导语：如何才能写好一篇供应链管理的质量管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
首先，供应链的可持续发展是企业实施供应商质量管理措施的重要前提和工作开展的着手点，供应链上一般会以零售商或者生产商作为核心的企业，因此，核心企业在进行供应商质量管理的过程中应该将供应链的完整性充分考虑进去并实施有效的控制措施。另外，企业应该结合所生产的产品的使用期限以及所处的生产阶段进行相应的监督，将供应商质量管理与现代信息技术相结合，建立科学的网络质量管理系统来对供应商的质量进行合理的评估。
其次，企业的质量管理应该以供应商作为中心，对供应商进行评估所依据的主要内容是供应商所提供的服务以及产品的质量。值得注意的是，这里所说的对供应商的质量管理不是对生产的流程进行监督和管理，而是选择几个关键的节点进行重点的控制，以保证产品或者服务的质量。
二、供应链采购中供应商质量管理过程中存在的问题
1.企业的供应商质量管理体系缺乏规范流程
很多的企业将经营的重点放在了产品的生产质量上，而忽略了供应商质量的管理，供应商是为企业提供原材料以及其他服务的供应链上游的主体，如果供应商提供的原材料或者中间产品的质量存在一定的问题，那么会在很大的程度上影响下游企业的生产，从而最终影响企业的经济效益。目前，很多的企业缺乏规范的供应商质量管理体系，很多的检验程序都是流于形式，并没有实质的意义。
2.供应商质量管理环节缺乏准确性
对于以生产产品作为主营业务的企业来说，保证产品质量是企业能长久在行业中立足的根本保证[1]。对供应商进行质量管理是一个比较笼统的概念，在实际的工作中应该落实到每个环节，现代很多的企业都片面理解供应商质量管理的概念，在实际的工作中仅仅对供应商提供的原材料进行检查和评估，忽略了对供应商的经营资质的评估环节，这样的质量管理体系是不够完善的，无法达到正确评估供应商质量的理想目标。
3.对供应商质量管理效果缺乏合理的评价机制与改善措施
尽管很多的企业已经意识到了对供应商进行质量评估的重要性，也形成了规范的管理体系，但是，还缺乏对质量管理效果的评价机制与改善的措施。很多企业在对供应商进行质量管理的过程中通过严格的管理措施发现一些实际问题，由于缺乏规范的管理效果评价机制，企业解决问题的方式多是通过私人关系或者凭借采购部门的工作经验草率解决了，缺乏相应的效果评价机制的管理机制就失去了存在的意义，长此以往下去会对企业的生产经营造成严重的威胁。
三、供应链采购中对供应商质量管理的有效途径
1.对供应商质量管理体系进行完善
2.对关键的环节与供应商形成双向质量控制的机制
企业应该加强与供应商之间的沟通并形成质量的双向管理机制[3]。双向管理机制要求供应商加入到企业的生产环节之中，从供应商那里获得更加专业的材料使用规则。例如，生产手机的企业在设计了一款新型的手机，可以在投入市场之前邀请供应商一起加入新产品的研究，比如，针对手机的功能是否需要更换某些配件的材料，供应商根据企业的产品定位以及生产目标给出一些更加合理的建议。这样的质量方式不仅能加强企业与供应商之间的关系，还能得到更加专业的材料知识指导。
3.建立健全的质量管理效果的评价机制
建立健全的管理体系只是对供应商进行质量管理的一个部分，企业的质量管理体系不应该仅仅有管理的措施，还应该建立健全的管理效果评价机制，这样的方式能在很大的程度上帮助企业实现更好的管理效果。企业的质量管理部门应该与技术部门合作开发质量管理效果的网络评估平台，将供应商的基本信息录入到平台之中，包括提供的材料名称、数量以及供应商的生产地等，通过这样的平台时时记录质量的评估效果。
四、结语
综上所述，在供应链经营方式的背景下，企业要实现占据更大的市场份额想为企业带来更多的经济效益就必须保证产品或者服务的质量。本文通过对供应链采购中的供应商质量管理的研究，希望能为企业在行业中得到更好的发展提供一些有价值的参考。
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当前，中国移动4G网络商用，“和”品牌已唱响神州大地。移动通信网络质量的高低直接决定了广大用户体验的好坏，关系到企业品牌整体形象的塑造和发展，影响着国有资产增值保值的效率。重视和紧抓通信产品的质量管理工作，既是对用户、企业以及国家的高度负责，更是中国移动“正德厚生臻于至善”的企业理念的具体体现。
中国移动通信集团公司高度重视质量管理工作，通过紧密部署，在全国各省市公司的共同协助下不断在摸索中总结，在实践中创新。面对近年集采招标等新的质量管理发展形势，中国移动通信集团逐步构建了全生命周期质量管理体系架构，丰富了集团、省、市等多级质量管理的措施和手段。同时，将经过国家认证的第三方检测机构作为协助质量管理的资源，并加强了对供应商、第三方检测机构的管控力度，使供应商管理、集采管理、质量监督等各方面工作逐步走上科学化、制度化、信息化的良性循环轨道。为此，中国移动通信集团全体采购和质量管理条线的工作人员付出了极大的努力，展现出丰富的智慧和创新力。
专栏于《移动通信》每月上半期与读者见面，内容将主要涵盖全生命周期质量管理体系的架构解析与具体实践，各省市公司质量管理工作的创新举措和解决方案，质量管理工作中的制度探讨和技术解析，各国或其他优质企业质量管理的借鉴比较，以及先进成果的和先进人物的访谈。
专栏欢迎业界专家学者和从业者的批评指正，期待更深更广的交流与沟通。
【摘要】运营商采购工作正在向供应链管理转型，运营商供应链运作体系具有自身特点，基于供应链的质量管理模式也面临变革。通过对运营商供应链特点的分析，借鉴制造业全面质量管理模式，介绍了广东移动供应链全面质量管理体系构建的思路和框架，展示了运营商供应链全面质量管理的实践内容、数据和案例，对运营商在现有质量管理体系基础上进一步提升客户感知质量进行了探讨。
【关键词】运营商供应链全面质量管理管理审核驻厂检测到货检测客户感知质量
1引言
20世纪50年代，美国GE公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（TotalQualityManagement，TQM）的概念，将质量管理描述为全员、全程、全面的管理活动，但质量管理仍局限于企业内部。随着20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔波特提出“价值链模型”（ValueChainModel）以及后续发展的行业价值链概念，20世纪90年代形成了“供应链管理”（SupplyChainManagement，SCM）理论。进入21世纪，质量管理融合了全面质量管理理论和供应链管理理论，形成了供应链质量管理理论，成为管理学研究的重点领域。
在供应链全局视角下，产品和服务的生产、销售、售后服务涉及供应链全体成员企业，质量的形成和实现过程分布在整个供应链范围内，质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。供应链质量管理突破了单个企业的内部管理边界，具有全局性、系统性、协同性。供应链全面质量管理也因此更加注重质量标准的制定权、合作单位的选择权，由此构建了一个全新的、完整的新型质量管理体系，以达成持续而稳定的质量保证能力，供应链具有“牛鞭效应”的传导机制能够更有利于实现客户感知质量的提升。
2运营商供应链全面质量管理探索
2.1供应链质量管理
英国著名供应链专家马丁克里斯托弗认为，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，市场上将没有企业而只有供应链”。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程的管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。其特点是：
（1）供应链质量管理立足于供应链全局的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动与质量信息的集成”。
（2）核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。
（3）成员企业本身都具有相对完整的质量保证体系，但是在供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。
（4）为了保持持续竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，供应链质量管理与单个企业相比，具有明显的动态性和协同性。
（1）质量标准与协同改进。卓越的质量表现始于严格的质量标准，并为供应链成员企业所共同遵守。供应链质量管理范围广，动态性、多参数、多源头现象突出，因此协同研发、协同创新活动层出不穷，越来越强调双赢竞合关系。
（2）有效选择与管理供应商。由于产品质量的形成经过许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量，所以必然要求加强对供应商包括外协厂家的选择和质量协同管理。
