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二、人力资源优化配置的意义
人力资源的优化配置对企业有着积极地作用，首先是人力资源优化配置可以节省企业运营成本。在企业中，人力资源成本是企业非常重要的成本，而往往由于人力资源配置不优，会出现企业内部闲散人员居多的情况，这样会造成人力资源的浪费，也就是变相的增加了企业的运营成本，对企业来说是一个负担。其次是得到资源最有效的利用。企业运营，要想高校运转，在节省资源的情况下做到物尽其用，这一目标就可以实现。而人力资源的优化配置，就是把人力资源最大化利用，避免浪费资源的现象产生，这样不仅降低成本，而且实现企业正常运转，是非常合理有效的。
三、供电企业人力资源配置现状
1.部门人员配比不合理
目前的供电企业，在人力资源的配置上产生了一个误区，就是各部门的人员配置差不多，其实这样的配置是最浪费人力资源的。在企业中，不可能每一个部门都是重要部门，每一个部门的工作难度和工作强度也是不一样的，但是在目前的企业人员配置中，各部门的重要性被等同，各部门工作难度和强度被等同，导致各个部门的人员配置基本也等同，这就造成了有些部门的人手不够用，而有些部门的人员则无事可做，这是造成目前企业的人力资源配置十分不合理。
2.人员误用
在企业中，人力资源配置常常会犯一个严重的错误，就是合适的岗位不用合适的人。在企业里的员工，分为两种类型，一种是技术性人员，另一种就是非技术性人员。要想企业发展好，效益高，这两种人员就要合理利用，但是在目前的企业中，往往发生这样的用人现象，就是技术人员干着非技术的活，而非技术人员干着技术活，这样的人员误用，不仅不能帮助企业很好地发展，企业员工连自己的价值都实现不了。
3.人力资源储备
在人力资源的配置上，还有一个突出的问题就是人力资源的储备存在着很大的问题。在目前的人力资源储备上，供电企业还是遵循以往的传统，对于新招收的员工进行培训，但是培训内容却依然是过去的经验和技能，对于企业未来发展方向的培训却少之又少，这样的储备人员在上岗的时候依然是用过去的眼光和思考模式来看待问题，而在新时期，这种固化的思想成为了企业发展最大的障碍，也正因为如此，企业的成本得到了大量的消耗，却没有收到相应的回报，这是得不偿失的。
四、供电企业人力资源优化配置措施
1.合理配置各部门人员
企业人员的优化配置，关乎着企业的发展速度和企业效益，所以企业人员的配置不容忽视。在目前，要做到企业人力资源的优化配置，首先就是要把握各个部门的重要性，然后对各个部门的工作难度及工作强度做一核定，在充分考虑各部门的工作性质和工作内容后，对企业各部门的人员数量、人员素质进行统一的配置，做到合理安排企业各部门的人力资源配置比例，使得人力资源的利用效率达到最优。此外，还要在人员配置基础上，建立相应的绩效工资制度，以此来提升企业员工的工作积极性，确保企业高校运转，快速发展。
2.人员合理化利用
企业人员的合理化利用，对于建立企业有效的人力资源结构，意义是十分重大的。在人员合理化利用的时候，首先要分清楚哪些是技术岗位，哪些是非技术岗位，而在安排岗位的时候，就要清楚的了解岗位的性质以及人员的能力，这样才能使得合适的人工作在合适的岗位上。但是在岗位分配的过程中，会有一些岗位是要技术和管理并重的，所以在人力资源的配置上，一定要牢牢把握一个原则，适者用之。即在人员配置的时候，既要考虑人员素质，还要考虑岗位要求，更要具体问题具体分析，使得人力资源的配置真正的达到最优。
3.建立科学有效的人力资源储备制度
人力资源的储备是企业后续发展的动力，所以人力资源储备不容忽视。要想有很好地人力资源储备，使企业具有持续不断的后续发展动力，就要建立科学有效的人力资源储备制度。人力资源的储备是为企业后续发展蓄力的，所以在储备资源的培养过程中，专业的理论和技能不能少，前瞻性的思想培养更加不能少。企业的人力储备是为企业的将来服务的，所以在人力储备资源的培养上，一定要用发展的思维来培养，是储备资源具备挑战将来，发展未来的能力。
关键词：绩效；薪酬管理；合规性
一、人力资源绩效管理的意义
1.有助于提高企业的管理绩效
一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理绩效，保证了企业战略目标的实现。
2.有助于提高企业内部沟通效率
绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。
3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据
通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。
二、证券类企业人力资源绩效管理现状
1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念
人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。
(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。
(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。
2.考核体系不尽完善
(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。
(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。
