食品安全系统，涵盖从供应商到存储和交付到最终客户的各个环节。
在食品的源头管理上，自1999年以来，所有SyscoBrand新鲜即食产品供应商都必须遵守良好农业规范（GAP），这是一项由美国食品药品管理局（FDA）管理的自愿计划，旨在不断提高食品质量，安全性和可追溯性。SyscoGAP计划监控近700家供应商，每年进行10,000多次GAP审核。
为保证进口食材的安全，Sysco派驻食品安全代表参与了GFSI的几个工作组，GFSI是一个非营利组织，致力于改善全球食品安全管理体系，建立行业对共同食品安全标准的接受度，并通过提高食品安全审核效率，来降低供应链成本。Sysco已与拉丁美洲，欧洲，非洲和亚洲的150多个经批准的海外供应机构正式确定检验计划，以便在交付给Sysco北美公司之前，监控产品的质量和安全性。
Sysco内部的商品管理
2015年12月，Sysco还设立生产安全中心（CPS）。CPS是一个合作伙伴联盟，利用行业、政府、科学和学术界的综合专业知识，提供持续增强食品安全所需的研究，为商品安全与质量控制提供支持。
物流基础设施
在配送能力方面，Sysco不断投资来扩大基础设施，为配送能力奠定基础。
食品供应链行业为餐厅提供市场的采购与配送，需要有配送中心、车队等基础设施，否则服务无从谈起。因此食品供应链是实打实的重资产行业，需要持续不断的投资来支撑。
财报显示，截至2018年6月30日，Sysco在北美和欧洲经营332家分销设施。其中Sysco拥有约3813.4万平方英尺的配送设施（占总面积的77.9％），剩余部分为租赁，在2019财年至2063财年的不同日期到期。这样总面积在4895万平方英尺左右。目前Sysco还在为佐治亚州，佛罗里达州和魁北克省的配送设施进行扩建或扩建。
截至2018年6月30日，Sysco拥有约14,000辆运输车辆，包括拖拉机和拖车组合、货车和面板卡车，其中大部分全部或部分冷藏用于运输冷冻或易腐食品。自有车辆约占88％，其余车辆为租赁。
在2018年，2017年和2016年，分别为6.878亿美元，6.864亿美元和5.273亿美元投资于交付车队更换、建筑物和建筑改善、技术投资和其他资本资产增值。2018年，2017年和2016年的资本支出占销售额的百分比分别为1.1％，1.2％和1.0％。
除了数量上的优势，Sysco在物流管理方面做的不错，非常注重管理细节。据报道，在其超大面积、存放食材的库房内，竟看不到一滴水渍。库房管理与商品配送方面，sysco只允许每月出现两三单错误，管理非常严格。
Sysco是怎么赢利的？
食品供应链这个行业，做大销售额似乎还算是容易的，难点是盈利。这个行业的毛利率、净利率都不高，稍有不慎就会亏损。因此不断地寻找缩减成本的方法是食品供应链企业的日常功课。sysco在探索盈利途径方面也有一些独到之处。
平衡区域客户与全国性客户的比例
Sysco的客户主要包括区域性品牌和全国性品牌，其中区域性的品牌占据了主要的比例，也就是说其主要服务于本地的中小商家。
区域性品牌相对于全国性连锁品牌而言，议价能力更低，食品供应链公司能从中获得更多利润。
与2017财年相比，2018财年的毛利润增加，Sysco认为，这主要是由于加快了区域性本地化客户的拓展，使其在客户总量中的比例上升，客户组合持续改善。2018财年，Sysco产品销售给本地客户的案例增长增加了61个基点。
与2016财年相比，2017财年毛利润增加，Sysco认为，主要是由于通货紧缩的有效管理，本地客户增长形成更有利的销售组合，Sysco品牌产品向本地客户的销售增加。2017财年，Sysco品牌向本地客户销售的案例增长增加了62个基点。
采用各种精细化管理手段来降低成本
食品供应链管理是个对成本极其敏感的行业，成本与支出增加会对净利率产生明显影响，毕竟这个行业净利率太低了。
从最近的财报看，不断增长的运营成本正在侵蚀Sysco的利润率。财报显示，其2018财年的运营支出增加了1.835亿美元，即3.9％，主要源于食品和运输成本的上涨。相比之下，过去两年的营业费用每年增长约2％。
这一财年里，乳制品，冷冻马铃薯，蔬菜和纸制品成本上升，另外在燃料价格上涨和需要商用卡车电子测井装置的新法规出台的情况下，运输成本继续攀升。持续的商业司机短缺也推动了司机工资上涨。