（3）重视客户需求与质量感知。由于供应链成员企业的目的是要使整条供应链适应和实现客户需求，顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点，要持续提升客户感知质量，更好地实现客户满意。
2.2运营商供应链
根据电信运营企业业务流程框架（enhancedTelecomOperationsMap，eTOM），运营商供应链处于“企业管理（EnterpriseManagement，EM）”支撑层之上，“战略基础设施与产品（Strategy，Infrastructure&Product，SIP）”和“运营（Operations，OPS）”层的底部，SIP和OPS两个模块均明确了供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理的内容。因此在微观上，运营商供应链管理是从设备、原材料阶段，到形成通信服务能力、客户服务能力阶段的全过程端到端的物资流通和供应管理，是一个重要的基础性管理过程。
根据eTOM模型，结合移动运营商组织架构与职能分工状况，可以构建运营商供应链主体形态如图1所示。
与国际供应链协会（Supply-ChainCouncil，SCC）开发支持的供应链运作参考模型（Supply-ChainOperationsReference-model，SCOR）进行对比，该模型主要是基于制造业的框架体系，与运营商供应链结构相比存在很大差异。详细比较如图2所示。
运营商供应链具有如下特点：
（1）主导性：在运营商供应链中，供应链成员企业的技术演进路径、产品功能需求、工艺指标要求、供应时效和服务承诺等内容主要是由运营商决定的，运营商居于供应链的主导地位。
（2）复杂性：运营商供应链不仅涉及通信主设备、网络配套设备与材料、市场营销物资、办公劳保用品等有形产品，还包括工程服务、开发集成服务、运维支撑服务等各种劳务，种类繁多，商业模式、管理方式、交付形式多样，是一个跨专业、多层次、泛接口的复杂运作体系。
2.3运营商供应链全面质量管理模型
（1）总体原则
质量基于标准。质量标准是指将组织内部或最终客户需求转化为一组针对实体特性的定量（包括公称值、额定值、极限偏差和允差）或定性（明确的和隐含的倾向性）的规定要求，质量标准是衡量质量水平的依据。
质量源于选择。供应链质量是由供应链成员企业共同实现的，供应商的选择是质量管理的源头，供应商的质量管理水平高低决定了实际质量表现。选择了什么样的供应商，就决定了什么样的质量表现。
质量重在管控。在现阶段商业伦理和商业诚信体系还不够完善的环境下，质量管控应贯穿合同的全过程，前期重能力、中期重验证、后期重奖惩，用契约说话、按规则办事。
质量根在感知。多一分了解，多一分理解，畅通质量反馈的通道，及时收集质量问题的信息，透明通报质量改进的进程和结果，这样即使某些受制于结构性矛盾的质量问题未能完全解决，仍可以有效改善客户感知质量水平。
（2）模型构建
运营商供应链全面质量管理包括4个层面，它是一个双向的闭环管理过程，整体体系如图3所示。
提出质量要求：质量需求根源于客户（包括个人、家庭、集团客户）需求，经过专业需求部门（包括市场运营、网络运维、综合支撑部门）的转化并提出采购需求，经过采购实施活动选择供应商并履行合同，予以需求满足。
建立质量标准：采购需求应当具有明确、细化的产品技术规范、服务需求说明书，质量标准应当适当（符合可实施可衡量原则、经济效率原则、持续优化原则），重要产品纳入质量检测计划的则需提前编制质量检测作业指导书，服务则要制定服务考核表并与考核付款挂钩。
实施质量管理：对新入围的供应商实施管理审核，包括供应商整体质量管理体系和关键工序审核；投标阶段的样品检测能提供承诺质量与实际质量的比对，可能存在问题的可以在定标前进行履约能力审查；交付阶段的驻厂检测、到货检测将不合格产品进行出厂拦截、入库拦截；建设阶段和维护阶段面向内部需求部门实施信息收集与进展反馈，面向供应商进行质量通报与质量改进。
提供质量支撑：质量管理要有资源投入，需要向组织人员、制度流程、系统建设等方面提供全面支撑。
3运营商供应链全面质量管理实践
3.1标准化的内部需求管理
（1）由谁要：质量标准的把关，质量管理分工标准化。由于采购集中没有配套的管理集中，需求管理缺乏明确的归口部门，导致集中采购工作屡屡面临尴尬和困境。为此，广东移动推动建立需求归口管理制，以“不相容职责分离”为基本原则，以各职能部门职责分工为基础，以采购全目录为依托，明确了所有集采产品的需求归口部门及其管理职责。
（2）要什么：质量标准的确定，质量管理等级标准化。在集中采购过程中，经常出现集采产品的标准配置不能满足建设需要的情况。为此，广东移动开展了集中采购产品技术规范和配置模型标准化工作，逐步建立了集中采购产品标准化“武器库”。同时，为合理反映不同质量缺陷等级差异，广东移动设定了质量等级制度，根据出现CRI/MAJ/MIN缺陷的数量情况，将每个检测批次分为“优、良、中、劣”4个质量等级，具体判断标准如表1所示。
（3）要多少：需求数量的确定，质量表现结构标准化。在集中采购环境下，存在需求不准确、突发需求多的情况，造成质量管理被动。为此，广东移动以“无申报不分配”为原则，明确了计划外需求管理流程，严格审批计划外需求。
3.2闭环化的供应商选择与退出管理
（1）供应商怎么来：探索供应商认证。探索建立既与国际通行供应商认证标准模型接轨、又有广东移动特色的供应商认证要素体系，整体架构形成E-TDS（Evaluating评估、Technology技术、Delivery交付、Servise服务）体系，全面考查供应商持续经营能力、质量保证能力、稳定供应能力、服务支撑能力，并将供应商的认证结果与招标资格审查、综合评分项在一定程度关联。
（2）供应商怎么选：优化供应商选择。调整固化技术和商务分比例，分新业务与新技术类、一般服务类和一般货物类3类进行规范，不惟价格论。同时，商务分采用二次平均值法，低于二次平均值点均扣分，追求合理低价；技术分加大客观化力度，设置3级功能指导性指标，防止人为调控。
（3）供应商怎么管：强化供应商淘汰。分供应商黑名单、供应商产品黑名单2类情形，加强失信供应商的淘汰。
1）存在下列情形的纳入供应商黑名单：
在与广东移动的业务合作中存在行贿或提供不正当利益等违法行为的；
参加投标采购时提供虚假业绩证明材料、虚假资质证明材料、与检测单位串通的伪造检测结果或者其他虚假材料等；
采用串通投标等不正当手段谋取中标或者具有采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的行为；
放弃中标（中选）项目或者中标（中选）后不按照投标（参选）文件承诺与我方签订合同，或者与我方签订合同时附加其他额外条件的；
不履行合同义务，或延迟履行合同义务经催告后在合理期限内仍未履行，或合同履行质量不合格造成严重损失的。
2）存在下列情形的纳入供应商产品黑名单：
供应商履约绩效评价（包括质量、价格、交付、服务）成绩低于60分；
3次违规发货行为，或框架产品执行中出现2个批次到货检测不合格。
3.3前置化的质量监控管理
（1）管理审核
（2）标前检测
在批量采购前，应实施必要的质量管理以降低批量采购的质量风险。
样品检测。对供应商样品进行质量检测，如果不合格，则暂缓或取消批量采购。这适用于新产品、新供应商或质量较差的产品的采购，可以较好地控制供应商随意更换产品的材质、工艺、外观及结构配置，从而影响产品质量。关于样品使用、样品保存、借用、更新及有效期管理、样品检测和封样等方案如图5所示。
履约能力审查：在供应商投标后或样品封存后，供应商履约能力存在问题的，依据《招标投标法实施条例》第56条规定可以展开“履约能力审查”，经查证存在虚假质量检测指标、虚假承诺的，取消中标资格直至纳入黑名单。
（3）驻厂检测
重要的集中采购产品在产品发货前委托第三方检测单位在供应商现场实施检测，检测合格予以出货。广东移动完善了驻厂检测的初次检测、高频检测和飞行检测的动态转换机制，根据质量水平动态调整检测频次，在不降低质量保证能力的情况下，减少检测成本投入，实施精细化管理。自2011年实施驻厂检测后，一次检测通过合格率从第1个月的16.3%提升至93.08%，具体情况如图6所示。
（4）到货检测
《移动通信》2014年第11期《浅论通信运营商集中采购产品的质量监控体系建设》一文“到货检测”部分已经对此有详细描述[1]，此处不再重复赘述。
（5）质量分析与反馈
①质量分析
以驻厂检测为例，按缺陷等级分析可以掌握质量问题的严重程度，按缺陷类别分析可以采取针对性改进措施（详见图7、图8）。
②质量反馈
1）质量改进：
供应商预防纠正措施：对于重大检验不合格的，向供应商发出并跟进供应商预防纠正措施报告；
同类供应商横向推广质量预警：对于某类重大质量问题，主动向其他供应商展开横向预警；
质量改进专项稽核：对于某类重大质量问题，对供应商发起质量改进专项稽核活动。
2）质量处罚：
质量成本转移。高频检测的质量成本由供应商承担。
