农作物种业是国家战略性、基础性核心产业，是促进农业长期稳定发展、保障国家粮食安全的根本。我国高度重视种业发展，建国六十多年来，种业经历了从自留种、计划供种到市场供种三个发展阶段。尤其是《种子法》实施以来，通过完善配套法规规章，深化管理体制改革，极大地调动了社会资源投入种业的积极性，多元化主体进入种业市场，带动了种业快速发展，同时逐步成长为种业市场供种的主体、产业发展的主体，一批育繁推一体化种子企业迅速成长起来，并且开始向育种创新主体的迈进。
与国际跨国种业巨头相比，我国种子企业进入市场尚处初级阶段，企业原始积累不足，育种创新能力不强，种子生产、加工、营销、售后服务整体水平较低，企业管理制度不健全，市场竞争能力不强。为推进我国种业企业兼并重组，做大做强，2011年，《国务院关于加快推进现代农作物种业发展的意见（国发〔2011〕8号）》（以下简称“国发〔2011〕8号）文件”）印发，明确把“推动种子企业兼并重组”作为新时期推进种业做大做强的重要任务，随后在2012年印发的《全国现代农作物种业发展规划》以及历年中央1号文件等文件中都明确提出“加快推进种业企业兼并重组”要求。
近几年，国家结合市场需求，通过政策引导，不断促进金融资本与种业结合，引导企业结合发展实际，加快兼并重组和转型升级步伐。截止目前，我国种业企业已从2011年的8000余家减少至目前的4300余家，一批具有竞争力的育繁推一体化的种业企业龙头开始显现。然而兼并重组后企业运营实效如何？有何好的重组模式经验？鉴于此，本研究以中国种业市场兼并重组的企业为研究对象，通过资料搜集、问卷调研、实地访谈等方式，理清其兼并重组现状和成效，总结凝练企业在兼并重组中的有效模式和经验，研究分析存在的问题和挑战，提出推进企业兼并重组的对策建议。为加快推动中国种业企业兼并重组、做大做强提供理论指导和信息支撑。
一、中国种业兼并重组的重大意义
（一）是推进体制改革，实现种业转型升级的重要机遇
种业是我国战略性、基础性的核心产业，推进种业体制改革和机制创新是农业供给侧结构性改革的重要源头，也是构建现代农业产业体系、生产体系、经营体系，特别是构建现代农业生产体系的重要基础。推动农业供给侧结构性改革和构建现代农业体系建设既对种业体制改革和机制创新提出了时代要求，也为种子企业兼并重组，构建以产业为主导，以企业为主体，产学研相结合，“育繁推一体化”的现代种业体系提供了历史机遇。因此，中国种业应抓住机遇，加快兼并重组步伐，提升内生动力、发展活力和竞争实力，推动种业转型升级，以适应推动农业供给侧结构性改革和构建现代农业生产体系的时代要求。
（二）是优化资源配置，推动种业做大做强的重要路径
十八大以来，种业深化改革创新成效显著，种子企业数量正从原有的8000多家减少到现有的3700多家，前50强的市场份额已经占到35%以上，企业“多小散”的状况有了一定改善。但从整体来看，种业发展不平衡不充分问题仍较为严重，特别是资源碎片化问题尤为突出。已有的实践证明，企业间兼并重组可以实现资源的合理配置和有效利用，是推动种子企业做大做强和做专做优的重要路径。
（三）是形成竞争实力，应对种业国际竞争的重要策略
现阶段，世界种业巨头正在加速整合，拜耳并购孟山都、陶氏益农与杜邦先锋合并、中国化工收购先正达，世界种业加快向规模化、集团化、国际化方向发展。加快我国种子企业兼并重组，有利于形成规模效应、协同效应和溢出效应等竞争实力，不断提升我国民族种子企业在与跨国种业公司同台竞争中的话语权和主导权。
二、中国种业兼并重组成效分析
