济南30多岁少帅，带领60岁老企业，跻身民企100强，营收涨五六倍,下面一起来看看本站小编南木商业故事给大家精心整理的答案，希望对您有帮助
文|南木
2016年9月，一家企业的董事长竞选展开了激烈的角逐，最终，一个33岁的青年人当选。
这是一家老企业，当时已经有56年历史，正好10年前，改制为民营企业，这个青年人成为企业历史上最年轻的负责人。当年，公司的营业收入是2.6亿元。
估计当时谁也没想到，6年后，这家企业成功跻身济南民企百强。
这家公司叫山东省机械施工有限公司，在不久前发布的2022年济南民营企业100强榜单上，名列第90位。此次榜单排名最后一位的是正在冲击上市的世纪开元。根据他们提交的上市申请材料，2021年营业收入为9.25亿元。
山东机施是一家不外普通人所熟悉的企业。这是一家桩基公司，就是老百姓俗称的“打地基”的公司。
他们干过的很多工程，济南人应该很熟悉，比如，1983年山东省体育馆建设时，183吨网架吊装任务，已经拆除的辛庄高架桥的第一块预制桥板吊装搭接，等等，是山东机施干的；近年来，济南东站、济南西部的山东会展中心、CBD“五指山”中的“泉”——平安国际金融中心等，地基也他们打的。
他们还参加过上海宝钢、秦山核电站等项目的建设。
不知道，不能怪老百姓和山东机施，他们不像很多企业那样有老百姓能接触到的产品，是一个施工队，干完自己的活，就撤走了。
那个33岁的年轻人叫沈缤，出生于1983年。
在今年济南民营企业100强企业中，沈缤是少数几位80后之一。
他出生在体育世家，爷爷沈鹏是济南第一代游泳教练，母亲是一名出色的游泳运动员，曾是槐荫区教体局的高级游泳教练。为此，沈缤还自己出资赞助了“沈鹏杯”中国济南游泳邀请赛。该赛事目前已经举办两届。当时命名为“沈鹏杯”时，外界不明所以，一直到最后，沈缤才透露“沈鹏”是自己的爷爷。
沈缤也是运动员出身，从小就练游，后来到加拿大留学多年，他身高超过1米9，而且非常壮实，站在人群中显得特别扎眼。毕业后，一度到山东机施工作，后到一家外企任职。
他之所以到山东机施任职，还有一个关系。2006年，山东机施改制时，他的父亲沈昌培担任总经理。当时，山东机施的全部国有股权由职工一次性买断，是当时济南市国有企业改革改组中，第一个职工买断全部国有股的案例。
不过，公司的股权相当分散，没有绝对的大股东。
之后，沈昌培曾担任董事长，2016年去世。因此，有了2016年董事长竞选，并出现相当激烈的局面。从另外一个角度看，沈缤虽然属于“子承父业”，但不像很多家族企业那样是“接班”。
可能很多人没想到，年纪轻轻的沈缤接掌企业后，带领山东机施以出人意料的速度发展。2017年，公司的营业收入跃升到5亿元，接近翻番，2018年翻倍，达10亿元，2019年达到15亿元。
今年是济南第一次发布民营企业100强，山东机施即榜上有名。
前几年，沈缤经常在朋友圈“晒”企业给员工发奖金、发福利的信息，平时逢年过节，基本都会发福利，还曾给女员工人手发一个名牌包包。最吸引人眼球的是年终奖，2021年，公司共发了4000万元年终奖。
所以，连他也曾说，自己确实挺舍得发钱。
他当然不是乱发。一方面的是给员工涨工资，到2020年，他们已经连续15年给员工涨工资，人均年收入超过了13万元，等于月收入达万元。有10多人年薪超过100万元。
另一方面就是有针对性地奖。公司一个元老，是行业内权威专家，用技术解决了一个问题，每年能给公司节约上百万元，沈缤毫不犹豫奖励该员工40万元。
当然，他还给分公司“奖车”，达到一定的业绩，就奖励轿车，2019年到2020年，奖了10多辆。