质量缺陷处罚。按照管理审核、驻厂检测、到货检测、在网监测不同阶段的质量缺陷情况，制订供应商质量问题处罚条款，包括警告、供应商评价扣分、扣减份额、冻结份额、暂停合同付款、终止合同、纳入黑名单等。
3.4系统化的质量支撑管理
（1）组织建设
与制造业成熟的质量管理业务相比较，运营商在组织架构、专业人员、知识和技能储备方面存在一定差距。广东移动通过在省公司采购部门设立专岗、市公司指定专人的方式，使质量管理更加专业和专注。同时，建立质量管理跨部门组织，每月召开月度质量联席会议，减少部门壁垒，增进组织协同，实现质量管理全流程一体化运作。
（2）制度建设
广东移动高度重视质量管理制度建设，编制了公司级《集中采购产品质量管理办法（试行版）》、《采购产品质量管控实施细则》。在制度基础上，形成了完备的运作机制：每月市公司质量问题上报，每季度省公司质量问题汇总和分析，定期开展现网质量专项整改活动。同时，制订了详细的质量目标，包括整体产品检测合格率、分类产品检测合格率、分类产品供应商检测合格率等。
（3）系统建设
按照3层架构，在规划供应链系统的产品库层，专门设计了产品的技术规范、检测方法等内容，通过系统方式实现数据更新、固化流程、记录保存。
4结束语
单一的、局部的质量管理手段有局限性，需要从供应链全局进行质量规划和管理。建立运营商供应链层面的全面质量管理体系，要更加重视质量标准、质量选择、质量监控、质量反馈问题。没有质量标准，质量问题可能只是主观臆断，合适的质量标准带来最优的性价比，清晰的质量标准才能衡量实际质量表现。质量选择决定供应链质量水平，因为运营商在供应链中居于主导地位，质量水平是由所选择的供应商决定的，供应商选择的公开性、公正性、有效性决定了实际质量表现。质量监控应当从源头抓起、关口前移，从供应商质量管理能力审核出发，加强标前检测防患于未然、加强驻厂检测“不合格不出厂”、加强到货检测“不合格不收货”、加强质量分析与反馈，实现质量水平持续提升。上述工作，均需要在组织、制度、系统上具有良好的支撑。由此构建的具有全局高度的、全面完整的运营商供应链全面质量管理体系，才能更好地实现客户感知质量的有效提升。
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作者简介
禄杰：硕士毕业于北京大学光华管理学院EMBA，中国总会计师协会电信系统分会常务理事、广东省内控协会副会长，现任中国移动通信集团广东有限公司副总经理、总会计师，从事企业经营、财务、内审、采购、物流等管理工作。
陈怀达：硕士毕业于暨南大学，中国总会计师协会理事，现任中国移动通信集团广东有限公司采购管理中心总经理，主要从事企业经营、采购、财务管理工作。
关键词：iso9000；供应链；质量管理
abstract:
thispaperexplainsthenecessityofimplementingsupplychainqualitymanagementbydrawingonthedefinitionofqualitymanagementiniso9000.theschemeincludefourparts,i.e.supplychainqualityplanning,supplychainqualitycontrol,supplychainqualityimprovementandsupplychainqualityassurance.itpresentsthemeasuresandqualitymanagementtoolswhichcanbeusedinacoreenterpriseinsupplychainqualitymanagement.
keywords:
美国著名的质量管理专家朱兰博士曾经说过：20世纪是生产率的世纪，21世纪将是质量的世纪。wWw.lw881.com由此可见，在现阶段质量管理对一个企业来说是至关重要的。传统的质量管理立足于企业内部，其弊端已逐渐显现：2001年世界手机第三大生产商爱立信由于一重要原件供应商的产品质量出现差错被迫停产，最终导致其与sony公司联合生产手机[5]。2005年肯德基的苏丹红事件，最终调查出含有苏丹红的是调料中的辣椒粉，其辣椒粉全部购于河南驻马店一个小调味品公司，据统计由此给肯德基带来的直接损失仅4天就2600万，间接损失更是不可估量。如此类似的事故在企业运营中不胜枚举，可见今日的市场竞争已不是单一企业的质量竞争，而是其所属供应链的质量竞争。实行供应链质量管理是大势所趋。否则由于供应链成员产品或者服务的质量问题造成本企业产品返工、滞销、客户投诉、维修等将造成极大的损失。
一、iso9000族标准中质量管理四大基石
iso9000族标准作为质量管理的国际标准在全球已经得到广泛推广，在2000版iso9000族标准中对质量管理有如下定义[3]：
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动。所谓指挥和控制组织的协调活动，通常包括质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量控制：质量管理的一部分,致力于满足质量要求的。通过一系列作业技术和活动对全过程影响质量的人、机、料、法、测量、环境诸因素来进行控制,并排除会使产品质量受到损害而不能满足质量要求的各项原因,以减少经济损失,取得经济效益。
质量保证：质量管理的一部分,致力于提供质量要求会得到满足的信任。由目的出发,企业的质量保证分为内部质量保证和外部质量保证两类。
质量改进：质量管理的一部分,致力于增强满足质量要求的能力。企业应确保质量管理实施框架能推动和促进持续的质量改进,使其质量管理工作的有效性和效率能使顾客满意,并为企业带来持久的效益。
质量策划、质量控制、质量改进和质量保证涵盖了质量管理的全部内容。朱兰曾经将质量策划、质量控制和质量改进称为质量管理三部曲。iso9000族标准中又加入了质量保证。可以说上述四个方面构成了质量管理的四大基石。
笔者认为这四大基石的关系为：企业首先要制定符合本企业的质量策划，其中要制定要达到的质量目标，然后进行各项活动时要对全过程影响质量的因素进行质量控制，测量实际的质量结果，与质量目标进行对比，如果没有达到质量目标，则需要分析原因进行质量改进，从而在更高的层次上进行以上活动。如果达到目标则设立更高的质量目标重新进行以上活动。随着不断地这样递升，企业的质量保证才会不断地提高，获得更多的信任。因此，质量管理的四大基石关系可用图1表示：
二、供应链质量管理
自从20世纪60年代供应链的概念出现以来，有关供应链的理论和实践发展迅速。供应链是由企业间相互提供原材料、零部件、产品、服务的供应商、制造商、分销商和顾客等组成的经营网络。图2展示了典型的基于核心企业的供应链结构图。由图2可以看出核心企业和物流企业在供应链中起着重要的作用。
核心企业是供应链的组织者和发起者，其在供应链中的地位也决定了核心企业担任起供应链质量管理的主体。应重点研究核心企业在实施供应链质量管理时，需要采取的措施和可以利用的质量管理工具和技术。
物流企业也在供应链质量管理中起着重要的作用，供应链中每一个运输环节都会涉及到物流企业，如果没有一个信誉好、服务质量高的物流企业，对整个供应链的质量都会造成极大的影响。
供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程进行管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。在供应链环境下，产品的生产、销售、售后服务需要有供应链成员企业共同完成，产品质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的，但产品质量的形成和实现过程实际上分布在整个供应链范围内。从图2来看，产品制造质量是由原材料供应商、元器件供应商、装配企业、物流企业和核心企业共同保证的；产品分销质量是由分销商、零售商和物流企业共同保证的；售后服务质量是由售后服务提供者保证的。可见，供应链质量管理十分强调企业间的协同质量保证。并且应重点从核心企业分析供应链质量管理的实施。
三、基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架
笔者提出的基于iso9000族标准的供应链质量管理实施框架是受iso9000族标准质量管理的定义启发，从质量管理四大基石出发分别从供应链质量策划、供应链质量控制、供应链质量改进和供应链质量保证四个方面系统地阐述了作为供应链主体的核心企业如何从这四个方面进行供应链质量管理，每一个方面都给出了具体的理论、措施方法、可利用的工具。
（一）供应链质量管理实施框架之质量策划
1．从理论上讲
作为核心企业在进行供应链质量策划时，应遵循以下原则：
(1)针对整个供应链进行质量策划。
(2)选择优良的供应商和物流企业，少而精。
(3)建立统一、明确的质量标准规范。
2．对企业而言
作为核心企业在进行供应链质量策划时，可实施以下措施：