近年来，尤其是随着国发〔2011〕8号）文件发布以来，政府反复提出推动种子企业进行兼并重组，国务院已连续出台多项政策，力争到2020年前50强企业的市场占有率达到60%以上。随着政策引导和企业参与，行业内已出现兼并重组热潮，隆平高科、农发种业等公司纷纷开始借助引入资本整合资源。从发展趋势来看，兼并重组主要体现在业务指向和技术指向两个方面，业务指向主要体现在种子公司或外来资本通过兼并重组进入自己相对短板的种业板块，如农发种业并购山西潞玉和天泰种业，技术指向主要体现在种子公司并购研发实力较强的公司或科研育种单位，以达到提高研发能力的目的，如隆平高科提出收购奥瑞金。自2017年开始，我国种业企业参与全球种业行业兼并重组步伐加快，其中，中国化工集团收购瑞士先正达，隆平高科收购陶氏在巴西的种子业务的成功，有效推动了我国种业国际巨头的初步形成。
从目前兼并重组情况来看，我国种业兼并重组业务仍然以国内为主，国外较少；横向并购较多，纵向并购较少。从重组效果来看，兼并重组成效明显，但整体低于预期，主要表现如下：
（一）兼并重组后企业规模扩大，但相当部分企业规模经济效益尚未明显显现
我国种子企业数量多，规模小，大多数都是大企业兼并小企业，从而达到扩大企业生产规模，降低企业生产成本，提高企业市场占有率，获得规模效益的目的。从调研统计的实际情况来看，兼并重组有效扩大了企业的生产规模，提高了市场占有率。据问卷统计结果显示，95%的企业兼并重组后竞争力明显提升。但整体来看，除隆平高科等少数种业企业经营业绩始终保持高速稳定的增长态势外，相当部分企业重组后带来的规模经济效益并不明显。如中农发开展兼并重组后，种子销售额从开始的市场零份额逐年扩大，但产生的经济效益不稳，据其公开的业绩报告显示，2017年业绩同比减少76%左右。
三、中国种业兼并重组主要模式分析
调研结果显示，目前种业企业兼并重组的模式丰富多彩。从兼并重组主体的所有制性质来看，存在国家所有制、混合所有制和民营所有制等多种形式；从兼并重组的内容来看，主要是兼并重组优势品种资源和相应的市场资源；从兼并重组的目的来看，有的是为了扩大市场份额，有的是为了拓展作物种类，有的是为了补齐研发短板；从兼并重组的区域分布来看，主要是国内企业间的兼并重组，也有少量的向国外企业兼并重组；从兼并重组企业的驱动因素看，主要存在依靠行政驱动型、资本驱动型、资源驱动型和战略驱动型四种类型。本报告仅从兼并重组驱动因素的角度，对四种不同模式作具体分析：
（二）资本驱动型。指以资本为纽带，发挥资本优势，通过市场化运作方式来开展兼并重组，代表企业隆平高科等。自2011年以来，隆平高科通过对子公司少数股东权益上移、引入大股东中信集团等，先后在全球市场进行了28次投资并购，推动了公司业务的快速发展。在兼并重组过程中，公司主要依靠资本市场及中信集团的专业资源，实现产业资本和金融资本的有效融合。无论是被投资（引入中信集团）还是投资其他企业，签订业绩承诺与补偿内容是其惯常做法，这样一方面体现被兼并方对自己的业务发展存在较强信心，能够为隆平高科和二级市场提供良好预期；另一方面，作为基于未来收益的支撑，能够从“技术上”回答估值的合理性。除此以外，当被兼并方业绩承诺未完成时，会对隆平高科进行补偿，以保护隆平高科中小股东的利益。从整个过程来看，这种模式有效解决了兼并重组过程中兼并方面临的资金压力问题，给兼并方开展兼并重组形成了绝对优势，但与此同时，这种模式从初期的目标企业选择、价值评估到后期的业务板块整合、业绩承诺兑现、协同效应发挥等都存在一定不确定性，为保证业绩，给部分企业的战略布局和长远发展带来一定压力。
（三）资源驱动型。指充分发挥企业资源优势，通过市场化运作方式来开展兼并重组，代表企业山东登海种业股份有限公司（以下简称“登海种业”）等。品种资源是登海种业优势资源，近年来，登海种业根据自身发展需求，对内部的品种、及与品种相对应的市场、实验基地、营销基地等各类资源进行综合考量，通过围绕不同的资源成立相应的子公司方式，实现自身内部重组。截止目前，登海种业拥有全资子公司3个，控股子公司22个，实现了可观收益。从整个过程来看，这种模式有效推进了内部资源最优化配置，提高了资源利用率，提升了经济效益，但与此同时，此类模式仅是对内部资源进行重组，本身在资源、管理规模等方面并没有获得较大的提升。