三、提升证券类企业绩效管理水平的建议
1.提升绩效管理理念
高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。
2.明确营业部用人策略
国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要的
人才。
3.实现差别化的员工薪酬绩效政策
为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。
4.完善证券营业部绩效考核方法
参考文献：
[1]张攀平，企业人力资本投资与竞争力提升[j].合作经济与科技,2009(3)
一、公司人力资源管理中存在的问题与分析
（一）专业人员缺乏
一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人以往工作关系“招兵买马”；二是公司人力资源公司专业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至1名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问；三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，基层单位时有管理人员随意转岗的现象。
（二）员工技能达不到岗位工作要求
在日常交流中发现，不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属员工不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要2个以上的人员来完成，同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可却管理水平不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。
（三）专业岗位人员收入与市场行情有一定差距
随着国内市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求。而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受电建市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡、相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。
（四）收入分配不能体现多劳多得
“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬”是近年来一直倡导的收入分配模式，但在实际执行中有一定的难度。一是基层单位存在冗员，兼顾公平往往成为国企特色的平均主义；二是公司实施定岗定薪，岗位一旦确定，收入即基本确定。但如何评价在岗人员是否称职，缺乏相应的考核标准和管理手段；三是公司对基层单位实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的基层单位极少；四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然地增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。
（五）新分配大中专学生整体素质有下滑趋势
近年来的大中专学生与上世纪80、90年代相比，整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因：一是大中专院校扩招，入学门槛低，同等学历情况下，整体素质下降；二是为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求，有目的的招聘中低学历的学生；三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题，国有企业肩负较多的社会职能，稳定员工队伍，解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时，企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系。因此，部分专业不对口的学生分配到公司，岗位难以安排，个人也需要重新学习，对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。
（六）专业人员流失严重
受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来公司专业人员流失比较严重，涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业，按照专业分析，技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以内，人事制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析，一级项目部和原冠名队问题突出。
（七）待岗期间专业人员管理存在盲区
