销售就是个数字游戏。老板们给你加减乘除一通操作，在你每周、月、季的业绩挣扎中，公司实现了收入最大化。
游戏就需要明晰的规则，才好定输赢，还能让你战战兢兢又死心塌地冲锋。
如果销售人员考核的边界不清晰，就会内耗或内卷，让企业的战略不能聚焦。
业务边界的划分，可以按照行业、地域、产品等区隔市场，配置销售力量。无论用哪种方式，公司的核心资产——大客户，都是首要考虑的因素。
大客户往往会由相对经验丰富的销售负责。就像一个运动员，身体核心稳定了，才能做出安全、有效的动作，取得好成绩。
因此，销售管理的政策制定，必须从战略客户开始。也就是我们平常所说的点名客户、指定客户、KeyAccount（KA），即NamedAccount。
请记住：
1.农夫与猎人
Farmer与Hunter的区别就不多说了。
大客户销售，角色必然是农夫，在NamedAccount中播种、耕作、种植和收获农作物，劳作的关键，是长期关系和战略客户培育。
区域销售，或者商业市场销售，就像猎人在指定区域内尽快搜寻、发现并射杀猎物，能满足日常食物供应即为成功。
特别是大客户销售，若再给分配一个区域或者行业，必然导致不聚焦、覆盖率低，后果往往就是项目折扣大幅增加、漏单和客户满意度的问题。
2.设定大客户销售目标配额（salesquota）
公司要有战略客户的年销售预测目标。它是自上而下定的，虽然很多时候就是老大拍脑袋，但也不可以从每个销售那里收上来再加总。
这个数字无论如何要分下去，每个大客户销售必须接住。这是作为销售经理，必须面对的一关，是技术也是艺术。
每个NamedAccount也必须跟着特定的最低年收入目标。即使同一个销售负责的所有大客户列表里，也不能大锅饭，要细分。
每个销售负责的指定客户数量，须合理，B2B的IT公司，一般会在20-25个。当然，这因企业、行业和人力成本而异。
一个销售可以调整自己的客户列表，但不能太频繁，一般至少半年至一年，才可以更换一次。
3.细则
NamedAccount必须是具体的，不能是一个行业、一个纵向的行政机构等一些泛泛的称呼。
需具备清晰的名称，具有法人实体，能够做出购买决策并与合作伙伴签订合同。要有自己的运营地址，更明确地说：
仅可涵盖其自身，不要凭臆想和猜测，将其关联机构、业务收入囊中。以下例子，都是原则上不可以混为一谈：
例如：
–河南公检法，这不是1个客户，而是3个：河南公安，检察院，法院。
–辽宁财政/地税/国税，并不是1个客户，也是3个。
叁协作
然而，你总不能穷尽所有情况，例外是必然的，总有跨行业、跨区域，甚至跨客户的项目。公司管理层需要制定销售团队之间的协同规则。
很多情况下，云服务商、运营商，作为NamedAccount，从你这里采购的产品和服务，会再销售给他们的客户，而这些客户在公司内部不是同一销售负责，甚至跨部门。
或者企业客户，捆绑他的服务，销售到其它市场。
此情此景，可以参考下面的原则来划分：
让我们来举例详细说明：
客户的划分和业绩分配规则，必须明晰地由公司销售管理部门负责与管理团队讨论制定，并在年初分配销售任务时，公布给销售团队。
对业绩分配的仲裁，也需要有明确的责任人和认证流程，否则会严重影响销售团队的士气。不能由两个部门的销售经理自己评判、协商。