刘传军看起来憨憨的，透着山东人特有的质朴。不过，内心里他是一个理想主义者，理想大得有点“吓人”。
“我希望当我离开这个世界的时候，我的墓志铭上写的是‘一个改变中国农业的人’，或者是‘影响中国农业进程的人’。”刘传军告诉笔者。
2014年，刘传军创立美菜，聚焦餐饮供应链服务，希望“用先进的科技改变落后的农业市场”。在随后的几年，这家公众知名度并不高的toB创业公司，密集融资，并在2018年F轮融资后估值达到70亿美元。
然而，此后美菜的发展并不如想象中顺利。
2019年，美菜遭遇一系列挑战：县域风波事件、被传融资失败、管理混乱……刘传军似乎站在了命运的十字路口。实际上，对不少估值超过10亿美元的明星创业公司来说，2019年都是一个被各种危机和困惑所标注的年份。
他倒不觉得2019年是自己压力最大的一年，压力大是“从第一天就这样”。2014年创办美菜之前，刘传军曾是窝窝团联合创始人，用他自己的话说，千团大战中他没少经历白热化的竞争，这种压力在创办美菜后也如影随形。
2020年的新冠疫情，对美菜又是一次严峻的考验。
餐饮业是受疫情冲击的重灾区之一。作为餐饮B2B供应商，美菜面临的挑战和压力可想而知。即使是全球最大的餐饮B2B公司Sysco，股价在2020年上半年也下跌了36.1%。而这家公司也是美菜的对标对象。
“如果没有发生疫情，美菜2020年的计划是实现全面盈利。”刘传军在接受采访时说，“当然我们现阶段也要朝着这个目标努力。”
3月份疫情期间，刘传军的出差行程还是安排得满满当当。因为疫情原因，公司每月一次的全国会议没法在北京开，刘传军就全国跑了五六个省，去一线做决策。
“你要一直有在悬崖边走钢丝的心态和危机感，特别是涉及到公司业务，必须去寻求一种平衡。”刘传军说。
疫情期间，美菜上线的“到家业务”或许是美菜寻求平衡的尝试之一。家庭订单的激增，也使得美菜在餐饮行业极度不景气的情况下，业务量得到稳定回升，同时也加快了美菜自有品牌的建设与家庭“小包装”的投入。
但对于C端市场，刘传军更多表现出一种“克制”。在他看来，美菜试水C端业务只是为了进一步优化供应链，同时，上线到家服务也是特殊市场环境下的一种“顺势”。
相比于toC领域，toB才是美菜的理想之地。在刘传军看来，“很多人并没有真正把自己的视角从以前的toC转到toB，但是未来很多年，中国经济在toB领域的机会大于toC”。
纠偏
2019年10月，刘传军组织美菜全部管理层开了长达三天的“长城会议”，主要讨论成立5年来，美菜发展遇到的问题，对快速发展下积累的痼疾进行“扫荡”。
“我们并不愿意温水煮青蛙。”美菜高级副总裁江川说。
一直以来，美菜提到最多的都是要为“8亿农民谋福利”，这是美菜始终不变的方向，也是刘传军的愿景。但不得不面对的一个事实是——美菜的真正客户是餐厅，且其中超过90%都是中小餐饮企业。
因此，刘传军开始更多考虑，如何为客户创造更大价值，如何真正能为上游的生产者谋福利——最终管理层达成的共识是，不仅要成就客户，还要成就上游的农产品合作伙伴，才能惠及更上游的生产者——农民。
“过去我们也一直在说‘客户第一’，但是会在日常的忙碌和业绩的压力下动作变形，通过这次会议，我们希望未来的管理和业务举措中更多让这一口号落地。”江川说，正是在这次会议，美菜内部第一次明确提出“餐厅商户第一，供应商第二”，并以客户需求出发，做了一系列工作。其中最关键的就在于美菜供应链的升级。在江川的印象里，长城会议之后，他经历了加入美菜以来的最大变化。
一直以来，美菜的客户投诉率在7月、8月份最多，蔬菜的损耗变质更多集中在夏天。“每年最怕的就是夏天。”刘传军说。他力求改变这一现状，开始建设多温层的冷链仓储设施，优化仓储的生产效率。
2018年，美菜实现了现金流持续为正，用刘传军的话说，“解决了生死问题”。再加上美菜在2018年的融资总额超过10亿美元，这给了美菜在2019年大手笔投入供应链的底气。
实际上，美菜从创立之初就是自建物流，截至2020年7月，美菜共在32个城市建立了87个仓储中心，仓储面积约为75万平方米，日包裹处理量超250万件。据刘传军透露，美菜的冷链、配送与仓储的成本也占到了总成本的70%，而从2019年10月份开始，美菜在冷链物流上的投入比以往更高。