分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因，有个人主观因素，但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。目前在项目收尾期间，员工待岗分流现象普遍存在，而项目部为临时性机构，项目结束，机构即解散，对所属人员无法承担后续管理责任，而人力资源公司从权限、职能和经济上，又无法与项目部实现及时衔接、跟踪管理，形成管理盲区，造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。
（八）冠名队技术人员管理不到位
冠名队是公司2004年后推行的施工队管理模式，为企业发展做出了贡献，也锻炼了一批人才。但实施中对技术骨干的管理存在不足。一是技术骨干兼职多而杂，专业工作精力受到影响；二是与其它基层单位比，冠名队技术员缺乏企业归属感；三是公司在冠名队技术人员的管理上有疏漏，造成冠名队一旦有大的变动或是没有项目，技术员很容易流失。随着公司对冠名队体制的调整，这个问题目前应当有所好转。
二、当前条件下在人力资源管理中采取的对策和措施
以上问题涵盖了员工招聘、职业规划、技能培训、岗位技能测评、定岗定薪、绩效考核、员工内部调配、人事、行政管理制度修订和员工离职、辞职管理等多个方面。综合分析，解决的对策主要有：
（一）严把专业岗位入口关，实施员工职业生涯规划
专业岗位入口关是人力资源管理的重点，一是招聘大中专学生时，努力把握好就读专业与个人综合素质的关系（员工子女就业专业可适度放宽），为将来的职业规划打好基础；二是对新分配大中专学生，根据其专业、个人意愿、综合素质，安排好见习期岗位，通过实习期考察，确定其专业岗位；三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内，由公司专业部门配合人力公司，对专业人员实施准入管理，基层单位只有在专业人员范围内选人的权力，杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配，加强岗位专业管理；四是根据员工个人综合能力，由人力资源公司和基层单位帮助员工进行基本的职业规划，使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。
（二）加强员工工作能力测评和考核档案管理，强化岗位学习教育，规范员工管理任用
员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正、是否称职、岗位应当升还是降、是否具备兼岗能力、学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论，并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时，也是确定专业骨干和人才，进行重点管理的关键途径。因此，必须高度重视员工工作过程考评。
（三）加强过程管理和考核激励，适度灵活管理模式
1.1培训的师资力量匮乏
电厂企业是技术密集型企业，因此企业内部培训师的作用就更加关键了，但是实际的情况却是我国很多的电厂都是在最近几年才建设完成的新电厂，尤其是一些规模较小的风电厂、水电厂以及热电厂等综合类的电厂，其核心的技术力量较为匮乏，并且人员的数量也不多，所以企业内部更不会有一些专业的培训师了。
1.2无法准确的评估培训的效果
培训开发工作也无法与绩效挂钩，因此员工对于培训工作缺乏主动性和积极性。一般情况下，要想一个培训计划是合理完整的，那么就必须具备培训需求的调研、培训计划的制定、培训课程的实施、培训效果的评价等多个阶段，同时还要形成所谓的“PDTA”闭环管理的模式，而对于培训课程所取得效果也应与被培训人员的绩效挂钩，这样才能真正的保证培训的质量，从而为企业带来更多的效益。但是实际的情况却是，我国电厂在检测培训质量时只是安排单一的笔试，上岗的培训就单纯的为了上岗，进级的培训也就是单纯的为了进级，培训结果并不与员工的绩效挂钩，因此很多员工在培训中对于考试只是疲于应付，也就很难真正的提高员工的能力了。
1.3不够重视对电厂企业高层的培训工作
我国大部分电厂企业的领导层都会这样认为：培训工作的安排与制定都只是针对一般的员工的，而对于企业的领导层、管理层以及操作层的人员，对其的培训工作往往是不够重视的，并且也缺乏对其的统筹规划。这样就导致了企业领导层对企业的人力资源配置、发展战略规划以及生产营销计划等内容都没有足够的认识，而管理层对组织、规划、激励以及协调等方面的措施和手段也不能熟练的掌握，操作人员更是对企业的管理制度以及自身的能力水平都没有清晰的了解，整个企业都将发展的期望寄托在了企业的最高经营者身上，自身的本职工作以及应发挥的作用都无法清晰的定位，所以员工自身的技术水平也就无法得到提高。
2电厂人力资源培训开发管理的解决方案
2.1企业应采取强化内部培训管理、部分培训外包的措施，切实保证培训质量
2.2健全人力资源培训开发管理体系，明确责任，同时日常管理
2.3重视对企业领导层和管理层的培训工作
一、小微企业的人力资源管理问题
张家港某猎头公司（以下简称为A公司）成立于2010年，是一家典型的小微企业，注册资金50万，现有在职员工4人，主要从事高尖端人才的寻猎、甄选、推荐等各项猎头服务，提供高级人才团队的引进、配置等专项服务，同时专注于精英人才的职业筹划，为职场人士提供求职指导、技能测评、职业生涯规划等服务。该公司立足于张家港，面向苏州、上海、无锡等周边地区，提供专业化的猎头服务。在其两年多的经营管理过程中，人力资源管理暴露出以下问题：