刚上任时，沈缤就公开宣布要重奖，当时很多人还不相信，以为“新官上任三把火”，也就画个饼。没想到，到了年底，沈缤让财务直接把钱打到员工的账户上。这下大家都信了。
山东机施近年来的迅猛发展，是不是完全由沈缤的“金元政策”导致的不好说，但“重奖”显然起到了很大程度上激励了员工。
你听说过这家公司吗？相信“重奖之下，必有勇夫”？
供销社的那些事
李剑
七十多年前供销社随着新中国的建立应运而生，七十多年的风风雨雨，见证了供销社发展的坎坷历程。供销社曾伴随我度过了美好的童年、少年、青年时期，许多故事至今难以忘怀。
提起“供销社”（俗称合作社），二十世纪七十年代以前出生的人们多数印象很深。在沂蒙山区，那一排排建设精致、装饰考究的青砖瓦房，砖混结构的水泥柜台……是当时公社党委大院之外最气派的建筑，售货员（那时也称站门头的）也是男不愁娶、女不愁嫁，为数不多、令人羡慕的好职业。
七八岁时我随同是教师的父母到了另外一个公社生活。那时物资十分匮乏，甚至国外的化肥袋子进口到国内都是上好的布料，公社有头有脸的人物都用这种装化肥的尼龙袋子漂干洗净后做成衣服，黄不拉叽像绸缎一样飘飘洒洒，还隐约可见“xx制造”，尽管不太雅观，但也是够时髦的啦，能穿上这样的衣服算是身份的象征。当时流传着一段顺口溜：大干部，小干部，一人一条化肥裤，前边“日本产”，后边是“尿素”……
那时逢年过节的时候，许多商品都要凭票供应，每到这时，供销社采购站的门口，都会乱七八糟的堆放着猪爪、猪头、下水、带鱼等节日物品，猪头上都贴着人名和斤两，猪耳朵里塞着号签，很远处就能听到负责分配的人大声叫喊“张三的头”“李四的下水两副”……叫到谁谁就屁颠屁颠地去领，弄得大家哭笑不得。那时，只有吃国库粮的职工才有资格按官级大小领票购买，如果谁能分到半边猪头或一副下水，一家人就能过个肥年。
当年受“文革”的影响，老师被称为“臭老九”，工资低，社会地位也低，一次我跟爸爸去供销社，看见有刚进的“靠鱼子”（一种大头海鱼腌制的咸鱼），爸爸便想买些回去，一问昂贵的价格超出预料不少，爸爸惊愕得直摇头，掏了半天钱包的手又缩了回去，售货员好象认识爸爸，一脸鄙恞，轻蔑地说：“这年头，老师还想吃靠鱼子，也不看看口袋里有多少金豆子……”引得周围的顾客哄堂大笑，爸爸窘得无地自容，至今提起这事老爸还是气不打一处来。
供销社的商品都是明码标价，不存在讨价还价之说，一些紧俏物资还需凭票购买，大到电视机票、自行车票、手表票，小到布票、糖票、肉票、化肥票，五花八门。遇到商品减价、甩卖，也多被关系户、消息灵通人士优先购得。记得当时购买结婚用品，大到电视机，小到暖水瓶，还都要找邻居一位在供销社负责的阿姨打听什么时候到货，平时也经常沾她的光找她讨票，买些减价商品。
我的一位同事十六七岁招工进的供销社，当时售货员的标配是白衬衣，蓝裤子，量布料的直尺（俗称尺棒子）插在衬衣领子后方，神气十足。加上小伙子细高挑、国子脸、红脸蛋，一表人才，引得村里的俏姑娘、小媳妇本来一趟就可以买完的针头线脑、橡皮铅笔都要分成三、四次到供销社买，为的就是多看几眼这个吃国库粮的帅小伙。小伙子工作既卖力又认真，领导交办的事情做得又快又好。当年社里的几个老员工年龄大、心眼多，变着法子搞点小贪小沾的鬼把戏。于是乎，三天两头地安排小伙子挑水往酱油缸里掺，然后加上盐搅匀往外出售。老职工月底就用涨出来的酱油款偷偷发烟抽，发酒喝，小伙子始终被蒙在鼓里。若干年后的一次聚会上，他才听老工友们解开这个谜底，又羞又气，大吼：如果上纲上线，你们这几个坑国害民的家伙都是地地道道的贪污犯！