在刘传军看来，对冷链物流的升级将成为美菜自2019年10月至今的第一要务;其二，就是在生产与管理过程中的精细化运作。对此，美菜定义了一个新标准——在生产基地就要做到“极致分拣、保证客户体验”，尤其是对于叶菜。
但“极致分拣”势必也会导致人力成本的成倍上升。在江川看来，与toC端的生鲜电商业务不同，美菜更适用于“质量免费”的管理学理念。也就是说，如果一开始就能把事情做好，后面付出的成本就会降低。
“过去我们为了效率，一些残次品没有经过仔细分拣加工就流通到客户手中。如果一把韭菜有一些坏的，(餐厅)就要一根一根挑。如果在运输环节把韭菜的头尾整乱了，(餐厅)剁饺子馅之前还要对齐，这样餐厅所付出的人力成本远高于一把韭菜。”江川介绍说。
而在美菜开始实行极致分拣的策略后，保障了一定的产品质量，客诉率也比此前下降了20%30%，客户留存的价值要远大于分拣带来的成本。
在江川看来，对于美菜这样的“重投入”公司，“开源节流”就显得非常关键，所以在长城会议中，美菜决定在公司内部推行阿米巴的管理模式：责任到人，可细化到每一位前线员工。
“我们全国有1万多生产员工，自上而下的管理方式很容易出现盲区，我们以阿米巴的模式，按不同的产品品类分成不同小组，在保证客户体验的基础上让员工自发优化成本。过去员工领塑料袋，都是领一大把，现在则是在系统上记录数量。美菜的基础成本结构一直都很清晰，无非是房租、水电、物流，再包括一些基础设施，这其中还有更大的可优化空间。”在江川的介绍中，美菜内部的变革已见成效。
“去年外界传言我们GMV停滞不前，但我这边掌握的数据是，2019年第四季度的业绩增长非常迅速，同比增长40%以上。”刘传军说。
进化
长城会议之后的转变，不是美菜的第一次“内部革新”。
2019年9月，一场“县域维权风波”将美菜推至风口浪尖。十余位县域加盟商在美菜的北京总部拉起横幅，双方的矛盾在于，加盟商认为美菜未能按照最初的约定给予足够支持，导致加盟商损失“惨重”，希望能够返补10万元的前期共同投入保证金。
随即，美菜网对该事件做出回应，称始终尊重并严格遵守双方签订的协议，美菜会尽己所能协助业务合作伙伴寻找其他解决业务问题的途径。
目前，美菜已和参与维权的“加盟商们”和解，并签订了保密条令。究竟和解方案为何，双方缄口不言。
经此风波，刘传军意识到，在快速成长的过程中，公司需要进化的地方还有很多。事实上，如何进化，一直是美菜考虑的问题。
江川是技术人员出身，是京东无线事业部主要“功臣”之一。也正是在这一阶段，江川与刘传军相识。2018年3月，江川加入美菜。
美菜的团队还在升级。7月1日，美菜在内部信中宣布，原复星集团CFO王灿已正式加盟美菜，出任公司新业务总裁兼首席财务官。
王灿于2012年加入复星，2015年担任复星国际CFO，随后成为复星国际最年轻的执行董事、高级副总裁，是郭广昌口中的“准80后少壮派”，也是复星2016年宣布的首批18位全球合伙人之一。
新CFO的加盟引人遐想，“美菜是否筹谋上市”的猜测被推向台面。对此，美菜官方表示至今并无IPO计划。
在此之前的2月份，沃尔玛中国前首席采购与市场官刘晓恩加盟美菜，担任美菜首席供应链官。美菜希望借助他的专业管理能力和战略眼光，进一步升级核心供应链管理，实现组织“进化”。
高估值背后的逻辑
2018年10月，美菜完成6亿美元的F轮融资，估值70亿美元。美菜能否撑起如此高的估值其商业模式是否能真正跑通成立
在高瓴合伙人黄立明看来，人们经常会将美菜与一些toC的生鲜电商作对比，用流量的逻辑去看待美菜，却忽视了这家企业的社会价值和长期价值。实际上从商业模型来看，toB领域的供应链企业，客单价更高，也并不在充分的竞争市场，无需大量烧钱、补贴抢夺用户。高瓴是美菜的F轮投资方。
据刘传军透露，美菜的平均客单价目前在400500元之间，货源直采比例在45%50%之间，且餐饮企业更多是临街店，不用配送到家，也节省了最后一公里的到家成本。
