吴协恩是华西村原党委书记吴仁宝的四子，2003年接过权力后的吴协恩并不打算亦步亦趋追随其父亲的脚步。2003年，76岁的吴仁宝将自己执掌42年的华西村最高权力移交给了四子吴协恩，自此之后，外界对于华西村日趋家族化的管理模式便争议不断。
探索与冒险
吴协恩是华西村原党委书记吴仁宝的四子，2003年接过权力后的吴协恩并不打算亦步亦趋追随其父亲的脚步。
具有敏锐政治洞察力并且富有企业家冒险精神的吴仁宝，曾一举奠定华西村集体经济的模式，并且通过发展钢铁等传统工业，将这座偏居苏南一隅的村庄，魔术般地打造成了中国最富裕的农村典型。
吴协恩则试图扳动华西村发展的轨道，让华西村摆脱对传统工业的过度依赖，实现向消费、服务领域的转型。
“2003年上任以后，我提出了华西产业格局的未来发展目标，就是要在‘十二五’规划内，争取实现传统工业和三产服务业的利润贡献率达到两个50%的目标，”吴协恩说，“华西追求的不再局限于销售额和GDP的增长。”
在吴协恩大胆而富有想象力的经营思路下，华西集团这个村办集体企业开始进入到此前从未涉猎的金融投资、仓储物流、远洋海工以及农产品批发市场等领域。
这样的转型兼具探索与冒险的双重特征。
“2003年，华西村成为全国首个百亿村，积累了一定的资金实力，品牌知名度也得到了一定的提升，具备了进入金融投资行业的基本条件。”吴协恩认为，进入金融业并非心血来潮。
与此同时，华西集团投资了多家国内金融服务机构。截至去年末，华西集团持有东海证券有限责任公司5.988%股份、广州农村商业银行股份有限公司1.31%股份、江苏银行股份有限公司2.73%股份、江阴浦发村镇银行股份有限公司10%股份、中国重汽财务有限公司0.127%股份、中钢期货有限公司2%股份、江苏金苏证投资发展有限公司1.0077%股份等。
就介入金融服务行业的深度和广度而言，华西村远远超出外界的想象，但质疑声音也随之而来：这样一个依靠传统工业起家的村办企业，是否真正理解金融的本质，以及是否有足够的驾驭资本的能力。
“关键问题不是从第二产业向第三产业的转移，而是如何升级原有的第二产业，实现创新驱动。”刘强认为。
但对于进入金融服务业，吴协恩态度坚决：“我们发展金融的原则是：对于我们能做的，我们加紧做。对于我们不能做的，我们就通过合作来积累经验，等待条件成熟后自己做。像我们在投资担保公司、典当公司的基础上，成立了集团财务公司这一非银行金融机构，做好筹建银行的前期工作。”
吴协恩将创办银行作为华西村拓展金融业的最终目标，这也成为华西村转型野心的一个缩影。但华西村觊觎的产业远不止金融，它还将投资的触角伸向了远洋运输、海洋工程、农产品市场、房地产开发等众多领域。
“2008年爆发金融危机，那时候，国内外经济低迷，海运价格一路走低，许多航运公司不得不通过抛售船只降低损失。”吴协恩说，“许多船只的价格接近废钢价格，只有原先的三分之一。于是我们果断出手，购买了5艘二手船，进入了船运业。”
在海上，华西集团还组建了一支专业的海洋工程施工船队，配备了单钩吊重能力亚洲第一的4500吨全回转起重工程船“华西5000”。
“第一个五年发展规划，即组建一支具备300米水深以内施工作业能力的海洋工程规模船队，逐渐由国内走向国外、近海走向深海，打造‘华西海工’品牌。”吴协恩习惯用“五年计划”为华西集团制订发展的目标。
“我对村民讲过，未来我们企业的销售额可能不一定会增，甚至可能会减少，但是我们的利润一定要力争增长。”吴协恩说。
对利润的渴望，推动着华西村不断进入新兴产业。2012年前三季度，华西集团仓储板块的毛利率达到74.07%，金融板块的毛利率达到80.35%，物流板块的毛利率为30.86%，转型初见成效。
但这些空间分布广阔、彼此缺少关联的投资项目，也让华西村的转型给外界留下眼花缭乱的印象。
与此同时，资本密集型的多元化投资一定程度推高了华西村的负债率以及对外部融资的依赖，标志性的事件为2009年华西集团曾发行规模达到20亿元的企业债券。
在2009至2012年期间，华西集团的资产负债率呈现出逐年上升的趋势，截至2012末，负债合计248.9亿元，资产合计378亿元，资产负债率达到65.8%。
“龙希大酒店”寻找客源
多元化的策略有助于分散投资的风险，但华西村面临的问题在于，并不是每项投资都在实际经营中无可争议。
如何让龙希大酒店826间客房住进客人，成了令华西村管理者伤透脑筋的问题。
根据华西村制订的收入分配原则，村民作为华西集团的原始股东，每年除工资奖金以及各项福利待遇外，还会根据持股比例获得一定的股息。但自去年开始，分配政策出现调整，目的之一便在于为龙希大酒店提供足够的客源。