1990年我在乡镇工作的时候，供销社还属于特权单位，那时虽然已允许多种经营模式共存了，但是市场还不够繁荣，商品种类比较单一，一些紧缺的农资，比如二铵、尿素、柴油等还需按计划分配，乡镇领导和供销社主任都有“批条子”的权力，没条子和有条子的比要贵出两至三倍，能找领导批张条子买化肥那也是好大的人情，更觉得有脸有光。
大概是1993年吧，那时供销社已经改制，我带3岁的女儿回老家时，她在村供销社看中了一双绿色的泥靴，哭闹着让抱她玩的大爷爷给买，由于供销社已是承包经营，可以随便讨价还价了，如今这双靴子还放在鞋柜里，也成了女儿调皮捣蛋的“证据”。
对外开放和市场经济的风起潮涌，一度使供销社销声匿迹了三十多年，以前各级供销社留下的资产多被承包、租赁，甚至变卖，一部分有头脑的供销人顺应市场经济的大潮，用多年掌握的经商知识博击商海，成功转型，成为新时代的企业家，一部分老职工也都被分流、转岗，还有极个别没文化、没本事的下岗后沦入了社会最低层，贫困潦倒，原来最体面的职业一夜之间今非昔比。
如今，供销社重返历史舞台，必将担负起新的历史使命。随着国家三农政策的不断推陈出新，赋予供销社在推进粮、棉、菜、渔、果、中药材、农资等产业链中的职责越来越重要。许多供销社培育壮大社有企业和惠农服务中心，建立了市、县、乡、村四级供销网络，实现了保质保价保量供应、平抑物价、助农增收的目标。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。供销社已不再是人们记忆中的那个计划经济时期的产物，国家控制下的供销社系统将在促进农业增产、农民增收、农产品提质，确保粮食安全等方面发挥着不可替代的作用，对物资保障的战略意义更会影响深远。
23年来，创业者张彪几乎见证了中国加盟产业从0到1的发展历程。
1999年，他创立的吉祥馄饨诞生在上海市人民路。那是一间15平米的小门脸，高峰时，一天接待1000人，翻台率是50桌。
这是一家由三个上海人出资4万元创建的馄饨店。创业之前，他们分别是国企经理、公务员以及大学老师。在上世纪90年代，几个“读书人”开这么一家馄饨店，压力不小。
打动他们的，不只是开一家馄饨店，而是特许经营（即加盟）这个当时颇为新颖的商业模式。
1987年底，第一家肯德基快餐店进入中国，带来了特许经营模式；到90年代初，全聚德等中国本土企业开始尝试特许连锁模式；1997年，《商业特许经营管理办法》（试行）颁布，建立了中国特许连锁的基本规则和框架。
这是特许经营模式在中国爆发式成长的前夜，更是一代创业者在摸索中前进的奋斗史。
2003年，中国超过美国，成为全球特许经营体系最多的国家。也正是在这一年，吉祥馄饨开始在全国推出区域特许模式。到了2007年，吉祥馄饨的门店数量已达到“数百家”。
中国餐饮行业早年的加盟模式，基本集中在火锅和西餐两大品类。一次性收取培训费和管理费，再授予品牌的使用权，供应一些如火锅底料等基础支持，这就是初代连锁加盟品牌能提供的全部内容了。
在早期粗放的加盟市场中，吉祥馄饨未充分意识到供应链的意义，再加上管理上的薄弱导致代理商话语权渐渐强大，合作伙伴分崩离析。一场与供应链掌控权的争夺，让整个团队意识到，只有通过共同的目标和利益联系，才能真正的与加盟商建立共赢关系。
回收代理权，把供货能力重新抓在手里，让产品和供应链成为品牌与加盟商的共同利益体纽带。这些基本常识，却是最初的行业探路者们摸索了十余年的成果。
寻到破局方法的吉祥馄饨，吃到了加盟模式在中国发展早期的红利，也要面对野蛮生长所带来的各种挑战。
作为创始人与管理者，张彪也要学会不断调整自己的工作重心，从一门心思做好馄饨，学习变成一个具有领导力的一把手。
