时至今日直播带货也算不上新颖，2019-2020年就经历过史无前例的爆发性增长，2021年行业GMV规模超过了2万亿，即便考虑到35%左右的退货率，今年的脱水后GMV也能超过2万亿，占线上零售额20%。
首先，平台自身的不同调性造就了差异：
-抖音是短视频娱乐平台，背后也有字节强大的算法和数据支持，“兴趣电商”从战略角度颇有些大巧不工的感觉，流量+算法就是能大力出奇迹，让你刷到你感兴趣的东西；内容电商战略则希望更进一步利用抖音的内容库优势。
其次，从淘宝、抖音的转型中可以看到行业正在经历大变化：
-超头造星模式破产：其实是“全网最低价”模式的破产，折扣只惠及消费者和主播，平台及商户利益被严重侵蚀，长期更是会造成品牌方苦心经营的价格体系的崩盘，注定不可持续。必须寻找“低价”以外的渠道价值。
所以，直播带货第二阶段必须要脱离简单粗暴的纯低价、投流买量策略，转而要求销售能力的全方位提升，成功升级的MCN机构将能享受到行业内巨大的结构性机会（市场份额提升），要知道现在直播带货2.4万亿的盘子里还活着的最大的机构年销售额也才百亿级。
就是要“圈对人、找对货、定对价”，方式是沿产业链做垂直整合（自营品）。
直播电商MCN的职能看似是培养主播，实则还是以直播间作为终端销售渠道的经销商。至于他们为什么能异军突起取代同行，简单来说就是靠更大的流量+领先一代的数字化水平带来的销售效率提升。
那么接下来的方向就是修复此前低价逻辑造就的畸形价格体系，逐步补齐经销商的库存和选品职能，并且最好能更进一步介入供应链。
2021年各品类销售额占比：
MCN的收入和利润并不适用一般财务准则，其成本、利润均以GMV为锚。根据目前业内普遍的分配方式，MCN在销售过程中能获取的价值量为GMV的15%-25%，以交个朋友为例，坑位费约5-10万/SKU，在此基础上佣金率5%-10%左右。不收坑位费的商品佣金率15%-20%，扣除主播分成、运营成本，利润为GMV的5-6%。
但GMV不等同于利润表上的营业收入，会计处理上MCN对非自营品可较为灵活地选用全额法或净额法（佣金）进行确认，这就使得常规报表经营比率失真。而至关重要的GMV并不是强制披露数据，也不在审计范围内，直播平台的退货率、异常订单数据亦不透明，数据拆解时总让人觉得惴惴不安。
但分析还得继续，MCN的GMV可按两种方法拆解为不同因子的乘积：
-坑位数（直播时长/单品展示时长）、单品销量、场次、团队数
其中：
-时长和场次则是GMV的强制约项，直播间输出能力一致的情况下播的越久、越频繁销量越多，但目前成熟模式下带货直播单场时长基本就在6-7小时（单品展示2分多钟，一场大约150个商品），大的独立主播直播频率基本也就一周两场，限制在于采购能力跟不上（找不到那么多新商品来播），排播能力跟不上（要熟悉商品、要做各种准备）。
所以对于MCN而言，撬动GMV的杠杆有：
-提高现有直播间的时长和场次，相对容易且有效；
-扩充直播间数量，很难但有效；
这让我感到直播电商与前连锁化的餐饮业非常相似——行业高度分散，参与者质量参差不齐，优秀的主播天花板也很明显（平台限流、“产能”硬限制）等等。只是直播间这种“饭店”可容纳上千万人同时“就餐”。
压制MCN业务和估值的因素也主要为高不确定性以及难复制性，需要解决的核心问题有：
-实现稳定高效地孵化主播以及培养配套团队（类似餐饮的标准化、连锁化、工业化拓店），我个人认为后台团队的重要程度还要高于主播；
-保障直播质量的同时还要限制主播的作用，降低关键人员的议价权（类似餐饮保障口味的同时削弱对厨师的依赖）；