1.对专业化人才的需求和人力资源投入较低相互矛盾。
从经营管理实践来看，不论是从事生产制造型的小微企业（家庭作坊式企业），还是从事商品流通型的小微企业（个体工商户），以及提供专业化服务的小微企业（小型企业、微型企业），通常都集中于从事某一特定市场业务的经营活动，其业务范围存在着一定的局限性，对人力资源的需求也具有某种特殊性。小微企业聘用的员工通常是掌握某一技能的专业化人才，能够胜任某一特定的工作岗位。比如，猎头是用人单位就某一特定岗位，尤其是中高层管理岗位，聘请外部专业公司寻找和提供合适候选人的一种活动。作为高级人才与用人单位之间的中介平台，猎头对应的人力资源管理的核心职能是高级人才的招聘与选拔。A公司是专门从事猎头服务的小微企业，其在招聘和选拔员工时不但要考察应聘者是否具备良好的综合素质和丰富的人力资源管理从业经验，而且要测评其是否具有精准的人际洞察能力及富有前瞻性的预测、谈判和行为影响力。也就是说，A公司需要的员工是能够完全胜任猎头工作岗位的专业化人才———猎头顾问。
由于具有规模优势，越大的企业拥有越多的支持开发成本的资源（Nooteboom，1993）。与大企业注重人力资源的开发不同，小微企业更强调对人才的直接使用，而不重视人力资源的开发和培养，即在人力资源开发的问题上存在着一定程度的短视行为。小微企业几乎没有正式的员工培训，只使用而不培训员工的现象在小微企业里极为常见，即使连从事专业化猎头服务的A公司对猎头顾问的培训，也仅限于通过传统的“师带徒”方式来实现。根据资源基础观和交易成本经济学理论，大多数小微企业都缺乏支持人力资源开发成本的资源。在资源十分有限的情况下，培训对于小微企业来说是一种奢侈（Heneman&Tansky，2002）。为了生存和发展，小微企业更希望把有限的资源用于开拓更大的市场和更好地服务于顾客上，而不是用于进行员工培训。
相比之下，前者所能带来的经济效益更加直观、迅速，后者所产生的经济效益则缓慢而持久。论文格式然而，能否获得有效的培训对于小微企业中掌握某种专业技能的员工而言，则意味着个人的能力是否能够得以提升，并以此获取更大的职业发展空间。在小微企业中工作的员工往往因为得不到有效的培训，造成已有的知识和专业技能固化，而且小微企业的规模十分有限，员工职业发展的空间也非常狭小。当目前的工作无法使员工的人力资本升值时，他们会倾向于流动到其它工作单位，从而导致小微企业的人力资源流动性较高。这也促使小微企业不愿意成为其它企业的“人才培训中心”，不愿意在员工培训上投入更多的资源。
2.人力资源管理的规范化和柔性化难以平衡。
3.单一化的人员激励措施难以有效地激励员工。
哈佛大学的威廉·詹姆士教授研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%~30%，但在良好的激励环境中，同样的人员却可以发挥出个人潜力的80%~90%。现代企业对于激励在人力资源管理过程中所能发挥出来的重要作用已形成广泛共识，只是不同企业所采用的具体的激励措施各不相同。这些激励措施总体上可以被划分成两种类型：一是充分强调员工的自我管理，注重创造一套自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的激励机制，比如树立典范、职位晋升等；二是建立以外部刺激为中心的激励管理体系，包括各种福利项目、奖励以及带薪休假等。总体来看，前者侧重于对企业员工进行精神激励，不断提高员工的积极性、主动性和创造性；后者侧重于对企业员工进行物质激励，不断满足员工的各种物质需求，改善员工的生活条件，激发其更为强烈的工作热情。大中型企业拥有更加形式化的和较为丰富的人力资源管理实践，通常会采取灵活多样的人员激励措施，采用精神激励和物质激励双管齐下的办法，充分挖掘员工的内在潜力，调动员工的积极性。
与大中型企业可以采用多样化的人员激励措施不同，小微企业的人员激励措施相对单一化，即只采用某一种人员激励措施，对员工进行激励。比如家庭作坊式的生产制造型小微企业，通常采用计件工资制，根据员工生产的合格产品的数量支付其工资；从事商品流通型的个体工商户主要考核员工的出勤状况，按照员工的出勤天数支付其工资报酬；提供专业化猎头服务的A公司则根据猎头顾问完成订单的数量和金额支付其工资报酬。小微企业之所以采用单一化的人员激励措施，一是因为小微企业财力有限，无法满足员工更多的物质需求；二是因为小微企业的声望、形象因素以及缺少准确的职位描述，都使得小微企业与大中型企业相比缺乏吸引力（Heneman&Berkley，1999），因而很难采用精神激励的措施激励员工；三是小微企业缺乏有效的人力资源管理体系，特别是员工的绩效考核及薪酬管理通常都是由企业老板（或总经理）一个人决定的，较多的个人主观因素的影响使得小微企业对员工的激励缺乏科学的依据。小微企业单一化的人员激励措施，让员工的物质需求和精神需求很难得到充分满足，难以对员工形成有效的激励，这也是促使小微企业人员流动性较高的重要原因。
二、小微企业的人力资源管理问题解决对策
在人力资源管理研究领域，现有的人力资源管理理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究。对于这些理论在中小型企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者Heneman和Tansky（2002）的研究结论是：现有的人力资源管理理论很少能适合中小型企业的。尤其是小微企业的人力资源管理问题带有自身的特殊性，不能简单照抄照搬大企业人力资源管理的成功经验。为此，我们针对上述以A公司为代表的小微企业的人力资源管理问题，提出以下解决对策。