他开始思考：如何应对用户的审美疲劳？如何抓住这个时代消费者的心理需求？如何面向15-55岁的消费者做营销？如何让组织模式更加高效？
20多年过去了，吉祥馄饨已覆盖250个城市，拥有2500多家门店，其中加盟门店过半，年营收超过15亿。在2021年，吉祥馄饨提出了万店目标，并首次接受了来自番茄资本的近亿元融资。
创业邦独家采访到吉祥馄饨创始人兼董事长张彪。吉祥馄饨走过的23年历程，张彪讲述的老品牌新故事，既是启发，也是警醒。
23年后的“万店”梦想
创业邦：吉祥馄饨发展了23年，为什么到现在才开始考虑“万店”的目标？
张彪：我们三个人在最初创业的时候，就提到过千店的目标，当时觉得，撑起千家店也是蛮有趣的一件事情。
讲战略，首先要讲趋势，如果没有趋势的战略，就是空中楼阁。
我们看到的第一个趋势，就是现在出现了一些标杆性的万店小吃或餐饮品牌，他们都具备了一些共性：比方说，日常客单价在20元左右的社区街边店，都是以加盟模式推广的，这些跟我们也是符合的。
再从新趋势的角度讲，这两年餐饮是市场中一个比较热的行业。餐饮业聚集了各个行业的人才，很多发展很好的公司都有互联网背景。我觉得，人才聚集是行业发展非常重要的大前提。
第二个，现在整个市场的经营要素发生了变化。
比方说，与外卖平台合作，可以让我们渗透进更加庞大的客群之中。我们的POS系统、巡店系统，可以应付几千甚至上万家门店的管理。再比如，现在遍布大江南北的供应链系统，在我们刚刚创业的时候，想要把产品低成本快速的运送到各个区域，都是不敢想象的。
创业邦：如今很多新兴品牌的扩张速度非常快，但吉祥馄饨发展了20多年，只开了2500多家门店，这背后的原因是什么？
张彪：老品牌与新品牌在发展速度上的差别，源于发展阶段的不同。
这是我们在门店达到一定数量后需要解决的新问题，而不是持续高增速开店。那样的发展模式不健康。
只要商业模式好，供应链搭建好，加盟品牌就会有很快的发展，但真正的挑战在3~5年以后，这才是真正考验一个品牌持续能力和竞争力的时候。
我们最早的一家店面积只有15平方，一天可以接待1000个人，一天翻台50桌。等开到300家的时候，肯定不能始终保持这个水平。
这是品牌发展周期的一个必然曲线。审美疲劳是所有品牌都必须要面对的，哪怕麦当劳、肯德基，也必须要面对这个问题。
创业邦：第4代门店有哪些关键的地方？
张彪：第4代店的成功，主要体现在几个地方：
第一，我们在菜单上做了一个比较大的调整，缩减了馄饨的品类，加了一部分非馄饨的辅餐。这几年，大部分品类都在缩减，我们增加了面条、烧麦、锅贴等。
第二是门店操作空间上的调整。因为顾客对场景需求越来越高，我们也尝试着给顾客提供体验空间，包括后厨、厨房设备、视觉上的一些改变。要给顾客一个全新的概念，就像适应消费者不断变化口味一样，要给他们一些新鲜的东西。
创业邦：吉祥馄饨想做到万店，是否也要在管理模式上有所突破？
张彪：整个组织上需要有比较大的调整。我们原来过度集中在发达市场，而忽略了下沉市场。
第二个就在于我们的供应链配送能力，核心是控制成本。
最后还有考核问题。未来我们应该制定怎样的KPI，才能让团队和组织产生真正可持续的牵动作用，都是要花心思去琢磨。
创业邦：吉祥馄饨要推行下沉市场策略，会向谁学习么？
张彪：肯定会向标杆企业学习，同时也要保持我们的特色。
例如，我们发现现在的网店有两种组织模式，一种组织模式叫大区制，它的业务是通过大区来推动。但蜜雪冰城不是大区制，反而总部可以直接渗透到2万多家店，无论是换菜单，还是产品配送，总部职能都渗得下去。
两种模式各有千秋，都是我们需要研究和学习的，包括华莱士合伙模式、核心加盟商这样的一些模式都是我们要去学习的。