四、中国种业兼并重组开展动因与成功经验
（一）动因分析
1.一般企业兼并重组动因分析
对企业而言，兼并重组的最根本动因是追求利润和迫于竞争，最基本目标是为了实现企业的低成本扩张和资本优化组合，从而提高企业的经营效益。一般而言，不同的并购类型往往伴随着不同的开展动因，从兼并重组常见的按照行业关系划分的横向、纵向和混合三种类型来看，各类型产生的主要动因如下：
（1）追求规模经济引起的横向并购
横向并购是指处于相同市场层次上的或者具有竞争关系的企业并购，一般发生在技术、生产工艺、产品及其销售渠道相似或相同的行业。对这类并购而言，它可以有效推动几家规模较小的公司组合成大公司，有效节约企业管理、营销、研究发展等费用，提高企业在价格、生产技术、资金筹集等各方面的市场控制能力，推动各公司优势融合，大力提高市场份额。因此，这类并购产生的主要动因是对规模经济的追求，通过推动企业生产规模扩大来降低生产成本，从而达到“1+1>2”的效应。
（2）节省交易费用引起的纵向并购
（3）扩大经营范围引起的混合并购
混合并购是指分属不同产业领域，即无工艺上的关联关系，产品也完全不相同的企业间的并购。这类并购的目的通常是为了扩大经营范围，进行多角化经营，减少长期在一个行业里经营所带来的风险，以增强企业的应变能力。
2.种业企业兼并重组动因分析
通过调研，结合一般企业兼并重组动因，课题组认为，种业兼并重组开展的动因主要包含以下4个方面：
（1）扩大规模，提高市场占有率
（2）获得人才和新技术，提升研发能力
（3）降低交易费用，提高经营效率
种子产业涉及种子、化肥、农药等上游产业和研发、生产、加工、销售、运输、技术服务等下游产业，通过对种业上下游企业的兼并重组，能够有效推动并购后种业上下游各领域、各环节在企业内部的统一有序，研发部门提供了新的种子资源，生产部门为研发部门提供了种子的种植情况反馈，营销部门提供了销售市场及售后服务，有效将以往的市场协调行为转变为企业间内部资源转换行为，大大降低交易费用，提高企业经营效率。
（4）契合政府政策，承担社会责任
对种业而言，尤其是国有种业企业而言，获得市场利润是企业基本诉求，而契合政府的政策导向是企业应尽的社会责任。自2010年中央一号文件以来，在指导种业行业发展方面，明确提出支持大型企业通过并购、参股等方式进入农作物种业；鼓励种子企业间的兼并重组，尤其是鼓励大型优势种子企业整合农作物种业资源，优化资源配置，培育具有核心竞争力和较强国际竞争力的“育繁推一体化”种子企业。目的是通过企业并购重组推动种业在研发、生产、加工、销售等各环节有机结合，推动种业企业做大做强，促进我国种业实现健康可持续发展。
（二）成功经验
通过调研反馈，结合国内外种业兼并重组历程，课题组认为现阶段种业企业兼并重组的成功主要得益于把握好一个战略定位，利用好政府和市场“两只手”，管控好目标企业选取、业务文化融合和并购风险防范三个环节。
2.利用好政府和市场“两只手”。目前，政府大力鼓励种业企业兼并重组，并先后出台了一系列优惠政策予以支持，对现有的优惠政策企业要认清熟知，要利用好政府财政投入和转移支付项目资金，加快推动企业兼并重组步伐。要充分发挥好市场在资源配置中的决定性作用，通过市场运作的方式，优化市场资源要素配置，高效优质完成兼并重组，推动企业做大做强。
