本章节主要阐述采购作业流程及作业标准规范。采购作业流程可以分为合同授予前和合同授予后，合同授予后流程包括合同授予、合同管理和供应商管理，其他的则为合同授予前流程。合同授予前流程主要是供应源搜寻，即从定义需求规格开始到商务谈判或合同谈判的整个过程。这样分的目的，是更有助于实现采购的专业化和规范化管理。
1、识别申购需求
需求管理的重要性前面已作阐述，作为决定采购成本的大头和源头以及采购管理发展的高级阶段，其重要性不言而喻。
做好需求管理，除了积极早期介入、沟通协调需求计划和做好客户管理外，日常管理主要依靠审核和确认采购需求，审核申购手续，做好申购作业管理。现在流行OA线上自动化办公，可以在OA系统里建立相应的采购作业和审批流程，以审核申购手续。
不同公司有不同的申购作业流程、审核流程和审核权限及标准，但大体上按物料品类可以分为以下几种申购手续：
1.1零星物资：使用《零星物资采购申请单》（或其他相应名称，如OA系统里建立《零星物资申购流程》）申购。
有的公司叫低值易耗品，包含零星服务（可以界定预算金额上限，如不超过1万元，即<1万元），或者叫零星物料及服务，或者叫低值易耗品及零星服务，一般包括备品备件、劳保用品、办公用品、试剂耗材、后勤物资、食堂物资、福利物资、加工件和零星维修。可以界定零星维修预算金额上限，如不超过1万元，即<1万元。
1.2资产类物资：使用《资产购置申请单》（或其他相应名称，如OA系统里建立《资产购置流程》）申购。
资产类物资包括固定资产、无形资产和外包服务；相对于零星服务，这里外包服务指预算金额大于等于1万元的外包采购的服务，如电梯维保、消防设施维保、安保服务、保洁服务，不包含预算金额大于等于1万元（或其他界定金额，比如有的公司财务界定资产大修改造和更新的金额下限为10万元）的工程维修和设备维修等涉及固定资产大修改造和更新的需求；有的公司还包含特定含义的低值易耗品，若包含特定含义的低值易耗品，则上面的零星物资就不命名低值易耗品，以免定义混淆。
固定资产：指为生产商品、提供劳务、出租或经营管理持有的，使用寿命超过一个会计年度的有形资产。以单价2000元（含）以上，使用年限超过1个会计年度的有形资产作为定量判断标准。其包含但不限于房屋建筑、生产设备、运输工具、科研设备、办公设备、家具用具、电器等。
无形资产：是指企业为生产商品、提供劳务、出租给他人或者为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产。比如商标、专利和系统软件等。
低值易耗品：指企业能够多次使用、逐渐转移其价值但仍保持原有形态不确认为固定资产的有形资产。应区别于作为存货确认的配件仓库的备品备件。相应资产管理制度可以规定低值易耗品定量判断标准为满足下面条件之一：
①单价500元（含）以上,2000以下，使用年限超过1年的有形资产；
②单价超过2000元（含），使用年限大于半年，但不足一年的有形资产；
③单价不足500元，但单次采购金额超过10000元（含）的有形资产，如塑料托盘、周转筐。
1.3资产大修改造和更新：使用《资产大修改造更新申请单》（或其他相应名称，如OA系统里建立《资产大修改造更新流程》）申购。
固定资产更新改造是指以新的固定资产替换到期报废的旧的固定资产，或以新的技术装备对原有的技术装备进行改造。
涉及固定资产大修改造和更新，可以界定预算费用金额下限如费用预算≥1万元（或其他界定金额，比如有的公司财务界定资产大修改造和更新的金额下限为10万元），包括工程维修和设备维修。
1.4生产性物料/BOM物料清单：物料需求计划MRP，ERP系统里申购。
有时需求也会来自立项报告（项目计划书）中的需求明细清单，偶尔也会用到OA《需求会签审批》。项目上的申购需求，全部使用OA《项目采购需求申请单》。
确认申购需求的合理性：指定品牌是否合理，预算是否合理，自制或外购是否合理，维修或购新是否合理，如果申购需求不合理，采购有权提出意见建议；如需求很不合理，比如申购需求追求高大上预算过高，包材或零配件需求数量过多易造成呆滞，需将建议反馈给公司领导定夺。