(2)核心企业应该建立起对供应商和物流企业全面、准确、动态的绩效评价指标体系。根据以往企业的绩效表现进行评价，对于绩效表现好的供应商应给予激励措施，对于绩效表现不好的供应商应根据具体情况采取具体措施。对企业的绩效评价应该为动态的，根据所供应产品的重要度不同，可以设定不同的绩效评价周期[3]。
(3)供应链质量策划中需要审核供应链所有结点企业的存留必要性。供应链并不是规模越大越好。结点越多，出现问题的可能性就越多，对于核心企业而言，质量管理的难度也就越大。
(4)核心企业应该对供应商的原材料质量和生产过程质量提出要求。在描述商品质量标准的时候要尽量做到准确，要有一个统一的标准格式以便能够消除和供应商之间因为对商品要求的理解不同而造成商品质量下降[1]。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量策划时，能采用以下技术和工具：
决策支持系统；ahp方法；动态博弈；nash均衡；树图；甘特图。
（二）供应链质量管理实施框架之质量控制
作为核心企业在进行供应链质量控制时，应遵循以下原则：
(1)供应链结点企业间应实行事前质量控制。
(2)核心企业应加强对供应链结点企业质量的监督作用。
(3)核心企业和其他结点企业应加强合作关系。
(4)建立实时的质量信息反馈协调平台。
作为核心企业在进行供应链质量控制时，可实施以下措施：
(1)打破企业围墙，与重要元件供应商和物流企业建立长期的战略合作伙伴关系，除了用契约的形式书面约束，更要在企业双方建立起相互信任的氛围和思想。
(3)在相互信任的基础上，建立先进的管理信息系统，以实现整个供应链范围内的质量信息共享、质量信息反馈和质量优化。
(4)运用各种统计方法和质量统计分析工具分析供应链质量问题环节，并进行质量预测。
(5)核心企业应对分销商进行严格管理，产品交给分销商但是销售权不能同时转移。应对其销售价格、最终用户、跨区销售进行严格的登记，防止出现恶意竞争。
(6)选择先进的物流企业，争取对物品的流动情况可以实时追踪。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量控制时，能采用以下技术和工具：
管理信息系统；条形码技术；直方图；控制图；散点图。
（三）供应链质量管理实施框架之质量改进
作为核心企业在进行供应链质量改进时，应遵循以下原则：
(1)核心企业应从整个供应链角度出发在成本控制下进行合理质量改进。
(2)依据木桶原理，重点改进供应链薄弱环节[2]。
作为核心企业在进行供应链质量改进时，可实施以下措施：
(1)在供应链管理中建立专门负责持续改进的管理机构。其主要职责是：制定供应链质
量改进的目标和策略，进行企业间项目策划及利益冲突协调，对供应链质量改进成果进行监督及评估、奖励。
(2)企业可以尝试使用价值分析法或者应用系统分析技术分析整个系统的构成因素，来确定整个供应链系统是否在最优状态下运作。
(3)通过数据挖掘或者统计分析技术发现供应链的薄弱环节，核心企业可以通过提供资金、技术、人员、设备或培训帮助改进薄弱环节，确保质量系统融合。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量改进时，能采用以下技术和工具：
数据挖掘技术；因果图；亲和图；关联图；优先级判定矩阵；pdpc法；雷达图。
（四）供应链质量管理实施框架之质量保证
作为核心企业在进行供应链质量保证时，应遵循以下原则：
(1)出现质量问题，应以正确、诚恳态度回应企业高层管理人员和社会。
(2)争取全球知名质量认证机构认可。
作为核心企业在进行供应链质量保证时，可实施以下措施：
(1)要求供应链结点企业向核心企业出具质量保证计划书。同时一级供应商有责任保证由二级供应商提供的产品得到同样的保证。
(2)核心企业最好在产品的设计中就让专业的国际测试机构或全球知名的认证机构参与。及时申请目的市场的认证，将极大地帮助核心企业确保高效的产品生产流程，节约成本，从而让整个供应链中的每一个环节都满意[4]。
(3)重要产品以及服务应争取得到中国检验认证集团的认可。
在实践当中，作为核心企业在进行供应链质量保证时，能采用以下技术和工具：haccp；kcds；lint。
四、结论
本实施框架包括四个板块：核心企业供应链质量策划，核心企业供应链质量控制，核心企业供应链质量改进，核心企业供应链质量保证。
每个板块都包含以下三部分：
第一，核心企业在进行供应链质量管理时应遵循的原则。具体地给出了每个板块应该遵循哪些原则，从理论高度对供应链质量管理进行指导。
第二，核心企业在进行供应链质量管理时可实施的措施。具体地给出了每个板块可以实施哪些措施，从实践方面对供应链质量管理进行指导。
第三，核心企业在进行供应链质量管理时能采用的技术和工具。所谓工欲善其事，必先利其器。有了好的质量管理工具，可以大大提高供应链质量管理的效率。
参考文献：
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【关键词】药品供应链全程质量管理体会
药品是一种特殊商品，药品质量的好坏直接影响病人的用药安全。随着我国各种法律知识的不断普及，患者用药自我保护意识的加强，更加提高了我们医药工作者对药品质量的监管力度。本文通过药品在我院整个流程的全程质量管理，层层把关，确保了我院的药品质量。
1严把进货渠道关
我院药品购入分为三大部分：一是常用基本药物，它是经过院药事委员会讨论通过，在省药品招标网中所招企业的药品;二是求购药品，它是根据临床需要，由病人申请，由主治医生、科主任、药剂科主任、分管院长共同签字方可购买的药品；三是特殊药品，它是按照药品管理办法规定的程序购买。它们都是经过具有药品供应资格的公司所配。
2严把药品入库关
以上所购药品，由采购员、药品保管员、药库管理人员共同核对药品品名、规格、数量、批文、批号、商标、包装、生产厂家、外观质量、效期、采购计划等内容，认真填写药品入库验收登记表，并各自签字，符合规定方可入库。
3把好在库药品养护关
3.1对在库药品常规保管
对于已经入库的药品，药品管理人员必须根据不同药品贮藏要求合理存放，注意仓库通风、干燥、避光，防潮。需要低温保存的药品，放入冰箱、冰柜、阴凉库，并对在库药品每日早、晚各监测温湿度一次，进行记录，对超过管理要求的，及时进行调整；对中药材、饮片注意防鼠、防虫、防霉等事项，定期翻晒；对破损、质量改变或可疑药品及时清理、登记，年终统一处理；对特殊药品严格按照各自管理方法进行管理。
3.2对在库药品效期的管理
药库、药房药品管理人员必须每月对在库药品进行效期清理，并对有效期在半年以内的药品按药品名称、规格、数量、批号、有效期、产地登记成册，每月填写“近效期药品催销表”及时送达药剂科进行调剂。
关键词：麦咨达；农产品质量安全；全过程管理；生产者行为约束
中图分类号：F323文献标识码：ADOI编码：10.3969/j.issn.1006-6500.2017.05.014
Abstract：Qualityandsafetycontrolofagriculturalproductsisamajoreventrelatedtopeople'slivelihood，isthecorecompetitivenessofsustainabledevelopmentofenterprises，butalsoamajorissueofnationalfoodsecurity.Yearsofpracticehasshownthatthekeytoachievethesafetycontrolofagriculturalproductsfromthefieldtothetableishowtoeffectivelyrestrainthebehaviorofproducers.TheStarFarmAgriculturalInformationConsultingCompany，relyingonastrongmarketchanneladvantages，theintroductionofinternationalstandardsofdomesticagriculturalproductsqualityandsafetymanagement，andcarryoutagriculturalproductsfromproductiontoqualitycontrolofthewholeprocessofenteringthesupermarketbymarketmeans，bymaximizingthewholeprocessmanagementandimplementationofallaspectsofeachofthevaluechaintoensuretheinterestsoftheeffectivenessoftheagriculturalproductqualitysafetyprocesscontrol.ThisapproachprovidedareferenceforthequalityandsafetymanagementofagriculturalproductsinChina.