有些人把加盟这个概念弄错了
创业邦：您曾提到，这几年加盟行业经历了很大的动荡，指的是什么？
张彪：这几年加盟行业的动荡，主要是在于有一些商家把加盟的模式弄错了。前几年有很多公司靠一个概念，甚至一个漂亮的PPT和视频，就想招揽加盟，但实际上，他们的商业模式、门店的支持能力，根本就无法支撑。
这对一些小创业者还是蛮伤的，对整个行业也是带来了很多负面影响。这两年稍微好一点，前两年讲加盟，基本像一个贬义词。
这几年，很多人看懂了供应链对于加盟的价值。加盟的关键，不仅产品重要，体系更重要。选址、日常运营、持续更新菜单、外卖、大众点评、抖音……这不是一个个体所能完成的事情，背后是复杂的体系。
创业邦：在加盟商的管理上，吉祥馄饨有没有自己的方法？
张彪：我们会把加盟商叫做对消费者洞察最前端的人，甚至他们的认知，会超越我们的管理团队。他们离消费者最近，又最在乎市场动态，所以我们经常能通过小加盟商，了解到一些顾客信息，包括市场的趋势。
加盟商就是最小的竞争单元，也是竞争单元当中最主要的人。
创业邦：吉祥馄饨现在提出的“非常小店”，是指社区门店吗？
张彪：不止。非常小店是我的一个梦想。
第一，我驻店的时候发现，百分之六七十的顾客是不用看菜单的，我们已经变成了这些顾客身边的邻居。这里是有情感联系的，怎么样能给邻居带去一些更温暖的东西？
以前常去一家小吃店，老板是江苏人，他每隔几天会买几十斤萝卜，切成丝，放一些花椒盐，腌成酸萝卜。看他只要空下来的时候，一定会拿小碗装一点酸萝卜给客人，说这是我们老家的口味。一般的连锁店，连蘸酱都是一样的，可他那个举动，就让我一下子有了感觉。
我们要提供和别家不一样的、情感上的、温暖的东西，好多加盟商都有能力去做这件事情。通过一个小小的、低成本的咸菜，一句“我们老家的口味”，给到顾客的那种感觉，在平常的生活当中，是非常有意思的。
第二，我们是馄饨界的扛把子，我们对整个的产品走向，口味的研发，包括一些定价和组合，都有当仁不让的义务和责任，应该不断地推出一些新概念。
其中也包括数字化的东西。我们最近在推一些会员，与头部的互联网平台合作智慧店铺。
老品牌如何打动新消费者？
创业邦：老品牌如何打动新一代消费者？
张彪：早年吉祥馄饨完全是靠产品力领先的。那时候，在上海是家喻户晓。像你这代人，见到我都会说，“张总我是吃吉祥馄饨长大的”，听到这句话，我是既高兴又不高兴。
高兴，是觉得这个人曾经是我的客户，有时甚至为了这句话，我还多喝了两杯，喝醉了。但是我不高兴的是什么，我们确实年纪不小了。
我们曾经产品种类最多时有100多种馅，就像药房一样，挂着各种各样的牌子，卖掉了就翻掉。那时候消费者对于“大”的需求是很显著的。在上海，吉祥当时的馄饨比其他家略大一点，所以我们的馄饨一推出，非常受欢迎。
再比方说汤，上海店里的汤，用的都是清汤加紫菜、蛋皮、虾米。我们当时做了些创新，加了一些胡椒粉，让味道更刺激。
但是如今，消费者还是会反馈，嫌汤太清淡，没有味道，要有肉汤。特别是年轻人，他们觉得非常不刺激，这是很显著的变化。
现在很多人喜欢拌馄饨，吉祥馄饨现在只有一款夏天吃的麻酱拌馄饨，可对于年轻人来说，好像什么都能拌，口味上的差距跟过去差很多。
这几十年，中国经济发展带来的人口迁移，也导致了口味上的融合变化。
创业邦：这种口味上的变化，会不会导致南北口味的差距变小了？
张彪：我认为是的。我们看到一些万店品牌，他们的地域跨度非常大，如果没有一定的口味类似性，是很难做到的。
有人曾经挑战我们，说吉祥馄饨如果开到别的地方，人家不一定喜欢这种口味。我说沙县小吃开到了四川，甚至新疆，不是说四川人都吃辣的吗？所以，如今更多人是基于消费目的下的选择，而不是纯粹把吃，当做一种习惯。