确认申购需求的明确性：物料品名、参考品牌、参考生产厂家（或产地）、规格、型号、材质、技术参数、数量、价额预算以及费用归属部门等，加工件需提供样品和设计图纸。若是维修改造，需要明确效果要求，或有参照物，或有设计效果图。若是服务类需求，须提供服务标准或对标。如果申购需求非常模糊，不明确，费用归属不清，采购有权提出意见建议，视情况可退回申购单，但要注意工作方式方法，最终目的是解决问题，比如提供物料规格清单，让供应商早期参与ESI。
2、确认采购需求（定义需求规格）
定义需求规格的重要性：万事开头难，好的开始就是成功的一半。需求规格决定了产品百分之七八十的成本。
2.1明确采购需求
2.2定义需求规格
规格就是一份需求陈述，应满足的要求和条件，有两种类型：
1）一致性规格，符合买方提出要求的具体表述，如蓝图、设计图、配方、化学成分、样品、指定的牌号、品牌型号等。
2）性能规格，买方对供应品的期望，包括其能够实现的功能和应达到的性能水平，以及买方使用该物品或服务想要达到的结果或目的。
确认申购需求的明确性：若是维修改造，需要明确效果要求，或有参照物，或有设计效果图。若是服务类需求，须提供服务标准或对标。如果申购需求非常模糊，不明确，费用归属不清，采购有权提出意见建议，视情况可退回申购单，但要注意工作方式方法，最终目的是解决问题，比如提供物料规格清单，让供应商早期参与ESI。
2.3确认合适的采购数量
2）独立需求：需求量与最终产品的规格和生产量没有直接关系，如维修零配件、办公用品和劳保用品，根据过往平均使用量或预计使用量来确定采购量，同时考虑安全库存量，最低订购量，经济采购批量，储备采购量（保证供应安全，如瓶颈产品，季节性供应产品，价格波动幅度大的产品逢低买进）。
3、采购策略决策
3.2确定采购类型：简单的重复采购，有限改动的再次采购，新的采购。
1）简单的重复采购：选择已有合格供方，按年度定价或前次定价价格直接采购；若市场行情有变，则须按规定重新询比议价。
2）有限改动的再次采购：选择已有合格供方，若报价同前，按年度定价或前次定价价格直接采购；若价格不一样，则须重新询比议价（包括独家议价）。
3）新的采购：现有合格供应商匹配，则进行成本分析和询比议价；若现有合格供应商不匹配，则进行供应源搜寻。
3.3自制与外购决策：要决策自制还是外购，维修还是购新，外购成品还是委外加工，原生产厂家还是贸易商，贸易商的性质和层级以及匹配度与合作条件。
3.4做采购策略决策时，还要注意其他事项：
1）确定采购需求的同时，需要进行采购政策决策，选择采合适的采购策略和方式。
4）对于大宗原物料和生产设备，是否自制需要公司管理层决策，如已有加工车间，则可以直接采购；对于加工普通零配件，有加工设备，则需拟定采购材料清单，如需购置加工设备，则需要公司管理层决策。外购，是外购现成品，还是委外加工；外购成品，是从原供应商处采购还是从原生产厂家采购（二者有可能是一家），还是从中间贸易商或代理商采购，是外埠采购还是本地采购，是线上采购还是线下采购。选择时考虑因素：采购战略需要如资源可控性，成本效益分析，采购周期分析，获取难易程度分析等。
5）维修还是购新决策：根据两种采购方式的采购性价比和采购周期进行判断。
6）制定采购计划并实施，对于生产性物料需要制定年度采购计划和采购预算。
总之，选择不同的采购策略，决定了适用不同的采购流程和制度，直接影响下一步采购行为。
3.5各采购物料适用的采购流程和管理制度
生产性物料：生产性物料采购作业流程、《生产性物料采购管理制度》、《新品上市采购管理制度》
资产类物资：资产采购作业流程、《资产采购管理制度》
零星物资：零星物资采购作业流程、《零星物资采购管理制度》
其他流程和制度：供应商管理作业流程、《供应商管理制度》、《关于规范采购付款手续的通知》
采购某种物料，就要遵守某物资采购业务适用的采购业务流程和管理制度。
4、拟制合同条款