Keywords：StarFarm；qualitysafetyofagriculturalproducts；wholeprocessmanagement；producerbehaviorconstraint
1麦咨达的产生与发展
2007年，在商务部“农超对接”项目的推动下，德国麦德龙集团开始探索生r农产品进超市的路径，并与商务部签署了备忘录。最初，麦德龙的做法也是派采购员到产地直接选择优质安全的农产品，但是效果不好，于是萌发了成立专业部门进行生鲜农产品采购的设想。麦德龙德国总部也希望减少供应链环节，于是在2007年11月成立了麦咨达农业信息咨询有限公司（以下简称麦咨达）。麦咨达是隶属于德国麦德龙集团中国总部的全资子公司，成立之初总部设在安徽合肥，2015年搬到上海。
近10年来，麦咨达以麦德龙这一大型商超平台为基础，倒逼生产者改变生产行为，降低农药化肥使用量，同时探索出了一套整体的技术解决方案和持续的培训服务模式，实现农产品从地头到餐桌的安全管控。麦咨达与生鲜农产品供应商建立农超直对的合作伙伴关系，还与国际农业、加工等多领域的技术服务公司合作，为生鲜农产品供应商（农民专业合作社）提供整体技术解决方案，为有需求的生鲜农产品供应商提供全程生产指导的增值服务，以确保他们生产的生鲜产品满足麦德龙销售终端的质量要求，在帮助他们把好农产品质量关的同时，保障农产品从生产、加工、物流、营销、卖场到客户都达到消费者安全的要求标准，为消费者提供了安全农产品消费体验，同时帮助当地农民提高生产效率和可持续发展。麦咨达可追溯的单品从2008年的2个增加到2015年的4000多个，可追溯产品在麦德龙超市销售额从2011年的10.55亿元增加到2015年的18亿元。
2农产品供应链全过程质量管理的主要做法
2.1建立了麦咨达食品安全评价标准
2.2建立了麦咨达食品安全与追溯体系
为了让消费者确信自己从麦德龙超市所买到的产品是安全的，麦咨达启动实施了可追溯系统建设项目，构建了麦咨达食品安全与追溯体系。麦咨达食品安全与追溯体系包括4个子系统：数据库系统、控制系统、供应商管理系统、可追溯展示终端。
（1）数据库系统信息的录入、上传、检查、日常维护等都通过数据库进行控制。拥有了数据，就掌握了市场先机。数据库系统起到大数据的作用，目前麦咨达食品安全与追溯数据库系统搜集了4000多个单品、400多个供应商的所有信息，包括农场的信息、农场主的信息、照片，产品种植、养殖所有过程的照片。
（2）控制系统控制所有供应商的检查报告、证照监测、追溯码管理、数据总结、数据分析等。
2.3以服务实现农产品质量安全的源头控制
2.3.1供应商评估筛选有潜力的生产合作社生鲜农产品供应商主要是农民生产专业合作社。麦咨达对生鲜农产品供应商评估包括风险评估和发展潜力评估。首先，供应商要有直接对应的生产基地，这是基本条件。其次，对农产品供应商（基地）从法律法规、水环境、土壤、生态等多方面进行风险评估。第三，按照麦咨达采用相应的农产品质量安全评价标准对生鲜供应商进行打分，只有得分超过70分的供应商才能够进入培训业务环节。对初级农产品供应商使用的标准是MASPP，对加工产品供应商使用的MASFood标准。自2008年以来，麦咨达每年评估供应商的数量从2008年的10家增加到2015年的1000家（图1）。每年接近1000家现场评估，达不到的要去改进，对已有供应商进行培训，使其获得麦咨达食品安全标准。通过持续的努力，生产供应商的评分情况逐年变好，从2010年的63分增加到2015年的79分（图2）。
麦咨达通过培训实现了提高供应商产品的质量安全水平，优化降低他们的生产加工成本，提高企业品牌形象及产品市场占有率，提高了供应商的经营效益。目前，麦咨达培训的供应商企业达到400多家、农场5000多个，涉及农户20000多户。
2.3.3咨询服务搭建社会化的技术服务平台在农产品从农田到卖场的过程中，麦咨达还帮助部分有需求的供应商解决生产上的技术问题，为他们提供专业化的技术解决方案，让他们提高对新技术的认识和应用。麦咨达提供的咨询服务包括四项：一是质量与安全服务；二是运输与保鲜技术；三是技术与体系；四是污染物处理。
麦咨达公司协助农民专业合作社建立物流平台，把同一区域符合要求的产品集中在一起，以统一物流的方式配送到销售终端，降低企业的物流成本。麦咨达主要为蔬菜、水果、大米和猪肉的供应商提供咨询服务，提高了他们的收益，降低了他们的生产成本。从麦咨达公司对18家4S供应商的监测数据来看，大米的生产收益增长达到14.5%，蔬菜为13.7%，水果为2.7%，猪肉为0.6%；大米的成本降低幅度最大，为8%，其次为蔬菜，生产成本降幅达到7.7%，水果和猪肉的生产成本也有所降低，分别为2.2%和1.2%（图3）。
3几点启示
麦咨达公司以市场的思维，依托自身的渠道优势，通过为农产品供应商提供培训咨询等增值服务的方式，将农业生产技术推广服务、农产品包装、物流、进入商超的整个产业链条整合为一体，从源头控制了农产品质量安全隐患，实现了农产品质量安全的全产业链有效管控，同时缩短了产业链条，降低了生产者和渠道商的成本，带动了当地农民增收。麦咨达供应链全程管理的主要启示有以下四点。
3.1渠道优势是约束和改变生产者行为的无形之手
生产者按照标准进行农事活动是食品安全供应链管控的关键。长久以来，我国小农生产者、农民专业合作社在对接市场方面一直是短板，在实现农产品可追溯方面也存在较大技术和经济障碍。在没有与市场直接对接的情况下，生产者通常是有了标准也很难完全贯彻执行。麦咨达制定的标准能够推行下去，在很大程度上是依赖于麦德龙自购商超这一巨大的市场平台优势。
麦德龙集团是德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，在全球32个国家中经营现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市、折扣连锁店、专卖店等，在中国有82家门店。2015年麦德龙在中国21个城市的39家门店开通了网上商城电商业务。2014―2015年，麦德龙集团在中国的市场销售额达到219.44亿元，同比增长17.4%。如此强大的渠道优势，使得生产供应商更愿意保持诚信，以求与麦德龙建立长期合作P系。
3.2搭建平台，形成一套完整的技术解决方案
从全产业链的角度分析，生鲜农产品从地头到餐桌的食品安全隐患主要来自于生产前端，而直接寻找符合标准的生产供应商的成本比较高。针对这一问题，麦咨达搭建了技术供应商与农产品生产者的平台，整合了农业技术推广、种子、化肥、农药、包装等多个领域的技术供应商，形成了一套完整的技术解决方案，以增值服务的方式提供给有需要的生产基地，帮助生产基地成长为能够达到标准的合格供应商，有效地保障了农产品生产安全。北京市发展公平贸易促进低收入农户增收试点正是以“消费支持”为核心理念、以市场方式实现精准帮扶低收入农户的平台，在这一平台里，政府应推动农、商等多部门联合，扶持和整合优质的开展农业技术服务的市场主体，搭建社会化的农业全产业链的技术服务平台，为农民生产合作社等农产品供应商提供适应市场需要的技术解决方案；搭建一个具有市场渠道优势的渠道商平台，通过公平贸易平台，推动渠道商、技术服务商、农产品供应商（农民专业合作社）三方共赢合作，加强产业链的管理和主体培育，为构建现代农业产业体系提供坚实基础。
3.3有针对性的直对式技术培训
麦咨达提供的农业技术服务是针对不同的生产供应商的特点，提供有针对性的技术、农资使用指导，并帮助生产者进行生产计划、过程管控和技术指导，这样的培训更具有针对性和实际操作性，也使得农户更科学地开展农事活动，控制农药、化肥的用量。与政府部门提供的公益性农业技术推广服务相比，麦咨达提供的技术培训直接与生产者的利益挂钩，因此也更有实效。技术培训和咨询服务是提高供应商产品质量安全的根本保障。
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关键词：供应链管理质量管理风险管理转型升级
随着经济全球化和消费者需求的变化，大多数企业开始摒弃原有“纵向一体化”发展战略，放弃向自己不熟悉的上下游产业链扩张，转而寻求“横向一体化”发展，在自身专注的领域追求规模带来的市场竞争优势，竞争的重点已从企业间竞争转变为供应链上企业集群的整体竞争。而制造业企业在这场转变中也纷纷通过转型升级来重新定位，生产方式和管理模式调整成为了制造企业制胜的重要条件。检验检疫机构作为国家进出口质量主管部门，应当主动适应企业生产方式和管理模式的转变，促进正常贸易和防范安全风险。因此，围绕供应链管理的客观实际，转变以批次管理为核心的管理理念，追求质量安全可控基础上的快捷便利通关服务，构建以风险管理为核心的供应链质量安全监管模式，是融入供应链整体竞争的新市场环境，满足新生产方式对速度、柔性的需求，促进我国制造业企业转型升级，适应国际市场与竞争的必然选择。