3.管控好目标企业选取、业务文化融合和并购风险防范三个环节。第一，选好目标企业。一要识企。要深入分析行业前景和周期规律，甄别标的企业是否有清晰的赢利模式和可持续发展能力，尤其注重企业拥有的科研能力或者拥有不可复制的资源。二要识人。投资要投人，企业创始人价值观的不同对并购成败至关重要，一定要找具有合作精神，对战略合作伙伴负责的人合作。三要识动机。被并购是希望抱团取暖、同舟共济，还是减负减压求生存；或是金蝉脱壳、转嫁危机，往往被并购动机不纯的企业，容易出现问题。第二，业务文化融合。这是兼并重组成效的关键，不同企业间的业务和文化不同，要想实现真正意义上的预期，需要根据具体情况，建立具体的应对举措。第三，做好风险防范。并购风险伴随着兼并重组全程中，因此，在兼并重组过程中，要对目标企业选择、并购方案设计、并购项目审核、过渡期管控等并购流程各个环节进一步加大风险控制，从而提高兼并重组投资质量。
五、中国种业兼并重组面临的主要问题
（一）管理融合难。目前多数兼并都是重兼并轻重组，多停留在规模扩张层面，兼并方合并财务报表，被兼并方获得资金，仍然是“各自为政”，并没有实现双方的协同发展和质量提升。从管理方面来看，目前经营管理人才严重缺乏，相当一部分并购方已难以派出高水平管理人才参与被并购方企业的经营管理。从融合方面来看，兼并重组后企业间在团队文化、管理风格、规范程度、体制机制等方面融合效果并不理想，科研、销售、人力资源的统筹和利用仍难以协调，尤其是科研育种人才和资源难以整合，严重影响了兼并重组实效。
（二）信息获取难。一是市场信息不对称。企业寻求兼并重组合作过程中，没有统一的信息发布平台，各个企业只能通过市场手段寻求合作，影响了兼并重组效率。二是企业信息难判断。现有的中小企业财务不规范、不透明、不合理的问题仍然较为严重，给投资者带来了较大的投资风险。
（三）价值评估难。一是企业知识产权等价值评估难。兼并重组中最为困难的是对知识产权和资源的评估，目前缺乏统一的评估标准，制约了兼并重组资源信息价值判断。二是标的企业估值难。互相适应的优秀标的相对稀缺，标的企业对自身估值期望普遍较高，而兼并重组主体往往难以决断的满足标的企业的期望，这就容易增加兼并重组的成本，延缓兼并重组的进程。
（四）政策落地难。一是2011年国发8号文件中推动种子企业兼并重组政策没落地，尤其是种子企业间兼并重组涉及到的税收优惠政策还未得到有效贯彻执行。二是知识产权保护还不健全，部分企业被并购后，创始人携带核心团队和资源另起炉灶，被兼并企业变成空壳。
六、中国种业兼并重组的几点思考
（一）完善有效的政策是推动种业内部资源整合和外部兼并重组的“引导器”。种业内部整合的实施和外部兼并重组的开展离不开政策的有力引导支持，进入新世纪以来，各种业企业正是抓住了种业市场化、法制化改革的几次重大政策机遇，充分利用了国家在金融、资本等方面的政策，实现了资源优化整合，与各方的合作共赢。如垦丰种业利用《种子法》实施和国办发〔2006〕40号文件出台之机，先后完成了国有种子公司改革，设立黑龙江北大荒集团九三种业有限公司及黑龙江农垦垦丰种业有限公司，实现了业务和人才等资源优势互补，促进了公司迅速发展壮大。借国发〔2011〕8号文件出台之机对原黑龙江垦区88家种子企业育种研发、生产加工、市场营销、技术服务等进行了全面整合。通过资本运作，强化了与德国KWS公司和市场种业公司间的合作，正是有效的政策支持才成就了今年的垦丰业绩。
（三）市场是种业兼并重组行为产生的主导力量，行政是实现兼并重组的重要补充。现阶段，从种业市场兼并重组情况来看，大致可分为四类。一是市场推动。完全通过市场行为促使企业间达成兼并重组协议，开展兼并重组工作。二是行政推动。根据发展大局需要，通过行政推动完成的兼并重组。三是行政+市场联合推动。这种推动即符合企业发展需求，又包含行政推动色彩。四是业务整合，大型企业为提高运行效率，提升效益，对内部资源、业务等进行的有效整合。而在实际运行中，市场是兼并重组行为产生的主导力量，它引导企业认清自身现状，掌握行业形势，确定发展目标，推动企业间产生兼并重组。在重组过程中，如何实现各方利益均衡是各方面临的关键节点，受各方利益限制，若单单依靠市场的力量很难实现各方利益均衡化。从大局出发，根据发展需要，行政推动是实现各方利益均衡化的最佳补充，能够有效提升效率，推动实现兼并重组顺利进行。