2012年，华西村派发股息的股息率为18%，即村民持有100万的股份，可以获得18万的分红，但18万分红当中，只有6万元现金，其余12万均以可在龙希大酒店内使用的消费券的形式发放。
通过发放消费券以替代部分现金分红，华西村借此“鼓励”村民入住酒店，并称此举为“扩大内需”。
“我们通过安排村民轮流入住，让老百姓享受到了华西的发展结果，也感受到了特色社会主义制度的优越性。”吴协恩称，龙希大酒店的造型为“三足鼎立”，三根柱子中的一根，当初就是专门为提高村民的生活质量、让村民能够享受到酒店公寓式生活而设计。
但实际上，这从一个侧面反映出龙希大酒店在经营方面遇到的困难。
被视为转型标志的龙希大酒店，由于缺乏经济上的自生能力，不得不依赖村集体某种形式的补贴，这很难说不是一个讽刺。
2012年底，最高决策层提出“八项规定”，控制三公消费，这给包括龙希大酒店在内的整个高档酒店业都带来明显的不利影响。今年3月，华西村前任书记吴仁宝去世，导致前来华西村考察、学习的团队数量开始减少。
为了推动旅游业，华西村“无中生有”地推出了直升机观光项目，希望吸引更多的游人，但和龙希大酒店一样，这一项目也承受着巨大的争议。
2011年华西村组建了中国首家村办通用航空公司———江苏华西通用航空有限公司，初期投资1亿元，目前拥有一架AS350B3型直升机和一架MD902型直升机。如果有游客愿意，可以花费1000元登上直升机俯瞰华西村的村貌，全程15至20分钟，但愿意登上直升机的游客并没有想象中的那么多。
“对游客来说，收费过高，对华西村而言，这一收费则不足以覆盖飞机飞行的成本。”一位村民表示。
为了弥补损失，华西村购买的两架直升机的用途，正在从空中旅游拓展至火灾救援、海上急救、商务运输，其中一架飞机还被出租到了湖南，进行矿产资源探测。
“产业转型需要找到华西的优势，一如之前发展重化工业和纺织业等。产业转型需要新的人才和知识技能的升级，而不仅仅是廉价劳动力和吃苦耐劳的精神。”美国圣劳伦斯大学助理教授侯小硕说，“旅游业也应该有华西自己的特色，从我2010年重回华西的那次经历看，它已经发展得很像一个形似而神不似的迪斯尼主题公园了。”
发展旅游业所遭遇的尴尬，同样也在华西村新进入的远洋运输领域出现。2011年以来，受到全球航运业务不景气的影响，各大型海洋运输企业的经营业绩均出现不同程度的下滑。即使中国远洋这样的行业龙头，也难以幸免，2011年、2012年亏损高达104.49亿元和95.59亿元。
华西集团虽然在2008年以抄底的价格购买了5艘二手船，目前也仅能维持微利的状态。被寄予厚望的远洋运输业，一时仍难以成为利润增长的发动机。
“这个市场（远洋运输）要说预期的话，谁都说不准，就像一头猪在地上，打它一棍子，你知道它往哪里跑？”江苏华西远洋船舶管理有限公司总经理高益新的比喻流露出无奈的情绪。
而这也成为华西村转型的某种隐喻。
治理与管理
“从六十年代一直到现在，华西村一直受到争议，但是没有关系，争议也会让头脑更清醒，我们也不会因为争议而改变方向，因为我们认为做的是对的。”华西村精神文明开发公司总经理孙海燕说。
2003年，76岁的吴仁宝将自己执掌42年的华西村最高权力移交给了四子吴协恩，自此之后，外界对于华西村日趋家族化的管理模式便争议不断。
复旦大学教授周怡在其著作《中国第一村——华西村转型经济中的后集体主义》中指出：“家族政治取代原有的集体主义的村庄政治，发生在吴仁宝当家之后。即正是作为华西村领袖的他，把村庄权力逐步从集体移向他的亲子、他的家族，使得原本一个杂姓村落因此有了行使权力的意义……当权力体现家族符号时，利益同样垂青在这个家族。”
根据华西村宣传材料的描述，吴仁宝育有四子一女，包括第三代、第四代，共有33人。除吴协恩担任村党委书记、华西集团董事长外，华西村的多数产业均由吴仁宝家族成员分管，其中长子吴协东主管建筑装潢，次子吴协德主管冶金，三子吴协平主管旅游，独女吴凤英则主管物流，而财务、酒店、海洋工程等产业或部门也都由吴仁宝家族成员担任管理要职。至于吴仁宝家族在华西村的持股比例，外界无从得知。
“集体模式理论上是可以的，但有两个条件，一是产权清晰，可以具体到特定个人，二是村民能够有效参与决策。如果缺少这样一个参与结构，企业势必会出现内部人控制的现象。”温克坚认为。
但孙海燕并不认同这样的观点：“要说民主，华西是真正的民主，一百多人的党委班子当中，47%为本村村民，53%来自五湖四海，中层管理人员中更是超过七成为外来人。”
吴协恩也介绍：“每月，华西都会举行村民大会，保证村民及时了解集团公司的动态。而集团公司一旦有大的投资或项目，则会透过村民大会征求意见，村民同意方可执行。”
328米高的龙希大酒店伫立在被工厂、别墅包围的田间，从某种意义上，正象征了华西村坚持特殊的经济发展以及企业管理模式的决心，以及这种模式所面临的挑战与争议。