1.主要做法
1.1以质量安全为核心，构建风险管理体系
为了实现质量安全风险可控的整体目标，在省局指导下，昆山检验检疫局借鉴ISO31000标准理论，结合昆山自行车行业和现代物流业实际情况，组建TBT技术协作组，在行业专家的协助下对风险进行识别，构建了包含风险监测、风险分析、风险预警、风险快速处置为核心的质量安全风险管理体系。
1.2丰富评估、验证与合格保证的供应链管理手段
供应链管理是物流、商流、信息流合一的管理方式，为了满足宏观监管的要求，必须丰富检验检疫管理手段。
昆山检验检疫局结合发展实际，积极争取地方政府大力支持，获得地方5000万基础建设资金投入和800万平台建设资金，建立了江苏出入境检验检疫自行车检测中心和安泰检验技术服务有限公司两个省级公共服务平台，分别从科技和商务角度为自行车类产品的设计验证和制造中风险监测提供物理、化学等方面全面验证服务。
1.3建立会商协作、质量安全约谈和快速处置机制
在探索过程中，检验检疫人员发现，要深化供应链管理模式的内涵，效率和服务是关键。
因此，结合行业特点和昆山实际，在质量安全示范区内组建了22人的TBT专家协作组，重点开展TBT技术法规研究、安全风险管理规则修订、质量管理技术培训、参与信息化平台建设和质量事件应急预案会商等工作。以捷安特公司核心价值团队GTEAM管理提升活动为借鉴，在出口自行车集聚区及行业内部开展供应链质量风险管理实践，结合组织开展以全面质量管理和精益生产为主的季度管理改善，建设优质、可靠和高效并不断自我完善的供应链网络。
1.4供应链质量安全风险可控基础上便捷通关
供应链管理的核心是质量安全，目的是质量安全风险可控基础上对贸易的促进，便捷化通关就是检验检疫积极应用的体现。
2.取得成效
通过供应链管理模式在出口自行车质量安全示范区和迪卡侬出口台湾项目中的应用，管理成效初步显现。以自行车产业为例，随着供应链管理模式的应用，70余家企业评估，数万批样品的主动验证，近千批样品的监管验证。集聚区企业整体水平明显提升，实现了质量管理体系全覆盖，计量管理提升显著，并且先后有1家企业通过出口免验审核，1家企业获得第十届国家质量奖、亚太区卓越绩效奖、江苏出口优质企业奖、苏州市长质量奖，1家企业实验室通过了CNAS认可和CPSC认可。区内21家企业累计设立研发中心13个，新增专利1657项，实用新型674项，新增商标479个，应用科技成果转化39项，5个品牌获“中国名牌产品”称号，3家企业商标获中国驰名商标。先进的TPS、TPM、TQM管理方法被越来越多的区内企业应用到管理活动中；提高效率的数控机床、自动焊接机器人，节能高效的精冲、冷挤工艺，环保理念的水性涂装线在区内逐渐应用；铝合金、钛合金和碳纤维等新型材料也广泛被采用。
3.未来研究方向
3.1进一步加强供应链管理模式风险内核研究
供应链管理模式的关键是质量安全风险在供应链管理活动中的实现。因此，加强以TBT通报、技术法规变化和市场反馈信息收集为重点的风险预警工作，加强以数据真实性、完整性为重点的风险监测与分析活动，加强以社会效益最优化与检验资源投入相平衡为基础的检验监管方案规划和实施，通过对风险管理核心的研究来逐步完善供应链质量安全风险管理体系。
3.2加快信息化及公共服务平台建设脚步
供应链管理模式的应用需要大量质量信息与真实的验证结果支撑，加快信息化平台与公共服务平台的建设是重要基础。构建符合供应链实际分布的网络化信息平台，既可以将质量安全风险管理规则贯彻到供应链各企业，同时还能帮助加强企业间协作和质量信息传递，为企业质量主体建设提供信息化支持。加强公共服务性实验室检测能力建设，可以降低地区总体检测成本投入，为企业设计验证、原材料管理和周期性验证提供有益的补充。加强公共服务性三方评估机构的能力建设，可以为供应链上下游质量管理提供公正客观的服务，为产业发展和质量保证能力改善提供机会。
3.3增强实用性、扩大供应链管理模式应用范围
尽管通过在自行车质量安全示范区和迪卡侬出口项目中的应用，供应链管理模式有效性得到了一定体现，但面临我们的更大挑战是如何让这一管理模式具有更蓬勃的生机和活力，加强在各类型产品中的应用实践和各类型供应链中的测试是促进供应链管理模式发展的重要手段，也是深化分类管理，探索监管、放行分离的需要。
4.结语
供应链管理模式研究是昆山检验检疫局在省局指导下，结合质量安全示范区建设和迪卡侬出口项目需求，争取政府政策支持，依托公共服务平台等三方机构，紧紧围绕风险管理的核心目标开展质量安全监管，落实企业质量主体责任，充分履行监管服务的职责的探索与实践；也帮助昆山自行车产业新以全球不足1%的生产量获得了超过4%的市场占有率，是检验监管促进传统产业转型升级适应现代竞争的良好范例。
参考文献
一、我国高等教育管理的现状
有关教育人员认为，加强成人高等教育的教学管理的重要途径是通过对成人教育质量的标准的确立，来加强教学过程中的管理控制，从而构建统一的、高效的成人高等教育信息监控系统。但是，就我国当前的高等教育质量来看，教育质量的监控体系尚不健全，不能有效促进其管理的科学化和规范化，当然就不能保证成人高等教育向社会输送较高质量的应用型人才，同时高校的社会认可度，就不能够得到有效的保障。
在对高等教育的学分管理方面，还存在着在年限上的僵化、选择性和自主性不强、不能够充分符合成人发展特点等方面的不足。当前，我国的高等教育还面临着教学成本过高、教学评估质量不高、学员管理、教学组织的管理难度大等相应问题。
二、利用网络对我国高等教育的管理进行促进
互联网作为现代科技发展的优秀成果，其应用也可以在当代的教育工作中得到相应的发挥，这是一种新型的教学手段，为现代化的教学提供了新的方法。
另外，通过对互联网的利用，还可以加强学生的集体意识。通过上述的在网站上注册班级，让更多同学能够有一个班级集体意识，而不是对学习意识浅薄，对同学们的印象如同一盘散沙。刚刚开学，同学们互相不了解，同时由于成人高等教育的分散性特点，许多同学都很难见到面，不能和同学以及老师认识，更不用说熟知和有集体团结意识。而通过互联网的帮助，同学们可以在网上互动、交流，并及时了解有关的学习内容和学习计划，及时与同学相互交流学习内容和学校的有关通知，并可以就难以解决的问题进行探讨和咨询老师，及时向老师反馈自己近期所取得的学习成果和学习状况。网上班级虽然不像现实班级一样可以随时见到人，但是仍然可以帮助人们进行随时的沟通交流，也可以使学生达到学习的目的，并增进其同学的情感和集体意识。
关键词:供应链质量管理委托理论质量契约
企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争。作为供应链中的核心企业,如何对整条供应链进行管理、优化是其必须考虑的问题。质量作为产品的一个重要特性,在供应链中扮演着重要的角色。如何对供应链中的质量进行管理是企业面临的一个重大难题。企业内部的质量管理可以做到尽善尽美,但在供应链中,企业之间没有组织机构和行政隶属关系作为支撑,只能通过具有法律效力的契约进行强制干涉。运用委托理论能够帮助企业进行契约设计及供应链质量管理。
供应链质量契约
以资源外包为特征的供应链,强调上下游企业间的合作。在供应链中占主导地位的核心企业,集中资源发展核心业务,把相对非核心业务通过外包方式交给供应商,充分发挥各企业的优势,达到强强联合的目的。供应链中各企业是各自独立的企业法人,企业之间存在着信息不对称,核心企业无法观测到供应商的某些信息,如其生产技术水平、质量缺陷情况、质量管理水平等等。在这种情况下,供应链契约便应运而生。
供应链契约大致分为五种,即批发价格契约、回购契约、收入共享契约、数量柔性契约及质量契约。本文重点分析质量契约。质量契约主要分为质量控制契约与质量改进契约。其中,国内外学者关于质量控制契约的研究主要是分析供求双方质量控制的努力程度与供求双方的收益之间的关系,当质量控制程度处于何种范围内,供求双方的收益达到最优;质量改进契约的研究内容主要是分析供求双方进行质量改进的努力程度与供求双方收益之间的关系,当质量改进程度处于何种范围内,供求双方的收益达到最优。以此为企业进行供应链质量契约的设计提供重要参考依据。
委托理论在供应链质量契约中的应用
供应链中上下游企业间的关系,本质上是一种委托关系,作为委托方的供应链中的核心企业,无法观测到作为方的供应商的全部信息,这种委托关系容易引起道德风险问题。道德风险是由于信息不对称,方通过隐藏行为或信息使自身获益,使委托方利益受损的现象。如何解决道德风险问题,已经成为当今供应链管理的重要任务之一。
应用委托理论必须满足方参与约束和激励相容约束。参与约束是指方从接受契约中得到的期望效用不能小于不接受契约时所能得到的最大期望效用,这种期望效用由它面临的其他市场机会决定,也可以理解为接受契约的机会成本。激励相容约束是指在任何契约中,方总是选择使自己的期望效用最大化的行动。应用委托理论对供应链质量契约进行分析,主要是应用参与约束与激励相容约束,确定委托方给方的最佳收益比率。当方获得最佳收益比率时,委托方的收益最大。如果再提高方的收益比率,由于边际效用递减规律,方对收益增加的敏感程度将下降,努力程度增加程度也将下降,因此,供应商与制造商组成的供应链的效率将下降。