1.多渠道促进小微企业专业化人才的持续专业发展。
2.通过外包建立规范化的人力资源管理体系。
人力资源管理体系是构成企业人力资源管理各要素的完整性、协调性及其相互关系，包括人力资源管理的战略规划、管理核心、管理职能及其相互关系等要素。小微企业建立规范化的人力资源管理体系，实现规范化、柔性化的人力资源管理，不仅需要对小微企业的人力资源结构、规模、需求进行整体预测、方案制定和宏观策略布局，而且还要对人力资源的开发和培养、岗位管理、绩效管理和薪酬管理进行统筹安排，形成规范化的人力资源管理制度和工作流程，促进小微企业专业化人才的持续专业发展。
3.综合运用多种激励措施激励员工。
【关键词】人力资源管理激励机制思考
1.对激励的再认识
人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实施激励最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
企业的发展需要员工的支持。企业的主管们应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励。有效激励的前提是，每个主管人员首先必须明确两个基本问题：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。
2.建立有效的员工激励机制
在激励中起关键性作用的一些因素（主要包括激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等）相互作用、相互制约构成的有机系统称为激励机制。它的功能集中表现为对激励效果有着直接和显著的影响。激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。
当然，各因素对激励频率的影响并不是绝对的。只有对具体情况进行综合分析，才能确定恰当的激励频率。
2.3激励程度。激励程度是指激励量的大小，即奖罚标准的高低。它与激励效果有着极为密切的联系，应是激励机制的核心要素。企业能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。激励超量和激励不足不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用，造成对工作热情的严重挫伤。比如，过分优厚的奖赏，会使员工感到得来轻而易举，用不着进行艰苦的努力；而过于吝啬的奖赏，则会使员工感到忙碌半天结果徒劳一场，从此消沉下去，提不起工作干劲。过分严厉的惩罚，可能会导
致员工破罐子破摔的心理，使他们失去上进的勇气和信心；而过于轻微的惩罚，又可能导致员工的无所谓心理，认为小事一桩、无足轻重，不但不思悔改，反而变本加厉。所以从量上把握激励，一定要做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低。
2.4激励方向。激励方向是指激励的针对性，即针对什么内容实施激励。它对激励效果也有显著影响。激励因需要而存在，但一定时期内，人的需要总是呈现多样性的。美国心理学家马斯洛认为人的需要有五种，即：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。并且认为这五种需要不是一成不变的，而是一个由低级向高级发展的过程，存在层次性。不同层次的需要可以同时并存，但总存在一种起最大支配力量的优势需要。激励总是针对优势需要而进行的，当某一层次的优势需要基本上得到满足时，激励的作用就难以持续，只有把激励方向转移到满足更高层次的优势需要，才能更有效地达到激励的目的。比如对一位家庭经济负担沉重的员工来说，物质激励远比精神激励来得有效。
3.基于员工能力和热情的激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。但每位员工的工作能力和工作热情是有差异的。激励是一门复杂的技术，因人、因时、因地而异，因而也不存在唯一的最佳答案，但选择合适的激励策略是保证激励效果的重要途径，从而可以最大限度地调动员工工作的积极性和创造性，或者达到优化员工队伍结构的目的。
3.2低热情、高能力型员工。这类员工一般对自己的职位和前程没有明确目标。对这类员工有两种对策：（1）挽救性。不断鼓励、不断鞭策，在肯定其能力和信任的同时给予其具体的工作目标和要求，必要时在报酬上适当刺激。另外，要特别防止这些“怀才不遇”员工的牢骚和不满感染到其他员工，要与他们及时沟通。（2）勿留性。对难以融入企业文化和管理模式的员工，要及早辞退。
3.3高热情、低能力型员工。这是较常见的一种，以年轻人和新进员工居多。企业要充分利用这部分员工的热情，及时对他们进行系统、有效的培训，并提出提高工作能力的具体要求和具体方法，调整他们到最适合自己的岗位或职务。
结论
人力资源管理是管理人的艺术，企业的发展离不开人的创造力和积极性。因此企业一定要重视对员工的激励，要改变思维模式，建立真正适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励机制，并根据实际情况，把激励手段和目的结合起来，综合运用多种激励方式，灵活选择激励策略，最大可能地满足员工需求，使企业在激烈的市场竞争中稳步发展。
[1]丁振平，论人力资源管理中的激励机制.佳木斯大学社会科学学报，2004（1）.