创业邦：吉祥馄饨的味道，会重点照顾哪一类人，主要客群是谁？
张彪：我们的消费人群跨度很大，从15岁一直到55岁。这也是我们做营销和产品时，一个比较大的挑战。
毕竟，无论怎么讲产品，馄饨都有自己的特殊属性，我们很难脱离这个属性，去给馄饨做改变。所以，我们还是专注于馄饨，把馄饨这个事情做得更丰富多彩一点。
创业邦：现在吉祥馄饨有多少种馅料？
张彪：我们在减SKU（最小存货单位），希望能把SKU控制在25个左右。
创业邦：为什么要减SKU？有些品牌在拼命想把单品做出更多花样。
张彪：吉祥馄饨已经从原来的一个特色小吃，转变成一个偏快餐形式的小吃。过去把品种做多，是增加聚客能力。
而今天，我们强调的是便利性和性价比。为了满足顾客这方面的需求，就要有一些供应链和效率上的变化。因为我们这种产品对价格还是比较敏感的，需要通过价格优势，去跟顾客做沟通，通过成本的优势，与加盟商建立关系。
让顾客对性价比满意，又要让加盟商挣到钱，这都要求我们在后台，不断的去强化供应链能力。
调整自己的管理风格
创业邦：您现在的主要工作重心是什么？
张彪：最近我也在调整我的管理风格。
我是2007年EMBA毕业的，10多年过去了，我才发现当初管理型课本里的知识是什么意思。所以这两年我一直在转变自己的定位。我要变成一个有领导力的人，我要变成客户和公司利益的代言人，我最应该做顾客价值和加盟商利益的坚守者。这都是我最近在一些角色上的理解。
与此同时，我注意到很多时候中层管理者的做法比我更聪明，比我专业性更强。但是过去我一说话就会干扰别人，现在我会刻意注意这些方面，尽量少用那种带句号的语气，少命令，做有来有回的沟通，更多的是用问号。怎么样？为什么？
要实现万店这个目标，一定是要有一支非常强有力的高管团队，我一个人是完成不了的，就要信任别人，要去承担作为一把手的责任。
第二个，我们在推“一把手工程”，建设数字化、会员、供应链、组织机制、单店业绩提升等能力，只有这几个能力培养出来以后，才可能在未来三五年，支撑我们的万店目标。
创业邦：这是一个从产品经理到管理者思维的转变？
张彪：真的有体会，是这两三年的事情。以前的EMBA考试，我也通过了，可用在实际工作当中去，真的是这两年的事，我自己的变化也很大。
以前我就一门心思想把馄饨这件事做好，后来才有了一个集体的概念，更多的看到别人，看到团队的作用。
创业邦：现在日常的工作里面，能让您觉得非常兴奋的部分是什么？
张彪：在店里面，看着客人连汤带馄饨吃完，真的很满足。
我一般每新开一家店，就在这家店从开门待到关门，基本上是会从早上8:00待到晚上7:00左右。
实际上每次驻店我是有压力的，我不好意思坐在凳子上，怕人家加盟商有意见。我通常就站着，驻店一天通常12个小时左右。但是每次驻店，如果看到顾客和老板店员之间的互动，看到大家把馄饨吃完，我觉得真的是快乐，比在办公室看财务报表利润更能持续，我说的是真心话。
张彪：第一个，就是要看店员的操作。第二个，看海报、促销用语，这些策略的实际使用情况。
我也会擦桌子，最拿手的是洒消毒剂。在疫情的时候，洒消毒剂是最受顾客欢迎的一个动作，因为他觉得心里踏实。
我也会看顾客在选品上的搭配，顾客的年纪等等。在不忙的时候，去周边的这些店转转，数人家店来了多少客人。
我通常做的岗位是收银，那个简单一点。我也会帮外卖小哥开门，因为外卖小哥有时候很急，我就快点给他开门，甚至有些外卖小哥刚停车，我就拎着外卖递给他了。
门店是我们的最终端，如果连我都不知道那些地方发生了什么的话，我想这个经营也只能是一个高谈阔论而已。