此流程节点，是参照CIPS系列丛书《供应源搜寻》，与我们通常理解意义上的采购作业流程不同，不过有它的合理性，即是通过拟制合同条款，确定我们需要达成采购交易的商业需求和目的，确定下一步行动的方针和策略，要采取的采购策略特别是商务谈判的目标、内容和策略。同时，在与供应商议价过程中，要主动与供应商沟通协商合同条款。
4.1选择合同版本
是选择我方合同版本，还是对方合同版本；是新拟合同，还是采用格式合同。原则上，优先选择我方格式合同。
4.2拟制编写合同条款
5、市场搜寻识别潜在供应商
5.1制定实施供应源搜寻战略
结合卡拉杰克采购定位矩阵和品类管理战略，制定供应源搜寻战略和供应商分类策略，选择合适的寻源方式，如多供应源搜寻、单供应源搜寻与双供应源搜寻、伙伴式供应源搜寻、独家供应源搜寻（供方市场垄断），注意供应商转换的成本和风险。
5.2制定实施供应源搜寻计划
5.3搜寻潜在供应商的信息
5.4开展采购研究
搜寻供应商时，需要开展采购研究，如需求分析、供应商分析、供应市场分析和对标分析，特别是对于生产物料和基建工程项目及大宗设备采购。
5.4.1需求分析：确定合适的采购数量，预测长期需求情况、质量技术要求及发展趋势、新产品开发情况和新技术创新应用情况，确认采购型态、产品生命周期、采购方式、采购品项定位以及与厂商未来关系。
5.4.2供应商分析：分析现有供应商基础和供应源，评估现有供应商的能力和绩效，识别、选择和评估潜在供应商。
5.4.3供应市场分析
5.4.3.1价格分析：估算市场价格和行情走势，分析往年价格波动规律和价格影响因素，分析不f同供应商间的价格差异及决定因素。
5.4.3.2供应源风险分析：估测不同供应源的安全性或者风险性，分析影响因素，制定风险管理措施，工具：风险评估矩阵图。
5.4.3.3宏观环境分析PESTLE：评估宏观环境因素对于供应源搜寻决策的影响。
5.4.3.4内部因素分析IFE和态势分析SWOT。
5.4.3.5供应市场结构分析：供应市场的卖方结构、厂家数量、类型、实力、生产设备和工艺技术水平、地域分布、供应量、产品定价方法和差异化程度，买方数量、市场性质和竞争程度，应用工具：波特五力分析模型。
5.4.4对标分析：我方竞争对手的供应商基础、结构、绩效和供应价格水平，特别是相同供应商在我司和竞争对手间的供应结构、价格水平和资源分配情况，竞争对手的采购战略、采购策略、采购优劣势、议价优势、供应链管理水平、品类战略、寻源战略和需求量评估。
5.4.5供应商不同特性分析：多元化还是专业化；不同性质：自然人，个体户，私营，国有，外资。
特别说明：采购作业流程讲到了这里，需要注意的是，采购业务流程各个步骤不是完全意义上的先后关系，有的业务活动是并行的或相互穿插的，如定义需求规格和采购策略决策，供应市场分析和供应商选择评估。
6、供应商选择评估
俗话说，买得好不如选得好，谈得好亦不如选得好。供应商的绩效就是采购的绩效，供应商供应的结果，就是采购的结果。作为采购人员，要充分地、全面地和深刻地理解供应商选择评估对于采购业务和采购管理的重要性，对于后期采购谈判、采购定价、合同授予、合同管理和供应商管理的重要作用，对于采购绩效和采购结果的关键作用，对于实现采购部门职能和价值的重要意义。
供应商评估的四个步骤：计划与准备、执行和评判、评估和结果报告、推荐与反馈。
6.1供应商评估和选择的流程
6.1.1明确供应商选择标准：明确新供应商开发需求和要求，明确新供应商选择标准。
6.1.2.供应商资格预审/初评：根据收集到的有关潜在供应商信息资源，对其进行初步筛选评估和资格预审，主要是文件调查，形成书面文件《供应商资料调查表》或《供应商调查问卷》。
拟定和发布初选供应商的标准，结合公司实际需要和发展要求，适时进行更新。供应商初选标准内容包括必要条件（有效资质证件、生产经营规模、人员素质、生产设备和检验设备、系统能力、质量保证、财务能力、技术能力和商务能力）和可选条件（比如供应商的组织文化、上下游网络注册资本、环境、可持续性和社会责任），具体以《供应商管理制度》为准。
6.1.3样品检验和试用：需要提供样品的，对样品进行检验；需要试用的，根据实际需要进行小试、中试和批量递增性试验。