“我们始终强调，美菜不是流量的逻辑，而是通过足够大的采购规模，去控制上游的成本。且对于供应链更多是‘一次性’的投入，后期再分摊做折旧，所以美菜的核心在于供应链、在于仓库的生产效率。”江川强调。
而在管理结构上，据江川介绍，美菜的管理结构类似于“总部—大区—城市”的多层级结构，相较传统的农贸流通市场，已更为扁平。
以山东地区为例，一般而言，山东省内的农产品产地都有“代办”机构，其他人往往难以撬动代办在当地所掌握的资源。农民在收获产品后，会委托代办把菜品收集好，再交给一级批发商。一级批发商把货物装上卡车，运到像新发地这样的区域性农产品集散地，然后又会有二级经销商从一级经销商买货再拉到自己的城市，而货品的每一次搬动，都会带来人力与水分的损耗。
而在江川看来，toB平台的出现就是为了帮助餐饮企业砍掉传统进货模式的23级“手续”。
“比如我将一批可口可乐卖到北京，北京的美菜有多个大仓，我先送到A仓，再送到B仓，A、B仓各卸货一次，由美菜自己去分拣，离A仓近的餐厅就是A司机送，离B仓近的餐厅就是B司机送，不会因为市场‘下沉’而出现成本增加。”
而在疫情期间，美菜的供应链能力，也正是很多餐饮企业所急需的资源。
一直以来，美菜的主要用户都是小餐饮企业，大型连锁餐饮的占比很小。但在疫情期间，望京小腰、友鸭等更多大型餐饮用户主动寻求与美菜合作。很多企业的年采购额都是过亿。据江川介绍，还有很多连锁餐饮企业主动将自己的仓库与供应链托管给美菜，以降低其在供应链的管理成本。
根据望京小腰提供的数据，在与美菜合作后，其成本降低了30%左右。
据悉，在北京市场，40%的餐厅都是美菜的客户。眼下，美菜的业务状况已经基本上恢复到了“疫前”水平。江川称，“美菜在部分城市已经实现盈利。”
6月29日，美菜投资河南生鲜食材供应链平台莲菜网，在未来，美菜将更多利用莲菜网大、中型餐饮服务的经验，提升在河南市场的区域优势，加速与大型餐饮用户的合作。此外，美菜在米、油、蛋等品类上，也将不断推出自有产品，追求更高毛利。
较量与挑战
从某种层面来讲，美菜与美团的“羁绊”似乎越来越深。
2015年8月，美菜完成C轮融资，美团点评出现在投资者名单中。2016年，美团快驴上线，与美菜一样，这是一款定位为B端服务的进货平台，同时可为美团外卖的商家提供财务对账、商品管理等服务。曾有业内人士直言，快驴的界面与商业模式和美菜无二。
2018年6月，美团香港上市，此后王兴将更多目光投向了供应链和toB行业的创新，内部原有的餐饮toB项目“快驴”得到重视。
公开资料显示，截至2020年1月，快驴已覆盖45座城市，2019年销售额接近100亿。且与美菜相比，美团在线活跃商家超过400万。但刘传军似乎并不在乎或将面临的竞争局面，他透露，美菜现阶段“弹药充足”。
“美菜现金流状况很好，账面资金足够支撑3年，当然我们也很开放，不排除与产业资本和BAT巨头合作的机会。”刘传军表示。
目前可以肯定的是，无论是美菜还是快驴，国内的餐饮toB行业都将面临挑战。而这一挑战更多来自于企业本身。餐饮toB企业必须自己摸索方向与发展节奏。正如刘传军所言，需要始终保持平衡，“走钢丝”般亦步亦趋。
在江川看来，美菜至今也没有一个可完全参考和对标的企业。美国Sysco有很多值得借鉴的地方，比如商品规划能力、标准化体系与全球的采购能力。但美国与中国的市场环境差异很大，“首先我们的供应链基础很薄弱，上游食材的供应标准化与聚集程度也太低”。
据悉，美国从上个世纪六七十年代开始就加大物流建设。但中国农产品供应市场一直处于无序而蓬勃的发展状态，缺少系统规划，也正是因为无序，浪费了很多社会成本。
在包括江川在内的更多业内人士看来，中国市场想要达到美国农业供应市场的完善程度，或许还要再等10年。
真格基金是美菜的天使轮投资方。在真格基金合伙人郑朝予眼中，刘传军是一个具有“很强现实扭曲力”的人，他总能影响并感召一批优秀的人，和他一起改造“现实”，而这样的感召力，或许与刘传军早年喜欢读《毛选》有关。
经历过“百团大战”失利的刘传军，应该会重温《毛选》，并从中找到东山再起的方法。