Sysco对此表示，货运挑战是真实存在的，今年比几年来的盈利阻力更大，主要是由于劳动力市场紧张和燃料增加所致。
为了帮助抵消不断上升的运输成本，Sysco正在考虑在未来一年扩大其小型车辆，并提高仓库生产力，以帮助现场的送货司机，短跑式车辆比半挂车使用更少的燃料，并且有更多的司机可以操作小型车辆。这样燃料成本和司机用工成本都能得到一定控制。
Sysco还与NRGEnergy签署了一项为期10年的可再生能源协议，以建造三个太阳能装置，预计将为全国范围内的Sysco电力供应提供约10％的电力，以此降低燃料依赖。
Sysco还使用柴油互换合约来锁定柴油燃料需求的一部分价格。截至2018年6月30日，Sysco在2019年6月之前进行了柴油换算，总名义金额约为4600万加仑。这些掉期将锁定2019财年预计燃料购买需求的约55％至60％的价格。剩余的燃料购买需求将以市场价格发生。
在采购环节，Sysco凭借自己的市场地位，可以向供应商压低价格，获得价格与供应量稳定的合同。Sysco甚至要求企业在申请成为供应商之前。列出成本节约的办法。
发展自有品牌
与零售公司一样，Sysco也推自己的自有品牌，以取得更高的毛利。目前自有品牌销售额已经占到美国销售额的46%。其产品创新平台CuttingEdgeSolutions，以销售自有品牌为特色。自有品牌的质量由质量管理团队来控制。
其自有品牌体现出不断创新品类的特点。在最近这个月，CuttingEdgeSolutions平台推出了多达十种产品的计划，包括PorticoImperialSaddlebackLobsterTails，ClassicSousVidePorkBelly，ImperialWildBlueberryFlapjackCake，BeyondMeatBeyondSausage，SpicyNothingsCurrySauces和SweetStreetLusciousLayersCakes等产品。
餐饮供应链领域，还有哪些公司？
Sysco的直接竞争对手
Sysco也承认，客户习惯于同时从多个供应商和渠道采购。产品需求，服务要求和价格只是他们在决定购买地点时评估的几个因素。客户可以选择许多广泛的食品服务分销商，专注于特定类别的专业分销商，如农产品，肉类或海鲜，其他批发渠道，俱乐部商店，现金和便携店，杂货店和众多在线零售商。由于转换成本非常低，客户可以非常快速地进行供应商和渠道变更，进入市场的障碍很少。
现有的餐饮服务竞争对手可以延长其运输距离，并相对快速地增加卡车路线和仓库，以服务于新的市场或客户。这样，市场格局很难大一统。
根据Technomic的行业数据，Sysco约占美国2890亿美元年度食品服务市场的16％。
Sysco在美国的竞争对手包括USfoods、PFG等。
USfoods，即美国食品控股公司，是两大食品服务经销商之一，于2016年5月上市。USfoods通过平台集合终端餐厅需求，发展生鲜电商，放大采购量向供应商采购，尽可能向源头靠拢降低成本，形成一条覆盖上游原材料供应商到下游终端消费者的B2B供应链。公司约有250000个客户,包括个人和餐馆、全国连锁企业、大学、零售店、医院、酒店、旅馆、疗养院等。雇员人数约为25000人，有62个网络配送中心和约6000辆卡车。
Sysco曾尝试收购USfoods，但并未成功。Sysco在14年12月宣布，将以大约35亿美元收购USfoods，并将承担后者大约47亿美元的债务，此项交易价值约82亿美元。但美国联邦贸易委员会(FTC)下达了禁制令，阻止这一交易，并获得法院支持。2015年6月，Sysco宣布，终止与USFoods的合并计划。
USfoods规模也不小，在2017年财富美国500强中名列124名，营收229亿美元，净利润2.1亿美元。
Sysco的中国学徒
在国内，餐饮供应链领域可以分为三派势力：
一是美团、饿了么这样的互联网平台提供的订货服务，美团推出了“快驴进货”，饿了么旗下有B2B平台有菜；
二是知名餐饮企业旗下的供应链企业，如海底捞旗下的蜀海供应链、真功夫的鲜食汇，新辣道餐饮旗下的信良记；
三是新涌现的创业公司，主要包括宋小菜、美菜、链农等。