[2]龚雪梅，如何建立有效的激励机制，财经科学，2004（5）.
（一）现有管理模式存在不足
现阶段供电公司的人力资源管理模式仍然存在问题，主要体现在各大供电公司之中工作人员的素质参差不齐，对于一些新技术的掌握能力尚且存在不足。而对于所有工作人员的招收渠道现阶段较为混乱，不能对于招收工作进行择优进行，工作人员整体的素质就好比于一个木桶，而这个木桶所容纳的便是一个企业的文化和技术等硬性指标，真正能决定这个木桶的容水量的不是最高处的高度，而在于最短处，现阶段对于短处解决办法尚且不够，所以不能真正的改善人力资源管理模式。
（二）管理之中较为混乱
在现代的供电公司内部，其管理尚且延用旧有的管理体制和管理模式，这些已经可以被历史淘汰的管理办法不能适应新时代对于供电公司的各种要求。任何企业人力资源管理都是如同血液的管理，对于优秀人才的有效接纳，这些如同血液的交替一样，新鲜血液的涌入可以为企业这个大“身体”带来新的动力，而其不能进行有效管理，使得进入的血液也不能带来预期目标的实现。
（三）管理效率较低，并且对于各种问题不能进行及时解决
当代供电公司的人力资源管理对于各种问题的解决效率不能持续而走高，对于一些人力资源管理中的问题不能进行有效解决。这些问题很大的制约了企业人力资源计划的展开，也阻碍了企业对于一些优秀人才的渴望。每一个人才对于企业而言，都是其发展的基石，而对于企业根基的稳固和发展都是对其自身有益，提高工作效率，才可以更好的进行人力资源管理。
二、对应这些问题提出的解决办法
针对上文提出的各种问题，提出了一些解决办法，但是对于供电公司而言，由于对于人力资源不能正确认识，也就不能进行有效的提升人力资源管理水平，这些情况也就演变成了不能对人力资源管理进行有效的提升。提高供电公司的认识和管理，措施和办法才能真正的行之有效，如果不能提高认知，对于所有的管理也就是空中楼阁。有效进行人力资源管理，对于供电公司而言，可以有效的提升企业内部素质，对于企业的发展也是一大助力。
（一）正确认识人力资源管理
现有的电力企业通常不能正确认识人力资源管理，这种态度也就演化成了对于人力资源管理的不重视，甚至是轻视。所以为了发展人力资源管理，更应该进行有效提升，通过学习先进的人力资源管理经验，借鉴成功的管理案例，从中吸取到自身的东西，真正得到提升，供电公司全员的态度都变得积极，这样才能真正推动人力资源管理的改变。
（二）完善企业内部人力资源管理机构，建立合理体制
在供电公司企业内部完善人力资源管理部门机构，使其发挥自身的功用。对于人才选拔和录用有一套完善的体制，对于各种企业内部升迁有着自己的规则，使得企业充分发掘自身的各种人才，充分进行各种人才的利用。例如某供电公司内部的录用机构往往是通过企业内部推荐来进行选拔，这种制度便应该被废弃，实施真正的人才录取制度。
（三）改善现有的人力资管管理系统
传统的人力资源管理系统较为陈旧，而且效率较低，为了推动人力资源管理的发展，所以应该对于传统的系统进行改善。对于人力资源管理之中出现的各种问题进行及时解决，明确一套系统关于人才选拔、人才录用等程序，抛弃旧有的级别制度，对于系统的改善应该是系统性的，并且真正落实到工作之中，通过体系的建立，可以有效的改善现代供电公司之中的人力资源管理。
（四）建立内部培养制度，在企业内部选拔人才
对于人力资源的管理不仅仅应该是对于外部人才的录取，更应该在企业内部建立科学的培训制度，使得供电公司内部员工进行各种科学培训，这种制度有利于企业总体人员的全体素质进行提高，企业为了保证培训效果，可以通过各种有关制度的配合来鼓励员工进行培训，这些制度的有效配合可以帮助企业员工有效进行各种培训。
（五）通过公司文化的建立来帮助人力资源管理发展
三、总结
两个案例引发的HR功能定位思考
全球知名人力资源管理咨询专家，密歇根州立大学商学院教授DaveUlrich将人力资源的功能定义为四方面：员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴。但在实际管理操作中，许多企业的人力资源管理者由于对HR的角色定位不清晰、不准确，往往使人力资源管理工作受到种种质疑。
再如，马总在人力资源领域从事管理和研究工作20多年，最近被某大型集团公司招聘为集团人力资源总监。老板对马总寄予厚望，期望他来之后能彻底提升人力资源体系的整体管理水平。马总到岗位后，工作勤勤恳恳，在人力资源工作的各个模块充分体现出了极强的专业性。但是，作为一个“空降兵”，马总与其他高管的关系处理得不是很好，导致横向的配合不顺畅，很多工作的推进不顺利。对于下属，马总的要求很高，批评多，表扬少，主要岗位采用外部引进的方式，这在一定程度上影响到了内部员工的成长期望，不少人选择调离部门或辞职。年终，集团给予马总的考核为“基本称职”，这一结果让马总很是苦恼，为什么自己拥有20多年的从业经验和专业的知识积累，在这家企业的实际操作中却折戟沉沙？
对于第一个案例中的常经理来说，没有认识到人力资源定位从服务型向管理型转变的前提是做好服务，试想连服务职能都做不好又如何能获得业务部门的认同，如何发挥人力资源的管理职能。对于第二个案例中的马总来说，他没有认识到：要成为战略伙伴、要开展人力资源变革，首先要考虑现有资源的利用、与周边系统的协同，而非排除一切，单独蛮干。
可见，在任何一个企业，人力资源管理要获得认同，HR从业者要同时做到员工参谋、专业的日常管理、变革先锋和战略伙伴这四个定位，但也必须要考虑企业所处发展阶段、HR从业者所处层级、以及老板对HR的认识，否则就会像上述案例中的常经理和马总那样，顾此失彼、角色错位。
