新时代工程咨询行业项目经理的岗位职责和能力提升
陆君明周越
按照国家发展和改革委员会于2017年11月发布的《工程咨询行业管理办法》（国家发展改革委2017年第9号令，以下简称《办法》），结合近几年研究和工程咨询业务发展需要，笔者提出工程咨询行业项目经理的基本业务应主要包括战略研究、规划咨询、项目咨询、评估咨询和全过程咨询的“1+4”系列咨询服务，并据此谋划明确项目经理的岗位职责、能力和管理业务的提升。
一、新时代工程咨询的使命和任务
（一）新时代工程咨询的使命担当
新时代工程咨询是在上世纪八十年代国家建立“先评估、后决策”制度发展起来的工程咨询的基础上进行改革创新，突破在前期单项策划决策服务中提供可批性、碎片化工程咨询服务的弊端，适应经济社会高质量发展及咨询服务多元化诉求对工程咨询业务变革的新要求，构建新时代工程咨询业务发展的新格局。新时代工程咨询（NewEraEngineeringConsulting，缩写“NEEC”）是指以习近平经济思想为指导，在工程项目全生命周期内围绕项目前期策划、投资决策、工程建设、营运服务而开展的综合性、跨阶段、一体化策划和管理的专业咨询服务活动，推动工程咨询业实现高质量创新发展，形成新时代工程咨询业的新使命和新担当。其意义体现在以下方面：
1.坚持以人民为中心，切实提升顶层设计能力和战略视野
党的十八大以来，习近平总书记多次提到我们比历史上任何时候都更加接近中华民族伟大复兴，比历史上任何时候更有信心、有能力实现这个目标。当前，我国正经历着世界百年未有之大变局和应对错综复杂世界局势的关键时期，以中国式现代化全面开启社会主义现代化强国建设新征程，对投资建设赋予新的使命和要求。完善投融资体制和工程项目审批制度，落实坚持以人民为中心的发展理念，提高项目建设顶层设计能力，是新时代工程建设领域落实习近平经济思想的重要体现，也是新时代赋予工程咨询业创新发展的新使命。
2.突破单项任务碎片化咨询服务模式，构建跨阶段一体化咨询服务新模式
传统的工程咨询服务模式，项目业主一般分别与多个咨询单位签订咨询技术合同，咨询单位间一般互不联系沟通，往往形成局部和碎片化咨询服务产品，致使项目建设过程容易产生分歧、脱节和矛盾纠纷，从而加大项目业主协调工作量和制度性成本，影响项目的顺利建设和投资决策意图的圆满达成。新时代需要发展跨阶段、一体化工程咨询服务新模式，强调发挥实力雄厚的牵头咨询机构的资源整合作用，统筹协同项目咨询和建设管理事务，避免现行体制机制的缺陷。
3.聚焦高质量发展现实需求，全面加强咨询服务能力建设
新时代工程咨询服务，要遵循项目全生命周期规律、建设程序要求和工程咨询行业执业准则，破除传统制度性障碍，强化投资决策综合性咨询机构的总体责任，统筹和参与工程项目建设服务，提高工程建设质量、投资效益和运营效率，促进经济社会高质量发展。
（二）新时代工程咨询的新任务
1.拓展工程咨询服务范围
战略研究主要承担国家宏观战略、重大政策、重大规划编制、区域重大产业布局及功能定位等，以及重大工程项目的策划研究等。战略研究要有大历史观，体现更高站位、更广视野、更远眼光，强调宏观战略导向；规划咨询包括总体规划、专项规划、区域规划及行业规划等的咨询研究任务；项目咨询包括政府投资项目项目建议书（预可行性研究报告），企业投资项目申请报告、资金申请报告，以及政府和社会资本合作（PPP）项目咨询报告等；评估咨询包括各级政府及有关部门委托的对规划和项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告、资金申请报告、PPP项目实施方案、初步设计等进行评估，项目概预决算审查，规划和项目中期评价、后评价，以及其他履行投资管理职能所需的专业性评估咨询服务；全过程咨询采用多种服务方式组合，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案及其管理服务。