(一)质量控制契约
国外学者Stanley、Paul和Madhav分析了供应链中供求双方可用契约加以约定的各种信息,对销售商出售的最终产品的质量、预期质量总成本的影响。Starbird研究了奖励、惩罚和抽样检验策略对供应商产品质量控制的影响。国内学者张翠华和黄小原在信息对称和信息不对称前提下,建立了供应商和销售商的质量收益函数,运用委托理论及极大值原理,分析得出了供应商质量控制契约设计的最优解,并进行了仿真。仿真结果表明,供应商的质量成本高于或等于信息对称情况下的供应商质量成本,且信息不对称情况下,供应商的质量收益低于或等于信息对称情况下的质量收益。陈育花通过构建以价格折扣和质保金为参数的供应链质量控制契约模型,分析了信息对称与信息不对称情况下的最优契约设计问题。得出的主要结论是即使在信息不对称情况下,最优契约仍然存在,且当制造商与供应商共担风险时,制造商可以选择采用质量检验或者提供质保金的方式达到最优;当制造商不与供应商分担风险时,制造商的最优契约取决于所有供应商所能承担的最大赔偿。
(二)质量改进契约
关于质量控制契约的研究较多,而关于质量改进契约的研究还较少。上海交通大学的洪江涛和陈俊芳利用委托理论分别研究了在信息对称与信息不对称情况下的供应链质量改进契约,得出非对称信息下,供应商在产品质量改进上的努力程度要低于对称信息下供应商在产品质量改进上的努力程度,且制造商的收益低于信息对称情况下的收益。
企业进行供应链质量契约设计的对策建议
规划长远合作愿景,建立战略联盟。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了实现各自的战略目标,通过协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。供应链之间激烈的竞争促使供应链各成员企业不仅是一种合作关系,更应该建立战略联盟。研究表明与较少的企业签订长期质量契约,能够保证产品的质量,有助于提高质量水平,可以减少道德风险和逆向选择等机会主义行为的发生。企业的发展战略直接影响到企业的质量水平,各成员企业之间应建立统一的质量发展战略,共同探讨长远的合作愿景。
加强过程监督,消除信息不对称。在供应链质量管理过程中,由于生产过程中存在信息不对称,导致整个供应链效率低下,影响供应链质量管理的效果。在信息对称情况下,企业的努力程度及其收益均高于信息非对称情况。降低信息不对称程度的主要方式就是对企业的生产过程加强监督与控制。这不仅能提高企业的努力程度,而且使整条供应链收益提高。不少学者提出了联合质量管理的概念,通过设立联合质量工程师监督和帮助改进供应商的质量水平。
树立良好的质量商誉。供应链中各企业之间的合作不是一次性的,大多是长期合作关系。建立良好的质量商誉是长期合作的有效保障。在同行业中,获得良好的商誉可以帮助企业获取更多的合作伙伴及其信任。企业的这一无形资产,能够帮助提高整条供应链质量管理水平。
综上,通过分析委托理论在供应链质量契约中的应用,本文针对供应链质量契约的设计提出了几点建议。关于供应链契约,国内外学者已经取得了一定成就。然而,重点关于供应链质量契约的研究还处于发展阶段。同时这也是笔者接下来的研究内容。
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作者简介:
刘恩辉(1985-),女,天津人,江南大学商学院硕士研究生,研究方向:工业工程,供应链管理。
关键词：煤炭企业；供应链；环节；策略Abstract:Afteryearsofconstruction,materialsupplymanagementhasbeguntothedirectionofnetworktransformationandexpansion.Thispaperdescribesthenecessityofenterprisesupplychainmanagement,thecoalsalessupplychainlinkanalysis,putforwardthematerialsupplymanagementlevelofcoalenterprisestrategy.
Keywords:Coalenterprises;supplychain;process;strategy
1企业实施供应链管理的必要性
供应链管理就是用系统的方法对从原材料供应商到工厂、库房再到最终顾客的信息流、物流和服务流进行计划、组织、协调与控制,寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系,最大程度地减少内耗与浪费,实现供应链整体效率和效益的最优化。其核心内容是系统优化,强调运作过程的整合。供应链概念和供应链管理理念的提出,是因为现行企业运作模式已不能适应社会经济发展的要求。经济的全球化、市场的一体化趋势日益加强,国际互联网的全面建立,导致了信息高度的透明化和传送的瞬间化,电子商务由此应运而生,市场状况更加变化莫测,顾客需求更加多样化和个性化,使市场竞争更加激烈和复杂。在此形势下,传统的以单个企业为竞争主体的企业运作模式,不得不让位给以供应链为主体的集成化的企业运作模式。供应链以其敏捷度高、生产成本低、生产周期短等特点得到全球制造业的广泛重视和运用。
2煤炭销售供应链主要环节分析
2.1加强市场信息反馈，合理引导煤炭生产
各矿业公司煤炭开采环节应该属于煤炭销售供应链管理中的重要一环，开采出来的原煤质量的好坏，将直接影响洗精煤的质量、价格及市场份额，质量稳定、符合品质标准的优质的洗精煤很大程度上取决于煤炭开采过程中的合理的配采，以及井下生产环节中采取的严格的质量控制措施。要提前掌握各生产矿井的煤炭生产衔接安排，认真分析研究生产衔接各阶段煤层、工作面变化对煤炭指标可能产生的影响，对煤炭产品质量、产量的情况作出中长期预测，在预测结果的基础上向开采矿井提出生产衔接安排建议。在日常工作中要督促生产单位在生产组织中加强质量管理，坚持把煤质作为采掘衔接管理重点，针对地质变化超前采取措施提高煤质，搞好各煤层工作面的合理配采。
2.2保证洗煤产品质量，扩大产能满足市场需求
2.3发挥运输优势，拓展物流业务领域
2.4密切与煤炭用户的关系，扩大业务合作范围
3提高煤炭企业物资供应管理水平的策略
对于管理模式的改变，必须要有强大的信息技术作为后盾。只有这样才能保证信息流的运转速度，降低储备风险，提升企业资金流循环速度。
3.1利用信息化技术建立物资储备数字信息仓库
煤炭企业可以利用信息管理系统数据采集与物流过程同时发生的技术优势，实时监控企业的物资使用情况。通过统一物料编码标准化管理，将物资管理的各个环节有机地统一起来，实现物资“进、存、供、销、耗、结”的一体化管理。甚至，煤炭可以利用买方市场的优势，推行购买方虚拟库存，由供应商管理实际库存。煤炭企业使用多少视为采购多少，不使用不采购，定期按照约定价格进行结算。这样不仅减少储存环节，杜绝产品积压报废，降低储备资金的占用，而且可以有效地保障生产需要。
3.2利用信息技术打造数字化物资供应链
现代物流实际上是现代信息技术在企业流通领域的有效运用，没有计算机等信息技术的支撑，很难在运输、仓储、卸、加工、整理、配送、调度等方面进行有效的资源整合。并将各制造商、供应商、用户与其生产过程联结起来，实现各个环节的实时跟踪、有效控制和全程管理。煤炭企业应该通过在企业建立物资配送实时信息平台，实时掌控物资供应信息，从而保证和实现企业物资管理零等待、零库存管理目标。
3.3利用信息技术组织数字化供应商信息网
煤炭销售供应链的各个环节是个庞大的系统工程，涉及的业务范围十分复杂，还需要仔细分析各个环节的工作特征，将其紧密与销售工作联系起来，才能充分发挥煤炭销售供应链管理的效能，达到以销售带动各环节的目的，使煤炭销售在煤炭上下游产业链中发挥最大的效能。
【关键词】供应链客户关系海尔
一、引言
20世纪初期，全球物流以及供应链的业务量能够保持大约4%的增长，全中国关于物流及供应链的总支出大概在4800亿美金，其中物流和供应链的成本占GDP的比重约为20%，市场潜力很大。2011年8月2日，国务院办公厅《关于促进物流业健康发展政策措施的意见》，强调切实减轻物流企业税收负担、加大对物流业的土地政策支持力度、促进物流车辆便利通行、加快物流管理体制改革、鼓励整合物流设施资源、推进物流技术创新和应用、加大对物流业的投入、优先发展农产品物流业、加强组织协调等九项举措。