索样检验：适用于原辅料、包材和广宣品等采购；包材新品采购，需要打空白样试包装；广宣品采购需根据实际需要让供应商进行打样和样品确认，并考虑打样成本是否划算。
生产性小批量或逐批递增性试用：适用于原辅料，即进行小试或中试。
6.1.4现场考察和评审：需要现场评审的，对潜在供应商进行现场验证评审，形成《供应商现场评审表》。
6.1.5潜在合格供方评定：以上评估合格后进行潜在合格供方评定，并纳入《潜在供应商名册》。
6.2供应商评估常用的工具
A、雷卡特尔的供应商选择“10C”模型：①供应商履行合同的能力；②供应商满足采购组织目前和未来需求的产能；③供应商对关键价值要素（质量、成本、交期和服务）和与采购组织保持长久关系的承诺；④供应商有现成的控制系统；⑤现金资源（财务状况良好，稳定，盈利性，现金流，偿债能力）；⑥在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性；⑦成本；⑧供应商与采购组织的兼容性；⑨合规性；⑩有效沟通。
B、莱森和法灵顿《采购与供应链管理》关于供应商选择的八个角度：财务、生产能力和设施、人力资源、质量、绩效、环境和商业道德、IT技术开发与应用、组织架构。
公司可以根据以上评估要素设计适合自己的《供应商初选评估表》（或叫《潜在合格供方评定表》）。
6.3收集和验证供应商的信息
怎样收集和验证供应商信息？方法如下：①供应商自我评估；②供应商公开的财务信息；③供应商填写的资料收集表或调查问卷（信息索取函RFI）；④客户和采购同行推荐意见（以及行业协会的评价）；⑤工作抽样：样品抽检，服务试用；⑥现场评审和能力调查；⑦检查供应商的认证、鉴定以及获奖证书。
6.4供应商选择评估时应采取的策略和注意事项
6.4.1供应商是资源，好采购就是让供应商资源价值最大化，搜寻到能够帮助公司获得竞争优势的供应源是采购人员价值所在。
6.4.2选择适合自己公司需求的供应商，能够帮助公司在市场上获得差异化竞争优势的供应商。
6.4.3除了以上选择标准，还要根据“6R”原则、企业文化、价值观、技术机密需要、供应链、不同发展阶段、不同行业、不同市场定位等因素选择需要的供应商。
6.4.4选择供应商的时候，第一次就要把供应商选对，一次性把事情做好，否则后续可能会耗费很大的成本和代价。
6.4.5供应商选择标准注重于潜在供方是否在适合性、可接受性以及能力方面达到了买方的要求，着眼于买方组织日后的未来需求。
6.4.6供应商也不一定就是制造商，也可能是中间贸易商或经销商（代理商），根据供应商匹配度和实际需要选择。
6.4.8三个步骤筛选出最合适的供应商：供应商基本信息表（SBI），供应商自我评估，供应商评审（评估模型）。
6.4.9不同企业评审供应商，或对不同的供应商进行评审，因素和权重是不同的。常用的评估因素有质量、成本、交期、技术水平、环境、服务、安全和社会责任，即QCDTESSS。
6.4.10如何评审供应商的管理能力
①有无质量认证体系，组织架构是否完善，人员结构是否合理？
②看这个供应商有什么样的客户？
③看这个供应商有什么样的管理者？
④看接待、现场、仓库、卫生间和物流通道
由于供应商选择评估和供应商管理的内容和标准大部分是相通的，为便于区分，我们把合同授予前的供应商资格和能力评价叫供应商评估，合同授予后的合格供方资格评定、供应商能力开发、绩效评价和关系管理等叫供应商管理。
7.邀请报价或投标
常用工具：报价邀请RFQ，信息征询函RFI，投标邀请函RFP，常用的是询价函（Enquiry）。
报价邀请的内容：品名、规格、数量、单位、单价、金额、费用、交货条件、付款条件、价格条款、质量和技术标准、安装调试和验收、售后服务与保证期限、回复截止日期、采购负责人，并要求供应商提供报价单（需有报价明细）。
8、分析报价并选择最有希望的供应商
8.1供应商定价策略和方法评估
拿到供应商报价后，首先分析供应商如何定价的，如影响定价决策的因素、定价策略和方法，以此分析供应商价格的相对合理性。
供应商定价策略：基于成本定价，基于价值定价，基于竞争定价。多数情况下，供应商报价会采取基于成本定价，多采用成本加成定价法。