人力资源在不同企业发展阶段的定位要求
在创业期，企业的组织结构和流程可能都不正规，但大家高度团结，创业的核心人物能够对每个人施加影响，因此效率很高，企业面对的主要问题是市场和产品的创新。这一时期HR的定位应倾向于专业的日常管理和员工参谋。要把人力资源规划、招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等基础工作做好，并善于观察和发现员工的需求，及时帮助员工解决困难，以帮助企业创造一个稳定的工作氛围，并逐步建立起科学的管理体系。
在成长期，企业业务快速发展，往往会由单一产品转向多个产品线；人员大量增加，跨部门的协调越来越多，且越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。这些问题的解决要求HR利用科学有效的管理工具方法，帮助企业进行变革，逐步进入规范化、科学化管理。所以，该阶段必然要求HR的定位倾向于变革管理与专业的日常管理，以解决组织成长及沟通协调问题。
在成熟期和持续发展期，由于创新和创业精神的渐渐淡薄，企业组织结构和流程的僵化日趋严重，流程运作困难，效率低下；部分企业由此走向衰落，也有少数企业经过剧烈的业务变革，进入持续发展期，实现永续经营的追求。这一阶段要求HR的定位要更加倾向于战略伙伴和变革管理方面。要求HR站在企业老板的高度考虑问题，将各项工作与公司的战略联系起来。同时，要作为变革的先锋力量，为企业的变革提供参考，做公司变革的高级参谋。
人力资源对不同层级HR从业者的定位要求
一般来说，公司主管人力资源的副总、人力资源总监或者经理这些高层管理者，应定位于做公司的战略伙伴和变革的先锋；要把公司业务和人力资源规划结合起来，制定人力资源的战略，建立公司的能力素质模型和员工发展通道，设计兼顾内外部竞争力的薪酬绩效体系和激励机制，管理推动变革并引导员工适应变革。
人力资源的各个专业经理及各业务部门负责人力资源的经理级中层管理者，应定位于变革的先锋及专业的日常管理。一方面，要坚定不移地完成所辖部门/专业模块的组织绩效目标与计划，及时进行组织与流程的优化和周边协调；另一方面，要积极配合公司的管理变革，主动消除变革中的阻力，获取员工对变革的支持。
人力资源主管、专员等基层人员，应定位于专业的日常管理。需要具有扎实的管理专业知识和专业素质，具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能。通过专业的日常管理，提高整个组织的人均贡献率。
老板对人力资源管理者的定位要求
调查发现：22.6%的企业老板将HR人员定位为“服务员”。他们对人力资源管理仍停留在人事管理的层面，认为人力资源管理部仍旧是“人劳科”，就是做些招人、发工资、交社保等基础性的工作。
67%的企业老板将HR人员定位成“管家”和“参谋”。他们对HR又爱又恨：所谓爱，是期望HR能协助企业提升人员素质和竞争力，甚至帮老板出谋划策；所谓恨，是感觉HR不能设身处地站在老板的立场考虑问题。
11.3%的企业老板将HR人员定位为“战略的参与者和决策者”。他们期望HR能够站在公司的层面为公司整体的绩效提升、战略实现提出专业的意见和建议，参与公司战略决策的制定与执行。
企业高层对于人力资源管理的意义所持看法不同，HR的定位自然是要根据需要进行调整。
认准定位，提升价值感和影响力
对HR来说，既要强调日常专业管理和员工参谋的作用，又要强调变革管理与战略伙伴的职能，HR应如何改变自身定位不准确的状况，通过转变角色、胜任角色而提升自己的价值感和影响力呢？基于多年人力资源管理工作的经验，笔者提出以下几个方面的建议。
建立有针对性的工作策略
同时，作为企业的人力资源工作者，特别要强调与周边环境的融合问题，你是嵌入系统的一颗“芯片”，而不是打进去的一颗“炮弹”，二者的不同在于，前者进去之后要依赖与周边线路的协作而完成工作，而后者进去的使命就是爆炸和炸毁原有系统。在绝大多数情况下，企业都希望人力资源管理者是前者，因此，进入系统的第一天我们就需要考虑，如何充分利用现有的资源，如何与周边系统开展有效配合。这些问题也是人力资源工作策略中必须要考虑的内容。
务实履行专业职能
立足大局考虑问题
搭建员工交互平台
【摘要】
现代企业核心的竞争力为人才，因此为了做起企业长期持续的发展需要做好对企业人力资源的管理。我国电力公司或企业同样也在人力资源规划方面都做了不少的尝试和探索，但仍然存在一些问题和不足，这严重制约了电力企业的发展。而如何更加有效的做好人力资源规划管理是每个电力公司或企业亟需解决的问题，为此需要对现有的电力企业人力资源规划的现状进行研究分析，发现其中存在的问题，最后提出相应的对策。
【关键词】
电力企业；人力资源；对策
进入新世纪，现在的世界是知识经济的时代，是竞争的时代，人力资源是知识经济时代竞争的关键因素。而在对社会或企业最重要的资源是人力资源，人力资源已经成为任何一个企业建立核心竞争力的首要资源。因此，企业在发展过程中需要对人力资源的价值给予足够的重视，制定科学合理的人力资源规划，从而最大限度的发挥人力资源的价值，为企业的长足发展提供战略性的支持。
一、人力资源规划的概述
所谓人类资源规划是指在对员工进行管理时，以公司的利益和战略为核心，然后通过对组织设置和岗位优化配置进行优化，从而能预测出为了人力资源需求和供给状况，最后明确各阶段人力资源目标，制定相应的人力资源管理措施，创新管理机制，使人力资源与企业战略发展相适应的综合动态管理过程。