虽然中国的物流以及供应链管理行业发展迅速，但仍旧存在一些问题。例如，一部分企业片面的一自建现代物流设施替代供应链管理，不善于在供应链优质服务和总成本最小之间找到平衡点，在以全球化供应链为依托组织全球化生产流通方面仍相当薄弱（向欣，2004）。
从现有的文献来看，前人对供应链管理存在的问题做了许多研究。曹智等基于10个国家的供应链整合研究表明，不同国家在客户整合上存在显著差异，中国的高绩效企业在客户整合上排名第5，内部整合排名第7，这表明我国企业在客户关系整合方面已有一定的基础但还存在一定的发展空间（周飞，陈钦兰，沙振权，2014）。如能够根据客户需要提供物流基本服务外加增值服务，提高客户忠诚度和服务满意度，必将促进供应链的一体化以及绩效的提升。
二、文献综述
国内外学者在客户满意度、客户忠诚度方面对供应链中的客户关系管理做了多方面的分析：对于客户关系管理在供应链中的地位和作用，苏洁（2008）认为客户是供应链管理的焦点，特别是由于当前的供应链有市场驱动的“拉”式供应链模式，有效的客户关系管理会对整个供应链起到强有力的导向作用，使供应链上的企业能够做到信息有效沟通与传递、需求预测准确和快速响应。在基于供应链的客户关系管理发展的前景预测方面，郑丽娟，张乾（2008）认为企业要在激烈的竞争中取胜，可以采用基于集成化供应链管理的客户关系管理系统设计方案：通过新的、有不同层次的客户信息管理机制实现企业与客户的信息共享，构建包含数据中心、功能层、用户层三个层次的管理系统体系架构为企业和客户双方提供数据，采用螺旋形周期循环的管理系统运行模式。在发展模式方面，李娟，唐勇（2008）认为客户关系管理首先要明确“以客户为中心”的战略理念，然后整合资源组建管理方案，最后通过数据管理和分析工具实现先进的、系统化的客户关系管理。
随着供应链管理和客户关系管理的概念逐渐成熟，其在中国的发展迅猛，必将影响到整个经济社会的发展。本研究不仅有助于深化对供应链管理、客户关系管理的认识，还有助于合理引导企业选择适合的、高效的客户关系管理策略。
三、理论分析
（一）供应链管理（SCM）理论分析
供应链是连接供应商、制造商、分销商、零售商的的功能网链结构模式，包含了对信息流、物流、资金流的控制。供应链管理就是把供应链最优化，降低整个流程的成本。
新时代市场竞争已经从企业与企业之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，供应链可以减少单个企业运作时的各种成本，提高企业运作效率。但是供应链管理的发展也伴随着一系列的问题，比如由于供应链上各个企业信息不透明等原因造成的需求放大效应等，导致了整个供应链的不经济。而且，供应链还未有统一的集成的标准，也未有广泛可接受的绩效评价体系，这些问题都亟待解决。
（二）客户关系管理（CRM）理论分析
客户关系管理的定义是企业为提高核心竞争力，利用相应的信息技术以及互联网技术来协调企业与顾客间在销售、营销和服务上的交互，从而提升其管理方式，向客户提供创新式的个性化的客户交互和服务的过程。其终极目标在于吸引新的客户、保留老的客户，将已有客户转变为忠实客户，增加市场份额。
（三）客户关系影响供应链绩效的途径分析
1、基于交易费用理论
供应链成员间采取“横向一体化”的方式，形成相互合作、相互帮助的客户关系，可以尽量减少由于资产的专用性、交易的不确定性以及交易频率过高导致的交易成本的增加，以此降低供应链的总成本，增强供应链的整体竞争力。
2、基于价值链与核心竞争力理论
3、基于关系营销理论
客户是供应链生存和发展的基础，要建立并维持与客户良好的关系，就要进行关系营销。比如，假设不同企业之间、不同人员之间拥有一致的理念、信仰和习惯，在整个供应链活动中相互交往中更容易明白对方的想法，对产品或服务的品牌、包装、性能等有相似需求的双方，更容易建立长期的伙伴营销关系关系。
四、案例分析
（一）海尔集团简介
1984年，海尔集团在青岛成立。成立以来，海尔驱动企业持续健康发展的策略是坚持以用户需求为中心的创新体系，从一家面临破产的小工厂发展成为全球大型家电第一品牌。如今海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。2015年，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。全球营业额则高达1887亿，近十年收入复合增长率达6%，利润180亿，同比增长20%。
（二）海尔集团供应链管理策略分析
从海尔供应链整个流程来看，海尔采取的采购策略是利用全球化的网络，集中采购，降低成本；供应商管理策略则采用共同发展供应业务模式（SBD）；生产管理策略是人单合一的订单管理模式；库存策略是“零库存”；物流策略是JIT及“一流三网”模式；营销策略是“营销组合+品牌营销+国际营销+网络营销”。
虽然海尔一直秉持着“只打价值战，不打价格战”的信念，但面对竞争对手的压力，仍然要想方设法的缩减成本。不管是集中采购的采购策略，通过ERP+CRM及时响应客户需求来实现零库存，还是帮助供应商更好的协作，都是想从各方面取得成本领先的优势。其中最受瞩目的就是海尔的三个JIT：JIT采购、JIT生产，JIT配送。将整个生产流程都置于JIT策略的管理之下，上中下游的生产效率和生产质量都得到了提高，同时还有“一流三网”――用户的订单信息流，全球用户资源网、全球采购网络和计算机网络以及现代化信息服务平台――BBP电子商务平台来帮助海尔实现JIT。
（三）海尔集团客户关系管理策略分析
海尔集团一直以来都致力于产品创新，即围绕客户需要，生产客户需要的产品。海尔曾创造多个第一，从亚洲第一代四级电冰箱到符合现在绿色消费观念的中国第一台全无氟冰箱，海尔的每一次创新都巩固了自身的市场地位，并吸引了新的消费者，甚至开拓新的市场。
同时，海尔集团正在进行以供应链为核心、以客户需求为切入点的业务流程再造。对原来的业务流程进行改造，目的在于使整个供应链流畅连接，提高产品品质。其中2000年左右的营销流程再造作为一个契机，海尔将产品经理营销模式转型为区域经理营销模式，前者以产品线为中心，后者则以以市场为中心，这使其与零售企业的沟通环节简化，沟通更有效，提升了自身的客户关系管理能力。
（四）海尔集团基于供应链的客户关系管理策略评价
从上文的分析结果看，海尔集团的供应链正朝着敏捷性供应链方向发展，在利用供应链降低运行成本的根本目的驱使下，尽量提高企业对市场的响应程度，提供差异化、客户满意度高的产品。这种模式的供应链管理下，客户关系的管理会更为有效，因为客户的需求被更快更好的满足了，这可以提高客户的忠诚度，为企业创造更多利润，提高市场份额。
海尔集团供应链管理的优势还体现在它的动态性上。产品创新，流程再造，海尔集团没有遵循固定的供应链管理模式，而是不断的尝试、优化，让供应链可以适应瞬息万变的市场，吸引新客户，留住老客户，呈现出持续的生机。
但当海尔将大部分精力从生产转移到设计和营销时，其产品的质量又出现了问题。海尔曾因为“砸冰箱”事件赢得一大批客户，但最近的电器爆炸以及粗糙售后都给海尔品牌声誉造成了不好的影响。可以推断，在质量管理方面，海尔集团还未能实施有效监控。产品质量是影响与客户关系的根本因素，海尔必须重视这个管理缺口，采用先进的信息追踪技术监控产品生产流通各个环节，将这些完整信息提供给客户，并积极收集客户的反馈信息，共享给供应链上的各个层级。
五、研究结论与建议
通过分析海尔集团的案例，我们可以抽象出适用于中国甚至世界部分企业的基于供应链的客户关系管理策略。
第一，重新定位企I的职能活动。现代企业的供应链管理都由“推式”转变为了“拉式”，即所有功能都围绕着客户展开。首先要让员工都接受这个观念，明白时代的变化，然后才能有效地对企业的业务流程进行重组，让企业的运行模式适应企业新理念，适应经济新环境。
第二，研发或引进客户关系管理必备的硬件设施。海尔通过建立客户服务系统（HaierCSS），与经销商建立电子数据交换技术（EDI），能够及时接收并处理客户反馈的信息，还可与客户双向互动，使双方信息更透明，信息传达更有效率，提高了客户满意度。但企业不应只局限于技术层次的信息收集，利用高新技术，还可以同时加强产品的生产流通销售整个流程的监控，提高质量管理水平。同时，对于客户反馈的问题，不但要接收，更重要的是及时、高质的解决，是否解决、客户第二次评价的数据也要收集。
第三，依托于完善的供应链管理系统。海尔严格的库存控制、生产和分销控制，不但降低了自身的运营成本，也为客户关系的有效管理提供了可能性。正是紧密连接的流程为客户及时拿货提供了保证。
【参考文献】
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[2]向欣.中国企业供应链管理现状及主要问题[J].中国流通经济.2004（03）：8-11.
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