2.新时代呼唤高素质项目经理
项目经理（projectmanager，简称PM）是工程咨询机构对所承担的工程咨询服务项目，按照项目经理责任制要求，承担工程咨询服务质量、安全、进度、成本管理等职责而设立的专业咨询业务岗位责任人。
项目经理对外代表咨询机构法定代表人在该咨询项目中承担全权委托代理人职责，执行委托咨询服务合同，实现项目咨询服务意图，协调内外关系等任务；对内加强工程咨询工作团队管理，负责收取咨询费用并进行绩效分配等职责，确保工程咨询项目实现应得合理利润。组建一支高素质的项目经理队伍，犹如部队组建一支能打仗、打胜仗的一线指挥员队伍一样，是工程咨询机构建设的核心和基础。
战略研究是引领性咨询产品，项目经理要有较高的政策理论水平和研究分析能力；规划咨询是前瞻性系统性咨询产品，项目经理要有较高的专业知识水平和分析预测能力；项目咨询和评估咨询是传统主导型产品，项目经理需要熟练掌握和应用现有专业理论、方法和工具；而全过程工程咨询提供综合型咨询产品，需要项目经理了解和领会项目建设全过程各有关环节与咨询业务及其产品，需要统领全过程咨询工作和协调管理能力。
新时代工程咨询服务及其组织模式的构建，应有利于满足项目业主多元化服务需求，有利于与国际接轨，满足国际化发展的需要。创新和发展新时代工程咨询服务组织新模式，打造高素质的项目经理队伍既是基础条件，又是关键性要素。为此，培养高素质的项目经理人才，加强项目经理的岗位职责、专业能力和管理水平提升，不仅是新时代咨询机构高质量发展的迫切需求，更是工程咨询业创新发展的必然要求。
二、项目经理的岗位职责及能力要求
（一）项目经理的基本任务
1.参与工程咨询项目开发，承担下达咨询任务
2.组建咨询服务工作团队，高质量完成委托任务
根据项目特点，按要求要拟定工作方案，组建项目工作团队，聘请项目专家，提交项目咨询服务大纲，根据需要开展现场调研、资料收集和研究分析工作，完成报告初稿、机构内部评审和修改完善工作，并按照合同约定提交咨询产品、征求委托方意见，根据业主评审或验收意见，再修改完善咨询服务报告终稿或最终产品，确保高质量地完成委托咨询任务。
3.按合同约定收取咨询服务费用，确保按时到账
合同进度款不能及时到账，尾款不能收回是目前开展工程咨询服务的难点之一。究其原因，其中一个重要原因在于咨询服务质量不达标、业主不满意，从而不愿意及时支付项目进度款甚至拒付项目尾款。因此，项目经理要增强工作责任意识，严格把控咨询服务工作质量，做好沟通协调工作，以确保合同款及时到账。
4.从严控制项目成本，依法依规报销咨询费用
在咨询服务工作过程中，将产生差旅费、会议费、专家费和资料费等直接费用。项目经理应熟悉财务制度、各项费用开支标准和规定，从严控制项目成本，依法报销各项费用。禁止违反中央八项规定精神和“反四风”要求，严禁违规套取咨询费用、谋求私利等不正之风。
（二）项目经理能力要求
1.组织管理能力
项目经理应具有较强的组织协调和管理能力，善于与项目业主、工作团队成员、专家进行沟通、交流和协调；熟悉咨询机构有关组织部门、规章制度和项目服务工作流程以及各阶段工作的协调与衔接；根据项目要求及专业特点，组建项目工作团队，进行合理分工，明确专业职责，协调和调动各方工作积极性，拥有应急处理能力，确保顺利完成各项咨询任务。
2.基本专业知识和技能
3.人际交往沟通能力
4.决策分析能力
项目经理应具备良好的决策分析能力，能够全面理解项目、准确分析问题、把握项目方向、抓住项目要点，对于自己职权范围内的工作，能够当机立断，灵活自如地处理好存在的问题，能够在出现紧急突发事件时立即采取适宜的应对之策。