互联网平台提供的订货服务，优势在于有庞大的客户群体，获客端有优势。这样的优势也可以影响到供应商这一端，提升议价能力。不过美团、饿了么这样的互联网平台，战线很长，而餐饮供应链又是投入巨大的行业，互联网平台很难在其中投入过多资源。
美团旗下“快驴进货”于2016年2月上线，为美团外卖平台商家提供包括米、面、粮油、餐具、纸巾、一次性用品、打印机、酒水饮料等商品的进货服务，在美团外卖商家后台系统有入口，另外也有独立APP。仓储物流是难点，美团选择与大型的仓储物流服务商合作来完成。
知名餐饮企业旗下的供应链企业，优势在于对餐饮有足够深刻的认识，母公司自身也有很大的采购需求，在供应商这一端的资源和管理经验也比较丰富，起步相比于其他类型的公司更加容易。但当走出目公司的体系去拓展其他企业的需求时，获客优势并不明显。
海底捞旗下有餐饮供应链企业蜀海供应链，基于海底捞的中央厨房系统，为餐饮企业提供初加工&深加工食材供应。资料显示，其产品主要是以生肉制品、水产品、调味料、酱料产品、净菜产品的生产加工和配送为主的业务，目前平台上有三千多个SKU，服务国内1000多家连锁门店，北京是核心市场，2017年月度营收在7-8千万左右。
创业公司发展初期可能缺乏足够的资源能力，但执行力与求生欲可能更强，这些年国内也出现了几家具备一定规模的公司，如美菜、宋小菜、链菜、链农等。
宋小菜将农贸市场作为目标客户，向其中商户采集订单、再向上游产地订货，从中赚取差价或增量分润。宋小菜目前共计融资4.5亿元，其特点是聚焦于核心单品的信息整合处理能力。数据显示，宋小菜目前已累计有80多个品类、共计3700多个SKU。最终使占据其销售体量80%左右的核心品类，控制在八九个左右。宋小菜年均生鲜吞吐量达20万吨，其包括退换货在内的整体损耗率降低至0.3%左右。
链菜发布的数据显示，其业务覆盖城市超过40座，吸纳7000多名食材经营者为近25万餐饮客户提供互联网食材交易服务，日均订单超过20万单次，月度食材交易总额则超过22亿元。
现在国内餐饮供应链这个领域群雄并起，还没有形成绝对规模优势的公司，未来在很长的时期内，预计都会是非常分散的市场格局，距离中国版Sysco出现还很远。
Sysco的风险都有哪些？
Sysco已经是餐饮供应链领域的庞然大物，580亿美元的年销售额无人能敌，这样的规模优势已经构筑起一定的壁垒，更何况Sysco对供应链的把控能力、在公司运营中体现出的管理能力也是相当强。不过就Sysco自身而言，也有不少难题需要面对。
最明显的是通胀风险。长期通胀会影响产品成本，并对盈利能力产生负面影响，毕竟谁也不能完全保证可以把全部产品的成本上涨都转嫁到下游去。虽然Sysco是行业老大，但在美国的份额也只有16%而已，客户还设有很多选择的。而且通胀不只是餐饮商品价格上涨，还包括用工、燃油等主要成本的上涨。
另外就是行业的激烈竞争，使得毛利率和净利率的上升比较困难。sysco规模的绝对值够大，但对于整个行业来说也只是16%，这个市场上还有各种跨国型、区域性餐饮供应链企业，而且这个行业的进入门槛很低，这使得竞争长期存在，Sysco不断的并购，也是想消除竞争让市场集中度升上来，但并不容易实现。
如果不能使得区域性客户占比越来越高，则公司的利润率水平会受到压制。连锁性品牌会携规模优势，要求以更低的价格来供应。这当然是Sysco所不愿看到的。而区域性客户、中小型的长尾客户，占更大的比例，需要付出较高的市场拓展成本，毕竟需要一家一家去谈条款、签合同。
Sysco执行的是一种比较激进的市场策略，即通过增加负债等方式筹措资金，再去收购市场上的竞争对手，取得更大的市场规模和更高的市场地位，获取更好的利润率水平，以此来偿还债务。
这里有两方面风险：
一是并购不一定都会取得良好的协同效应。Sysco也表示，在一个Sysco拥有有限专业知识或与Sysco不同文化的市场中收购业务时，收购之后的整合会更加困难。在运营的地理位置和规模扩大后，业务和运营的重大扩展可能会使行政和运营资源紧张。
二是会带来负债水平的上升，运营风险随之提高。截至2018年6月30日，Sysco的债务总额约为83亿美元。其2014年-2018年的长期负债比率分别为33.6%、58.0%、67.9%、77.5%、76.9%，攀升非常迅速，且到了较高的比率。如果一次大规模的并购出现整合难题，影响后续的业绩，债务风险就会加剧。