基于成本定价的价格构成要素：直接成本（直接材料，直接人工），间接成本（间接材料，间接人工，合计为制造费用）、期间费用（销售费用<含物料配送费用>、管理费用，财务费用）、税费、利润。还需要理解固定成本、可变成本、边际成本、贡献等概念，有助于和供应商议价谈判。
8.2价格分析
分析供应商报价的基础是否一致，对我方采购需求是否充分理解，分析报价之外的因素如附加成本、前置期和质保修条款。
*所有供应商的成本计算方式都一样吗？
*是否所有的成本都已知晓，还是需要进一步的信息？
*各家成本分别包含了什么？
*低价格背后的动机和因素是什么？是这个供应商的确很有竞争力，还是说这个低价意味着这个供应商将在质量上做出牺牲？
*不同供应商提供的产品或服务规格是否有实际差异？超出规格要求的提供是否有实际意义？
*不同供应商提供的服务水平是否有差异？超过期望的服务是否有实际意义？
*供应商串通报价的可能性
8.2.2询比价分析
询价原则：货比三家，即比质，比价，比费用，比及时性，比服务。
注意事项：
*参与比价的客户不得少于三家，对于采购金额大于10万元的不得少于5家。
*不是简单的找三家客户来比价，前提时适合于我公司质量要求的品牌进行价格比较，不同的品牌的比较（包括国内及国外品牌，说明品牌差异），对同一品牌进行不同销售渠道的比较。原则上是同一需求规格对比；需求规格不同的比如涉及维修改造，方案不同的，说明差异和原因。
*对该产品及其替代品进行价格及质量综合比较。
*对该行业较有影响力的进行品质比较。
*对同一销售渠道进行不同地区的比较。
8.3成本分析
了解供应商成本核算方法，分析供应商产品成本构成。
此处的成本分析指的是供应商成本分析，在此不讨论分析采购成本（供应商的成本和价格只是采购总成本的一部分）。
*了解供应商成本核算方法：边际成本计算法、吸收成本计算法、作业成本核算方法和生命周期成本核算方法。
*要求供应商提供成本构成分析表或报价明细表：详细列明材料成本（材料品名，型号，规格尺寸，材质牌号，厂家或品牌，数量，单位，单价，金额）、人工成本、制造费用、期间费用、税金、运费、利润、合计金额等。
*根据公开数据、历史数据或市场调研数据，评估供应商成本构成数据的合理性。
8.4报价选择标准
报价选择标准：最低价格、最佳价值（亦叫经济最有利标）
选择最有希望的供应商1-2家，准备与之谈判。
9、谈判以获得最佳价值
9.2商务谈判的内容：价格谈判与合同谈判。
9.3价格谈判：遵守谈判流程，采取灵活的谈判策略，运用娴熟的谈判技巧，以获得最低价格或最佳价值。
9.3.1价格谈判的要素
*价格调整和额外费用增加的方法
*价格核算明细
*供应商可提供的折扣以及生效条件
*双方对价格的可接受性（对价格合理性的判断是否一致）
9.3.2价格条款
*固定价格协议
*价格调整或成本节约激励协议
*成本加成协议
9.4合同谈判
开展价格谈判的同时，有时也会涉及合同内容（合同条款）的谈判，以获得有利的合同条款，避免只谈价格不谈合同，防止因供应商悔价使得之前谈判徒劳无功。
注意谈判过程中，每次谈判会议结束都要整理备忘录，双方签字确认。
10、中标供应商及价格审批（提交采购定价流程）
按照公司采购管理制度的规范和要求标准，将谈判结果（主要是中标供应商及价格，还可以包括项目建议方案）形成报告，提交公司审批；OA系统建立采购定价审批流程的，提交采购定价流程。
10.1零星物资：单个物料首次采购或复购时行情上涨，单价≥1千元或单批次采购金额≥5千元（不得故意拆分订单量）；维修改造单批次采购金额≥2千元（不论物料品种多少，不得故意拆分单量）。
10.2资产和生产性物料：首次采购，或重复采购行情有变化时，所有物资全部需要提交定价流程。
10.3基建项目：首次采购，或重复采购行情有变化时，所有物资全部需要提交定价流程。
10.4其他情况：其余情况，采购员自行询比议价采购，不强制要求提交采购定价流程。
10.5注意事项：
*常规零星物资开展年度集中定价，每年至少提交一次定价流程。