5.持续学习和创新能力
三、项目经理的管理
对工程咨询项目经理的管理，主要包括项目经理认定、法律法规和职业准则规范、培训与继续教育要求、人际关系维护等。
（一）项目经理的认定
1.项目经理资格的基本条件
2.项目经理的考核和奖励
为持续改进咨询工作质量，需要对项目经理进行动态管理。严格规范项目经理备案、申请、审批流程条件，明确暂停或取消项目经理资格的情形以及暂停期限、期满恢复资格条件、重新申请间隔年限等具体要求。设立年度目标管理考核和奖罚标准，考核应包括但不限于安全管理目标考核、质量管理目标考核、进度控制目标考核、效益管理目标考核、财务管理目标考核、咨询业绩目标考核、遵纪守法管理考核等内容。通过年度考核对项目经理在咨询过程中所遵循的工作流程和所展现的能力水平进行全面、客观的评价，便于进一步优化对项目经理的监督指导和安排下一步提升培养计划。根据咨询评估产品实现程序的要求进行年度质量评定，对于能够高效率达成咨询业绩、高标准完成咨询任务、高质量交付报告成果的优秀咨询服务团队和项目经理，给予相应的奖励。
（二）项目经理应当遵守法律法规和职业准则
1.应当遵守国家法律法规和政策规定，对违法违规行为视情节轻重给予警告、通报批评、注销登记证书并收回执业专用章。触犯法律的，依法追究法律责任。
2.保证登记申请材料的真实性，不得弄虚作假；不得准许他人以本人名义执业；不得涂改或转让登记证书和执业专用章。
3.应恪守工程咨询行业规范和职业道德操守，廉洁从业，积极参与和接受行业自律管理，正当行使权利和义务。
4.秉持回避原则，因有利害关系或者有其他关联关系而不参与同一个项目或与项目业主有关联事项的行为，比如在本单位承担某一事项编制任务、行业（部门）审查任务后，不能参与该项目的评估任务。不接受任何影响公正执业的酬劳。
5.项目经理对咨询成果产品质量负主要直接责任，参与人员对其编写的篇章内容负责，按照公正、独立、科学原则作出信用承诺，实行咨询服务成果质量终身负责制。
6.违法违规信息列入不良记录，并按照行业自律管理规定予以处分。
1.项目经理的培训
2.项目经理的继续教育
为及时更新项目经理所掌握的知识，不断提升其个人素质和工作水平，公司对项目经理应进行继续教育，内容主要包括公司战略、规章制度、职业操守，以及语言艺术、有效会议组织、商务礼仪、沟通技巧、团队管理、最新咨询理论方法、国内国际社会经济发展情况等。继续教育主要采用内网在线学习、集中授课等方式开展。
（四）妥善处理三大关系
发挥项目经理的基础性作用，确保项目经理履职尽责，应注意处理好三个方面的关系。
1.与咨询机构法人代表的关系
2.与部门负责人的关系
为实现公司的正常运转，一般设有职能管理部门和业务部门，部门负责人是公司按不同管理功能和职责设置的综合或专业机构负责人。项目经理应熟悉公司各部门的职责分工和专业能力，处理好与各部门负责人之间的关系。
在咨询项目实施之初，项目经理负责拟定项目实施计划、工作安排和费用预算，经业务部门负责人以及综合业务、经营财务部门审批后执行。在咨询项目实施过程中，项目经理对项目实施计划、工作安排以及成本控制与咨询费用支出等拥有一定的调整权和支配权，但应接受业务部门、综合业务、经营财务部门负责人的指导、审批、备案，按照规定办理咨询对外分包合同以及财务报销等手续。
对于直接主管的业务部门负责人，项目经理在承担咨询项目任务时更应接受直接主管部门负责人的领导、考核和监督，把完成指标统一纳入部门计划和考核系统。
3.与工作团队成员（含专家）的关系
工作团队（含专家）是实质性承担咨询服务任务的工作集体，对高质量实现咨询服务产品具有重要作用。项目经理应努力营造团结协作、相互信任、精诚合作、尽职尽责的良好工作氛围，配置必要的设备和信息资源，搞好专业分工与工作协作。