-稳定成熟直播间的销量（类似餐饮的同店管理）。
连锁化餐饮企业对上述问题给出的解决方案很清晰：
-前端靠SOP训练团队、后端建中央厨房保障供应链，拓店不是难事；
-菜品统一设计，门店按流程做半成品加工，大大降低厨师能力要求，还能提升质量；
-辅以日常的上新、引流、营销、提价等不断调整优化同店模型。
这样再看传统MCN龙头遥望网络会发现，其发展战略（对资本市场讲的故事）与连锁化餐饮一脉相承。
首先是一些基础信息：
产能方面同样可圈可点，为了提升时长和场次，遥望开发了一套中台系统，实现了直播的全流程数据跟踪和实时分析，打通了公司后台的选品采购部门，可以帮助各直播团队减少复盘、商品筛选、节目编排方面的压力，效果是把团队的月度直播时长提升到80-100小时（月播15-18场，场均5-6小时），基本达到传统思路下的极限水平。现在公司有约一半的团队熟悉了这套系统和节奏，还有一小半团队有压榨空间。
然后就是核心投资逻辑：
遥望认为自己具备了“连锁化”的能力，其给出的答卷是这样的
如何培养团队？
遥望针对培训问题搭建了一套完整机制，包括培训学院（训练主播）、短视频孵化中心（搭人设+涨粉）、“直播标准化部门”编撰的《直播流程白皮书》（把后台选品、排播流程全部标准化，细致到每小时任务目标是什么），后台管理者也可以通过中台系统实时监控步骤完成情况。辅以“老带新”、正副组长监督落实手册规范，可以将团队的培训磨合期从9-12个月降低至3-6个月。小MCN没有这么多成熟经验的积累。
如何做供应链？
第一轮，新品上架头部直播间宣传造势；
第三轮，把尾货低价丢给外围合作的尾部直播间清库存。
既实现了直播间的差异化，又做到了客群分层收割消费者剩余，还提升了整个链条的库存效率。小MCN没有这么多上游资源，也没有这么多账号矩阵和销售规模。
如何压低主播的作用和议价能力？
再说，喂50个A级主播说不定还能从中成长出一个“S级”，出不来不亏，出来了血赚。
扩张的逻辑讲完还可以撬利润的杠杆，非标自营商品在直播间可以给两倍定价率，直播业务模型变为生产厂家拿GMV的55%-60%，平台抽走1-5%，MCN剩余35%-40%。扣除主播和团队薪酬（3-5%）和其他运营费用，非标商品经营性利润率可以由标品的5-6%提升至15-20%，一些高货值商品（珠宝饰品）甚至可以更高。
但是，我不太敢信，直到遥望真的把这些业务做出来，投资者很难验证上述逻辑。遥望现在的直播间就已经庞杂到近乎无法跟踪的地步了，更别说之后还要批量孵化小主播。至于跟踪供应链建设更是两眼一抹黑，根本不知道该如何下手，遥望去年下半年就开始做，今年上半年55亿GMV里自营品只有2亿不到，未来占比能做到多少，多快兑现谁都不知道。更不要提完全不透明的营业成本、销售成本、研发费用了。
-内容：主播团队由前教培金牌老师组成，学识和文化素养显著高于行业平均水平，直播效果让人耳目一新；
-信用：源自新东方集团以及俞敏洪过去几十年的积累。
这两项优势落实到业务端体现为：
推算两家MCN的业务模型进行对比：
-人力成本，尤其是主播薪酬，显著更低，前些日子俞敏洪采访里提到董宇辉、顿顿等主力主播年薪也才三四十万，整个团队都还处在苦日子奋斗期。
劣势有：
-一个农产品、食品为主的主账号远期空间不及遥望那几十上百个服装、美妆、珠宝账号，美丽生活、图书等子账号能否做成仍是大悬念。
从投资的角度看，还有一些杂类事项需要考虑：
-新东方集团的口碑和底蕴远胜星期六。
-新东方在线是港股，整体估值水平受压制，对大资金而言热度褪去流动性可能会出问题。
感觉可以各买点观察仓搏一搏参与的乐趣，两者都不敢下重注……