而在对人力资源规划的概念有个清晰的了解之后，需要对人力资源规划的目标进行明确：一是使企业能够准确预知未来的人力资源需求；二是确定满足这些需求的人力资源政策措施或行动方案。为了做好人力资源规划需要从以下三个方面做起：
（1）公司或企业进行人力资源管理和规划的目的是为了企业的战略服务，而在此基础上需要从组织架构和岗位设置进行分析和研究，制定合理科学有效的组织架构和岗位设置，从而能最大化人力资源规划的效果。
（2）人力资源规划不是简单的促进企业战略的一个部分，不是孤立的，它是通过对公司战略的研究和分析，站在公司战略角度，处于人力资源管理体系的统筹阶段，确定人力资源管理活动的目标、原则和方法，是各项人力资源管理活动的起点和依据；可有效整合人力资源管理体系，发挥其整体功效；同时，人力资源规划的实施也离不开其他管理环节的支持。
二、电力企业人力资源规划的现状
作为国有企业的电力公司或企业，虽然在人力资源管理和规划取得较多成绩和努力，但由于自身的管理理念及实际应用的难度，使得电力企业的人力资源管理问题多出。其中具体表现为：
（1）人力资源规划缺乏必要的规范性手段和步骤。由于人力资源管理和规划是从国外引入，因此在具体的使用过程中存在较多问题，如只是简单的生搬硬套，不能与企业实际的情况进行结果，因此使用效果不好；在具体的人力资源管理培训过程中，往往重视培训的最终结果，而不注重培训过程中员工的实际学习运用情况；另外一些电力企业进行人力资源管理纯粹为了顺应潮流，只是单纯的为了人力资源规划还规划，而与不考虑企业的实际需要等。
（2）人力资源规划缺乏主动性
（3）缺乏对绩效管理重要性的认识
人力资源规划管理重要的推进力即为对员工的绩效管理，但通过对电力企业调查发现，目前国内电力企业的员工绩效管理大多只是存于表明，企业领导及员工缺乏对其重要性的认识，同时由于缺乏对绩效管理的认识，导致员工的薪酬管理体系缺乏必要的激励性。这些导致企业的人力资源规划和管理名存实亡，导致实际的效果不明显。
三、优化人力资源管理的建议
（一）深对人力资源规划管理的概念
为了做好电力企业员工的管理和规划，需要对现有的员工管理体制进行改革和创新，使人力资源管理充分发挥动力功能、凝聚力功能、融合功能、约束力功能。在新的市场竞争条件下，要充分结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，为企业的可持续发展提供强有力的人才支撑。
（二）建立完善科学的培训理念和机制
为了使电力公司员工对人力资源规划管理重要性的认识，需要对员工制定合理科学有效的培训，在具体的执行过程中应因企制宜，根据受训对象的特点、企业经营管理的现状进行深入细致的了解、分析，在此基础上，设计出个性化的内容，并对培训效果进行科学的评估、跟踪、完善，为企业的可持续发展服务。
（三）建立多种形式的薪酬分配体系
为了更加有效的调动起电力企业员工的积极性，需要建立公平合理的薪酬激励机制。在具体的制定过程中，需要建立以岗位为基础，根据不同岗位同时结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。同时为了最大限度的发挥员工的能动性，电力企业也要从福利方面给员工更多的依靠，因此企业可以在依法向员工提供正常的福利之外，结合各自实际情况，进行福利制度创新，努力探索新的福利模式。
关键词：供电公司；人力资源管理；现状；改进途径
一、引言
二、供电公司人力资源管理中存在的问题与不足
1.员工分配问题
就目前来看，我省县级供电公司工作人员远远超过正常工作所需人员，在工作过程中有多数员工无所事事，这对员工日后的发展造成影响的同时，也给公司带来巨大的包袱。另外，在公司引进先进电力设备和新技术时，发现大部分员工素质达不到标准要求，以至于造成公司存有大量员工技术不均衡等问题。而供电公司其“部门多、人员多”的特征也使得职能交叉的现象频繁发生，更甚者长期处于效率低的状态中。
2.激励体制不够全面
1.人才的合理定位
在县级供电公司对员工进行岗位分配时，首先需要了解员工的自身需求以及人员的实际情况。且应当按照由各类不同人才的科学组合来进行正确的员工配置，同时对业绩突出且工作认真的员工加以重用，从而真正实现“能者上、庸者下”的人力资源管理方案。此外，公司要遵守“公正、公平、公开”的用人原则，为不同层次及不同岗位的员工设计符合其自身条件的工作待遇及工期。最后可以通过多种多样的招聘形式进行招人，根据面试情况加以考虑或录用。
2.优化培训提高员工整体素质
3.强化激励体制充分调动员工的积极主动性
要使公司每个员工都为了共同目标去努力，一套完整的激励体制是不可缺的。作为一个公司的管理者，应当善于采取激励体制对员工进行鼓励表扬，从而激发他们工作的积极性和热情。当然激励方式可以不单单限于物质上奖励，还可以根据实际情况采取不一样的激励方式，这使员工的责任感和进取心在一程度上都能得到增加，采取这种激励方式来达到共赢的结果。
4.合理科学的用人制度
公司各项的工作都不免由人来操作，所以如何把人用在合适的岗位才是人力资源管理工作需要思考的问题。人无完人，但是却有一方面的特长和一些方面的不足，因此在人力管理中需要做到因才施用，合适的用人安排远远比运用优秀的人才重要，若把一个专业能力不高的人安排在一个要求较高的岗位上，这对当事人有难度同时也会造成公司工作的延误，而把一个能力强的人放在一个普通职位上，对人力资源而言又是浪费[2]。因此，公司务必建立完善合理的用人体系，在了解员工自身素质后加以结合其自身能力来进行工作岗位的分配，这将大大提高人员的工作效率。