（四）品种、市场、资本、人才是种业兼并重组行为产生的四大动力因素。对种业企业而言，兼并重组的产生离不开品种、市场、资本和人才四大因素。一是品种因素。优良品种是种业发展的基础，没有好的品种做支撑，种业企业无法产生真正市场效益，发展将步履维艰。这就促使企业为了获得某一品种资源产生兼并重组行为。二是市场因素。受品种区域性的限制，现阶段，我国各区域内均存在大大小小的若干种子公司，这就导致了种子公司要进入新的区域面临高额的市场拓展成本，因此，企业良好的市场资源就成为种业企业兼并重组产生的动力因素。三是资本因素。企业的发展离不开强大的资本后盾，这就促使企业将资本作为开展兼并重组的因素之一。四是人才因素。人才是企业发展的根本，对种业而言，要想在全国4000余家企业中脱颖而出，需要德才兼备的高管人才；要想运用众多的种子资源育出优良品种，需要技能优越的科研人才；要想在兼并重组中产生高额收益，需要懂行爱业经管人才。因此，当企业看好某一人才或人才团队时就会产生兼并重组行为。
（五）体制机制融合与经营人才支撑是增强兼并重组成效的重要保障。对行业来说，兼并重组签订只是“万里长征第一步”，更为重要的是如何推动兼并重组后获得实效。从现有兼并重组开展情况来看，两方面因素对此制约尤为突出。一是体制机制融合问题。不同企业间的企业文化、规章制度、经营理念等均不相同，若这方面没有实现统一，将制约兼并重组成效。因此当企业间发生兼并重组行为后，如何推动彼此间的涉及的管理架构、主营业务、激励约束等方面的体制机制融合是摆在企业间的重要问题。二是经营人才支撑问题。从现有种业企业兼并重组情况来看，人才缺乏是企业面临的共性问题，尤其是对懂技术、明市场、善沟通、会管理的复合型人才最稀缺。
七、对策建议
为加快推动中国种业企业兼并重组，课题组认为，要充分利用好政府和市场“两只手”，根据中国种业兼并重组的基本诉求和客观需要，按照“市场运作，依法依规；企业主导，政府引导；统筹协调，公平公正；综合施策，稳步实施”基本原则，以搭建信息交流平台，强化市场服务监管，加大政策扶持力度，加强人才引进培养为重点，通过政策、资本、服务三轮驱动，加快中国种业兼并重组进程，不断增强中国种业企业兼并重组的发展活力、竞争实力和内生动力，加快培育一批具有国际竞争力的大型种业集团，有效服务国家粮食安全和重要农产品供给安全。
（一）加大扶持力度，提升种企兼并重组发展活力
（二）强化服务监管，提升种企兼并重组竞争实力
一是加强市场监管。严格标签管理、生产经营档案管理，加大对侵权行为的处罚力度，加强对市场转基因品种的监管力度，协调处理好合作社、家庭农场留种现象，净化市场秩序，维护公平交易。二是增强信息服务。通过培训、考察、会展等形式，搭建好种企兼并重组交流平台。建立政企交流机制，及时掌握种企兼并重组需求，立足发展需求，引导种业发展。三是知识产权保护。一要提高保护水平。在新品种保护条例中引入部分91文本内容，将保护范围扩大到所有种属和所有种属的收获物、制成品等各个环节，建立实质性派生品种制度。二要加大处罚力度。加强市场监管，打击侵权行为，净化市场环境，维护公平交易。四是发挥好中介机构力量。积极引导法律、会计、证券等各类中介机构为种业开展专业化服务，不断提高种企对中介机构在兼并重组中作用的认识，鼓励各中介机构成立种业发展服务部，积极探索研究服务种业兼并重组的途径，切实发挥好兼并重组窗口作用。五是引进全球最佳实践。依托有关机构，尽快对欧、美、日等在世界各地种业兼并重组成功的典型案例经验和做法进行研究，将其先进的实践经验进行深入剖析，让种业企业利用好经验，加快推动国内种企兼并重组、做大做强。